커넥티드 컴퍼니

"프로세스가 어떤 바보도 일을 할 수 있게 만들어준다면, 파드는 어떤 경우라도 전체적인 실패를 막아준다는 장점이 있다."

이 책의 스토리라인은 너무나도 놀랍다.

유저 센트릭한 서비스 사례를 필두로 왜 유저 센트릭한 서비스가 중요한 지 설명하고,

이러한 유저 센트릭한 서비스를 만들기 위해서는 복잡성에 대한 이해가 필요하다고 한다.

복잡성을 잘 다루려면 학습하는 조직/다양성을 잘 받아들일 수 있는 조직이 되어야 하는데

기존의 조직구조에서는 안되니, 파드라는 단위가 네트워크로 연결된 프랙털 조직을 만들어야 된다고 한다.

이런 조직을 만들기 위해서는 플랫폼을 제공해야 하고,

플랫폼을 통해 조직의 구성원들은 반복적인 행동을 만들고 이는 곧 습관이 된다.

애자일한 조직을 왜 만들어야 하는지, 그리고 어떻게 만들어야 하는지에 대한 이해는

이 책의 스토리라인을 통해 습득할 수 있다. 

데이브 캐롤이라는 캐나다 가수가 2008년 유나이티드항공을 타면서 애지중지하던 자신의 기타를 화물로 실었다. 비행기는 시카고의 오헤어 국제공항을 떠나 오마하로 갈 예정이었다. 인부들이 다른 짐을 마구 던지는 것을 본 그는 걱정이 되었지만 애써 참았다. 아니나 다를까, 오마하에 도착해 짐을 찾은 그는 3,500달러짜리 테일러 기타의 목이 댕강 부러져 있는 것을 발견했다. 그는 항공사에 이 사실을 알렸지만 항공사는 24시간 내에 신고하지 않은 점을 트집 잡아 보상을 거부했다. 그로부터 9개월동안 항공사와 길고 긴 싸움을 벌였지만 아무런 결과도 얻지 못하자 화가 머리끝까지 솟은 그는 ‘유나이티드는 기타를 망가뜨린다’라는 노래를 만들어 뮤직비디오를 유튜브에 올렸다. 그 노래의 후렴구에는 “다른 비행기를 타든가 차로 갔어야 했어, 유나이트디는 기타를 망가뜨리니까”라는 가사가 반복적으로 나온다.

우리가 가진 돈을 이런 영리 은행에서 빼내 비영리 신용조합으로 옮긴다면, 의식 있는 소비자는 비윤리적인 관행을 고집하는 기업들로부터 등을 돌릴 것이라는 뚜렷한 메시지를 전달할 수 있을 겁니다.”

크리스천이 시작한 이 캠페인은 곧 엄청난 규모로 커졌다. 사흘이 채 안되어 8,000명이나 되는 사람들이 함께 하겠다고 약속한 것이다. 

“이제 정말 질렸습니다. 수수료가 오르는 것도, 필요할 때 돈을 찾을 수가 없는 것도, 내가 가진 얼마 안 되는 돈을 가지고 그들이 내 형제, 자매들을 억압하는 것도 모두 진저리가 납니다. 그래서 저는 일어섰습니다. 얼마나 많은 사람들이 저와 함께 일어서주셨는지 알고 정말 깜짝 놀랐습니다. 이 캠페인에 참여하는 사람이 한 명, 한 명 늘어날수록 제 가슴도 벅차오릅니다…

‘은행 옮기는 날’ 하루 전인 11월 4일, 이미 65만 명이라는 어마어마한 사람들이 도합 45억 달러를 각자 사는 지역의 신용조합으로 옮긴 뒤였다.

뱅크오브아메리카는 바로 그 주에 수수료를 부과하기로 한 계획을 전면 백지화했다.

모든 것이 서비스다.

서비스는 제품처럼 외딴 곳에서 디자인하고 생산할 수 없다. 서비스는 고객과 공동으로 창출되며, 다양한 집단 서비스와 상호 의존 관계를 갖는다.

서비스를 주업으로 하는 기업은 효율적인 공정을 중심으로 디자인할 수도, 조직할 수도 없다. 서비스 기업은 고객과 그들의 경험을 중심으로 조직되어야 한다. 이것은 대량생산과 대량마케팅 패러다임을 완전히 뒤집어놓은 것과 같기 때문에 많은 기업이 이런 사고바식을 채택하는 데 크나큰 어려움을 느낀다.

제품 중심적 사고에서는 제품이 가치창출 과정의 핵심을 차지하고, 고객서비스는 최소한으로 줄여야 할 비용에 불과하다. 하지만 서비스 중심적 사고에서 보면 제품이야말로 비용을 발생시키는 주체고, 서비스는 가치창출 과정의 핵심이 된다.

반드시 고객이 그  가치를 정의 내리고 결정하는 과정에 참여해야만 한다. 예를 들어보자. 아무리 멋진 자동차라 해도 경제적인 면에서는 고객이 지불할 용의가 있는 금액만큼만 가치를 갖는다. 기업이 할 수 있는 일은 제품과 가격, 가치제안을 고객에게 제시하는 것뿐이다. 가치가 창출되려면 궁극적으로 고객이 그것을 받아들여야만 한다. 

우리는 서비스의 흐름을 하나의 공정으로 생각하는 경향이 있다. 하지만 서비스와 공정은 엄연히 다른 것이다. 공정은 원인과 결과가 선형으로 이어진 것으로서, 세심히 관리하면 예측 가능하고 안정적인 결과를 내놓는다. 하지만 서비스는 다르다. 공정은 일관성과 균일성을 목표로 고안되는 반면 서비스는 제공 시점마다 고객과 함께 공동창출된다. 이 둘의 차이점은 피상적이 아니라 근본적이다.

고객은 잘 기름칠 된 기계처럼 돌아가는 기업에 엄청난 복잡성을 안긴다. 게다가 경쟁자와 협력업체마저도 끊임없이 자사의 시스템을 바꾼다. 멋진 산봉우리와 계곡이 있는 안정된 풍경이 아니라 마치 거대한 바다의 파도처럼 끊임없이 바뀌는 풍경이 우리를 반긴다. 고객과 경쟁자, 협력업체들이 변화에 적응하기 위한 조치를 취할 때마다 서로에게뿐만 아니라 이 풍경에도 영향을 미친다. 그래서 어제의 세상에 맞게 설계된 조직이 내일의 세상에도 적응할 수 있을지는 아무도 장담할 수 없다.

비용절감은 위험한 일이 될 수도 있다. 어느 한 분야의 비용을 줄이면 의도치 않게 다른 분야의 비용이 올라갈 수 있다. 고객이 단 한가지 원하는 것을 얻기 위해 서너 번 전화를 걸어 직원 서너 명과 통화를 했다고 치자. 이때 화가 난 고객이 결국 포기하고 다른 회사를 찾아 떠난다면 어떤가? 불만족스러운 서비스를 이유로 떠난 고객 대신 다른 고객을 유치하는 데 드는 비용은 어떤가? 진정으로 고객을 섬기는 기업은 고객을 관리하고 유지하는 데 드는 비용이나 마케팅비가 매우 낮다. 만족한 고객은 그 어떤 마케팅 부서보다도 유능하기 때문이다.

고객에게 초점을 맞춘다고 해서 반드시 모든 소비자의 마음에 들어야 한다는 건 아니다. 중요한 건 당신의 고객이 누구인지, 그리고 그 사람들이 무엇을 중요하게 여기는지 명확히 이해하는 것이다.

사진의 미래에 필름이 설 자리가 없음을 깨달았을 때 코닥의 의사결정자들은 무슨 생각이 들었을까. 모르긴 해도 견딜 수 없는 두려움을 느꼈을 것이다. 하지만 동시에 당장 필름생산에서 벗어나 디지털 세상을 준비하기 시작해야 한다는 일종의 의무감도 느꼈을 것이다.

의구심이 들 때는 회사 안에서 정답을 찾으려 애쓰지 마라. 고개를 돌려 시장을 바라보아라. 다시 한 번 고객과 소통을 시작하라.

분업이 시스템을 더욱 효율적으로 만들어주는 건 사실이다. 하지만 일을 특화된 과업으로 더욱 세분화하다 보면 근로자는 자신이 하는 일의 궁극적인 의미와 목적을 모르게 된다. 자신의 작고 꽉 막힌 상자 안에서 똑같은 일만 계속하다 보면 큰 그림을 보지 못해서 아주 좁은 시각으로 행동하고 의사결정을 내리게 되는 것이다.

월요일 회의는 업무의 조율이라는 한 가지 문제를 해결한다. 대신 다른 문제를 발생시킨다. 일할 시간이 줄어든다는 것이다. 이때 회사는 회의시간과 업무시간, 즉 조직과 실행 사이에 균형을 잡아야 한다. 업무를 서로 조율하는 데 시간을 너무 낭비하면 서로의 업무에 대해 잘 알 수는 있어도 제때 일을 해내지 못할 것이고, 실행하는 데에만 너무 많은 시간을 쏟으면 서로의 일을 방해하거나 중복되는 일을 할 수도 있다.

복잡성은 다음 세 가지 요인과 함수 관계에 있다. 첫째는 개별 노드(교점, 이 경우 기업)의 수, 둘째는 연결이나 잠재적 연결(경쟁자뿐 아니라 협력업체나 다른 협력자)의 수, 그리고 셋째는 네트워크 속 변화의 속도다. 이 세 가지를 모두 합쳐 생각해보면 개별 기업의 강점이 오래 힘을 발휘하지 못하고, 경쟁 여건이 끊임없이 변화하는 불안하고 변덕스러운 환경이 나올 수밖에 없다.

군대개미가 공격에 나설 때 역시 벌레들이 흥분해 움직이기 때문에 새들은 군대개미 뒤를 따라다니는 법을 배웠다. 이러한 패스트팔로워 전략은 자연과 업계에서 흔히 찾아볼 수 있다. 맥도날드는 새로운 지점을 열 때마다 매우 복잡한 시장조사 기술을 이용해 후보지를 선정한다. 하지만 경쟁업체인 버거킹은 그저 맥도날드의 움직임을 지켜보고 있다가 그들이 매장을 열고 나면 가까운 곳에 자사 매장을 연다.

넷플릭스는 사용자가 휴대전화, 컴퓨터, 게임콘솔에 이르기까지 어떤 기기에서도 자유롭게 접근할 수 있는 스트리밍 서비스를 제공하고 싶어 한다. 그래서 넷플릭스의 사용자 인터페이스는 총 400개가 넘는 다양한 기기와 함께 공진화한다.

"나는 언제나 내부의 변화속도가 외부보다 느릴 때 끝이 가까워진 것이라고 믿었다. 중요한 건 그 시기가 언제냐다.” 붉은 여왕의 달리기에서 승리하려면 조직은 여러 면에서 변화를 감지하고, 반응하고, 적응해야 하지만 오늘날 이렇게 할 수 있는 능력을 갖춘 조직은 그리 많지 않다. 물론 그 길을 찾는 기업도 있을 것이지만, 그리 하지 못하는 기업은 살아남지 못할 것이다.

다윈은 이렇게 말했다.

“살아남는 것은 가장 강한 종도, 가장 영리한 종도 아니다. 살아남는 것은 바로 변화에 가장 민감히 반응하는 종이다.”

초연결 기업은 학습한다.

많은 사람들이 기업을 기계라고 여긴다. 하지만 기계는 학습할 수 없고, 따라서 적응하지도 못한다. 학습은 유기체만이 갖는 특성이다.

상황이 빠르게 변할수록 이것은 더욱 큰 문제가 된다. 기업은 기계가 아니라 복잡하고, 역동적이고, 성장을 멈추지 않는 존재이기 때문이다. 따지고 보면 기업도 특정 목적을 완수하기 위해 한데 모인 사람들의 집단이 아닌가. 그리고 사람은 유기체다.

과학적 관리에서 중시한 것은 바로 업무를 단어, 차트, 수치의 형태로 규정하고 측정하는 것이었다. 달리말해 눈으로 볼 수 있고 기록할 수 있는 것만이 중요하다는 것이다. 그리고 조직 내 개인이 유형적으로 규정된 성과목표를 얼마나 잘 달성할 수 있느냐에 따라 긍정적 강화(보상)와 부정적 강화(처벌)를 적극 이용한다. 이런 식으로 행동을 이끌어내는 방법을 ‘조작적 조건화’라 부르고, 이것은 과학적 관리와 마찬가지로 관찰 가능한 현상에만 초점을 맞추는 행동주의 심리학파에서 유래한다. 하지만, 이 이론에서 놓친 부분이 있었다. 성공을 좌우하는 여러 요소 중에서 쉽게 관찰하고, 계산하고, 문서화하고, 측정할 수 없는 것들이 많다는 점이다.

때로는 조직 중 일부가 격리되어 폐쇄계처럼 다루어질 수도 있지만 모든 조직은 근본적으로 외부세상과 끊임없이 에너지와 정보를 교환하는 유기적 개방계다. 타인의 통제를 받는 기계와 달리 유기체는 스스로를 통제한다. 이런 유기체도 개방계다. 기업은 각자의 의지를 가진 사람들로 이루어져 있다. 사람을 인도하고 다스릴 수는 있지만, 사람은 본디 그것을 좋아하지 않는다. 자기 일은 알아서 하고 싶어 하고, 지나치게 압력을 가할 경우에는 저항하고 일어선다.

셀오일의 임원 아리 드 호이스가 쓴 <살아 있는 기업 100년의 기업>이라는 책에 상세히 공개되었다. 셀은 40곳의 장수한 대기업을 연구했고, 그 중에는 400년 이상 지속된 곳들도 있었다.

흥미롭게도 이런 기업은 대도시와 많은 공통점을 가지고 있었다.

분배된 통제력 : 장수기업은 분권화되어 있었다. 회사의 경계선은 덜 명확히 그어져 있었고, 각 지역별 사업부는 전형적인 다국적기업에서 보는 것보다 훨씬 큰 자율권을 가지고 있었다.

강한 정체성 : 조직은 다소 느슨하게 제어되는 반면 구성원들은 강한 기업문화를 토대로 서로 이어져 있었다.

목적의식을 이해하는 건 기계를 작동하는 사람이고, 기계 자체는 그것을 알 필요가 없다. 기계처럼 설계된 기업에서 고위임원들은 조종장치를 맡고, 개별직원은 기계 속 톱니처럼 자신이 많은 일에만 집중하면 된다. 기계의 전반적인 목적의식은 이해할 필요도 없다.

하지만 살아 있는 유기체는 본질적으로 목적의식을 갖는다. 세상에 태어나 하고 싶은 일이 있는 셈이다. 목적의식이 없는 유기체는 의도 없이 움직인다. 하지만 본질적으로 유기체는 자신이 어디로 가는지 알 필요가 있다.

기업이 학습하고 적응하려면 기업을 이루고 있는 개개인들이 자신이 고객을 위해 무슨 일을 하고 있는지 완벽히 이해해야 한다. 해결 과제에 대한 강력하고 깊은 이해가 없다면 학습이 이루어질 길이 없다. 학습은 곧 특정 목표를 향한 전진이므로 사람들은 자신이 어느 방향을 향해 가는지 알 필요가 있다. 그렇지 않으면 단순히 기계 속 톱니처럼 정해진 기능만 수행할 뿐이다.

일터에서 학습하고 향상하고 있다면 단순히 제시간에 맞춰 출근해 주어진 일을 하는 것보다 더 많은 의미를 느낄 것이다. 성과가 향상되면 기쁨이 따른다. 게임 속의 승자, 한 반에서 1등을 하는 깊은 만족감 말이다. 다음 경기를 자신의 패기를 시험할 기회로 여기고 끊임없이 기량을 갈고 닦는 운동선수와 다를 바가 없다…하지만 당신의 기업과 경쟁자 모두가 고객이 원하는 것들을 제공한다면 고객의 기대치는 점점 높아지기만 할 것이다. 몇 년 전 고객을 충분히 만족시켰던 것이라고 해서 오늘날에도 반드시 그들을 만족시키리라는 보장이 없다. 달리 말해 학습하고 진화하지 않으면 뒤처진다는 뜻이다.

좋은 서비스란 고객의 목적의식과 기업의 약속, 그리고 수행능력이 완벽히 맞아떨어지는 경우를 뜻한다. 예를 들어 아마존에서 원하는 책을 검색하고, 구매 버튼을 클릭한 뒤 책이 약속대로 배송된다면 서비스는 성공한 것이다.

약속과 목적, 수행능력의 균형

원리는 다음과 같다. 당신의 약속이 고객의 기대 수준을 정한다. 고객에게 당신의 약속과 일치하는 목적의식이 생기면 고객이 그 일을 가지고 당신을 찾는다. 이때 당신이 고객의 기대치에 맞도록 그 일을 해내면 성공하는 것이다. 이처럼 서비스에서 성공을 거두려면 기업은 약속과 목적의식, 수행능력을 최대한 일치시켜야 한다. 목적의식(고객이 원하는 것), 약속(당신이 하겠다고 말하는 것), 수행능력(당신이 해내는 것)

순고객추천지수

베인앤컴퍼니의 프레드 라이켈트가 개발한 순고객추천지수(NPS)는 “당신은 우리 회사를 친구나 동료들에게 추천하겠습니까? 0부터 10까지로 점수를 매겨주세요”라는 단 하나의 질문을 통해 품질에 대한 고객의 인식을 측정한다. NPS는 당신이 고객에게 제공하는 가치를 수량화하여 명확한 점수를 알려주는 장점이 있다.

고객의 니즈는 각양각색이므로 어떤 기업이든 서비스업계에서 다양성이란 피할 수 없는 삶의 원칙과 같다.

에시비의 법칙이라고도 불리는 필수다양성의 법칙에 따르면 어떤 통제시스템이든 통제할 시스템 내 다양성 수준과 동일하거나 그보다 더 큰 다양성을 처리할 능력을 갖추어야 한다. 달리 말해, 다양성이 존재하는 어떤 환경에서 다양성을 효과적으로 받아들이려면 당신의 시스템에도 다양성이 필요하다는 것이다.

맥도날드는 다양성을 줄임으로써 성공을 거둔 대표적인 서비스 기업이다. 맥도날드의 드라이브스루 서비스를 떠올려보라. 고객이 주문할 수 있는 음식이나 음료는 메뉴판에 나와 있는 몇 가지로 한정되어 있다. 메뉴에 있는 제품을 주문하고 계산대에서 계산을 하는 동안, 주방에서는 마치 공장과 같은 생산과정이 진행된다. 그리고 나서 포장된 음식을 받으면 당신의 목적의식과 맥도날드의 수행능력이 맞아떨어지고, 서비스가 완료된다.

자포스에는 정해진 ‘고객서비스 대본’도, 통화 한 건당 정해진 시간도 없다. 콜센터 직원은 고객의 문제를 해결하는 데 필요한 만큼 시간을 들일 수 있고, 그들의 임무는 가능한 한 최고의 고객서비스를 제공하는 것이다. 자포스에는 100퍼센트 고객만족 환불 및 교환 정책이 있다.

좋은 고객은 수익을 가져다주는 고객이다. 자포스는 단골고객의 경우 일반배송을 특급 일일배송으로 업그레이드해주는 등 깜짝 선물을 자주 한다.

초연결 기업은 통제력을 고객과의 상호작용이 일어나는 곳에 나누어줌으로써 학습하고 적응한다. 고객과의 접점에서는 준자율적인 소조직이 공동의 목적의식을 추구하고, 조직의 플랫폼은 그들의 행동을 지원한다.

도로를 달리는 자동차와 철로를 달리는 기차를 비교해보자. 자동차와 도로의 결합도는 낮아서 자동차는 독립적인 행동을 취할 수 있다. 민첩한 것은 물론, 단순히 도로를 달리는 것보다 복잡한 행동을 취할 수 있다. 반면 기차와 철로는 매우 밀접하게 결합되어 있어서 특정 목표를 위해 최적화되어 있으며, 무엇보다도 무언가를 이 장소에서 저 장소로 옮기는 데 매우 효율적이다. 기차가 멈추는 시간에 맞추어 타거나 내리기만 잘하면 된다. 하지만 기차가 할 수 잇는 일은 매우 제한되어 있다. 앞으로 가거나, 뒤로 가거나, 둘 중 하나밖에 하지 못하는 것이다.

많은 기업시스템이 철로 위의 기차처럼 사업환경과 매우 밀접하게 결합되어 있다. 제어와 효율을 최대한으로 높이기 위해서다. 하지만 오늘날의 사업환경은 효율이 아니라 유동성을 필요로 한다.

각 파드가 하나의 작은 기업처럼 기능하기 때문에 그들의 초점은 파드 외부의 고객에게 맞춰진다. 이때 고객이란 기업 안에도, 밖에도 있을 수 있고, 파드는 양쪽 모두에게 완성된 서비스를 제공한다. 이러한 파드식 접근법을 쓰면 대기업도 작은 소기업이 여러개 모인 조직처럼 움직일 수 있다. 동시에 사업부식 조직으로서는 절대 얻을 수 없었던 유동성과 적응력을 얻게 되는 것은 물론이다. 이렇게 작은 파드들이 여러 개 합쳐진 조직은 프랙탈 조직이라고도 한다. 각 파드가 기업 전체를 대표하고 동시에 기업을 대신해 기능할 수도 있는 자율적 프랙탈 조직인 것이다.

“조직 내 유일한 권력의 원천은 정보입니다. 그것을 숨기고, 거르고, 유보하는 것은 정보를 쌓아둠으로써 권력을 쌓으려 하는 사람들에게만 이득이 될 뿐입니다.” 세믈러의 말이다.

한 달에 한 번 셈코에서는 각 사업부별로 회의가 열려 사업과 관련된 모든 성과 및 수치들이 그대로 공개되고 토론된다. 또한 직원들이 대차대조표나 손익보고서, 현금흐름표 같은 것들을 이해할 수 있도록 수업시간을 운영하기도 한다.

파드는 의사결정과 변화가 최대한 빠르게, 그리고 최대한 고객과 가까운 곳에서 이루어지도록 설계된다. 무슨 일이든 하기 전에 상사의 허락을 받아야 한다면 빠르게 반응하거나 적응하기는 불가능할 것이다. 

적응력이 뛰어난 기업을 원한다면 조직에 창의력을 심어야 한다. 직원들이 고객에게 가치를 제공하고 그들의 니즈에 더욱 역동적으로 반응할 자유를 누리도록 말이다. 이렇게 하려면 기업 내 다른 활동들을 걱정할 필요 없는 빠르고 쉽게 움직이고 반응할 수 있는 작은 자율적 구성단위, 즉 파드를 만들어야 한다. 파드란 고객이 중요하게 여기는 것들을 제공할 권한을 가진 작은 자율적 구성단위를 말한다.

파드시스템에서 창의성과 지능이라는 부담은 각 파드에 속한 사람들이 나누어 해결한다. 파드 속 사람은 미리 정해진 단계에 따라 정해진 업무를 수행하는 대신, 문제를 해결하고 가치를 제공하는 데 집중한다. 이제는 고객이 원하는 것을 얻지 못했어도 다이얼을 돌린 뒤 뻔뻔하게 할 일을 다했다고 주장할 수 없게 되는 것이다. 고객이 원하는 것을 제공하는 것이 바로 당신의 일이기 때문이다. 프로세스가 어떤 바보도 일을 할 수 있게 만들어준다면, 파드는 어떤 경우라도 전체적인 실패를 막아준다는 장점이 있다.

파드 시스템은 분명 가장 효율적인 방식도, 일관성 있는 방식도 아니다. 이러한 종류의 시스템에는 중복되는 부분이 많아서 비용이 더 많이 드는 단점이 있다. 각 파드가 자율적으로 움직일 경우, 그들의 행동에는 많은 변수가 생기고, 그로 인해 일관성이 떨어지게 된다.

다만 파드 전략을 써야 할 이유가 있다면 운영상의 탄력이 커지고 고객에게 전달되는 가치가 증가하면서 그것이 비용의 증가분을 상세하고도 남을 것이라는 점이다.

파드에는 플랫폼이 필요하다.

파드 조직은 각 파드들이 서로 활동을 조정하고, 학습한 것을 공유하고, 회사의 전반적인 효율을 높일 수 있도록 긴밀한 망을 짜주는 기반 플랫폼을 필요로 한다. 플랫폼은 집단의 효율을 증대시키는 지지 구조다.

플랫폼이란 어떤 집단의 효과성을 높여주는 지지 구조다. 어떤 플랫폼은 일반 대중에게 공개되어 있다.  기업은 사용 목적이 조금 더 제한적인 플랫폼을 제공할 수 있다.

파드시스템이 효력을 발휘하려면 문화와 기술표준은 반드시 필요하다. 즉, 파드의 자율성이 모든 분야에 적용될 수는 없다는 뜻이다. 공유된 표준과 프로토콜은 ‘공유’되지 않을 때 그 가치를 잃는다. 이러한 종류의 시스템은 표준을 명확히 설명하고 필요에 따라 그것을 진화시킬 방법을 제공하는 강한 중추를 필요로 한다.

사람은 본래 창의적이다. 우리 종은 천성적으로 존재하지 않는 무언가를 만들어내고 싶어 한다. 하지만 많은 사람들, 특히 대규모 조직에서 근무하는 사람들은 교육을 통해 그러한 창의력을 잃어버리고 만다. 따라서 학습하고 성장하는 조직을 만들고 싶다면 사람들 속에 내재되어 있는 창의력과 혁신적 잠재력을 밖으로 끌어낼 방법을 찾아야만 한다. 

대부분의 조직에서 기업환경을 가장 잘 이해하는 사람들은 일선에서 근무하는 직원들과 고객이다. 하지만 그들의 지식은 경험을 바탕으로 한 암묵지라서 남들과 공유하기가 쉽지 않다. 대부분의 조직에서 이 귀한 암묵지는 회사 가장자리에 묶여 조직의 중심 및 나머지 부분으로 퍼져나가지 못한다.

조직은 효율을 우선으로 하기 때문에 직원들이 각 활동에 들이는 시간을 최소화하고 싶어 한다. 그러다 보니 직원들은 다른 이들과 어울리거나 생각할 시간이 줄어들고, 그들의 암묵지는 그들의 머릿속이나 해당 부서 내에서만 묶여 있게 된다. 개별 학습을 조직적 학습으로 바꾸려면 기업은 학습의 장, 즉 학습을 위해 따로 떼어두는 시간 및 공간을 마련해야 한다.

플랫폼은 어떻게 학습하는가

시간이 흘러 그 일상이 플랫폼에 내재되면 사람들은 마치 우리 인체의 자율기능처럼 생각하지 않고 무의식적으로 움직이게 된다. 호흡이나 심장박동에 대해서는 의식적으로 신경 쓰지 않아도 알아서 작동하며 우리 몸을 지탱해주지 않는가.

완숙된 전략은 목표지향적이라서 “우리가 무엇을 성취하고자 하는가?”라는 질문을 던진다. 반면 창발적 전략은 수단지향적이라서 “현재 가진 수단으로 무엇이 가능한가?”라고 묻는다. 

우리는 아마존에서 창발적 전략을 쉽게 찾아볼 수 있다. 이곳에서는 소규모 실험이 대량으로 행해지는 와중에 아마존 웹 서비스나 킨들, 아마존 마켓 플레이스 같은 소수의 대규모 실험이 확대 실시된다.

CEO 제프 베조스는 이런 말을 한 적이 있다.

“혁신은 캄캄한 골목길을 걷는 것과 같다. 그런 골목길을 지나지 않으면 절대 혁신을 일으킬 수 없다. 하지만 간혹 한 번씩 그런 골목을 걷다 보면 난데없이 크고 넓은 대로로 이어지는 길이 나오기도 한다. 그럴 때마다 너무나도 만족스러워서, 즉 주주의 입장에서 너무나도 성공적이어서, 캄캄한 골목을 탐험하는 행위 자체를 즐길 만해진다.”

참여 : 경계를 마련하는 것은 직원들의 업무를 돕기 위한 것이기 때문에 경계를 마련하는 가장 좋은 방법은 직원들을 설계 단계에 참여시키는 것이다. 직원들을 설계의 가이드로 삼아라. 직원공동체에 주의를 집중한다면 올바른 방향으로 이끌어줄 것이다. 플랫폼으로부터 필요한 지원을 얻지 못한다면 그 공동체가 직접 나서 자기 힘으로 다른 플랫폼을 지을 것이다.

세컨드라이프의 창립자 필립 로즈데일은 직원들이 직접 보너스를 나누어 주게 한다. 직원 각각이 1,000달러씩 받은 뒤 24시간 동안 동료들에게 그 돈을 어떻게 나누어줄지 결정하는 것이다. 모두에게 똑같이 나누어줄 수도, 한명에게 전부를 줘버릴 수도 있다.

모든 것이 익명으로 이루어지고, 자신에게는 한 푼도 줄 수 없다. 로즈데일은 이런 식으로 하면 매번 보너스가 매우 공정하게 나누어진다는 사실을 깨달았다. 사람은 기회만 주어진다면 동료들의 가치를 알아보는 데 매우 뛰어난 힘을 발휘하는 법이기 때문이다.

통제력을 나누어줄 때 중요한 건 얼마나 많은 통제력을 파드에 넘기느냐다. 파드는 어떤 자유를 누려야 하고, 이 자유에는 어떤 제약이 따르는가? 이에 대한 답은 물론 기업마다 다를 것이다. 하지만 위험은 분명 존재한다. 자유가 지나치게 많으면 네트워크는 결집력을 잃고, 기업이 리스크에 과다 노출될 수도 있다. 반대로 자유가 지나치게 적으면 통제력의 분배라는 개념 자체를 무색케 할 수 있을 뿐 아니라, 파드의 학습과 혁신을 저해할 수 있다.

네트워크를 뒷받침할 플랫폼을 구축하는 것은 시간과 돈이 드는 큰일이다. 그런데 조직이 임계질량, 즉 원하는 결과를 내는 데 필요한 최소한의 덩치를 달성하기도 전에 자본이 바닥난다면 플랫폼은 실패로 돌아가고 말 것이다. 

2007년 브릭하우스를 담당했던 야후의 부사장 살림 이스마일은 실패의 원인을 이렇게 설명한다.

“대기업에서 혁신을 시도하면 면역체계가 공격을 시작한다. 대기업은 하나의 유기체와 같아서 제 나름의 항체와 면역체계를 갖추고 있는데, 바로 이것들이 새 사업을 공격하기 시작한다.” 

요점만 말하는 책

"당신만이 제기하고 주장하고 옹호하고 실례를 들어 증명할 수 있는 견해다"

어느 순간부터인가 회의를 진행하거나 대화를 할 때 요점 없이 횡설수설하는 경우나

사설이 길어져 너무 다른 곳으로 빠져나가 당황할 때가 있다.

게다가 강의를 할 때 내가 말하는 것이 잘 전달되고 있는가 라는 의구심이 들때가 있다.

이런 상황들에 빠지는 문제들을 해결하기 위해 

좀더 요점을 얘기하는 것에 집중해서 잘 전달하는 연습을 하고 싶었다.

이 책에서 얘기하는 것은 단순하다.

요점을 사전에 잘 준비해둔다 그리고 흔들리지말고 요점만을 잘 전달한다.

청중들이 받아들이는 시간은 반드시 마련해줘야 한다.

자기계발서 처럼 간혹가다 이 리뷰를 한번씩 봐야겠다. 

한 초등학생이 미국 혁명에 관한 역사 보고서를 썼다고 해 보자. 요점이 뭐냐고 물으면 

아이는 ‘미국 혁명에 관한 글’이라고 대답할 것이다. 이것은 소재다.

아이는 ‘조지 워싱텀과 미국의 건국자들에 관한 글’이라고 대답할지도 모른다. 이것은 제목이다.

어쩌면 ‘미국 역사 속에 드러난 투지의 역할’에 관해 썼다고 말할 수 있다. 이것은 주제다.

요점은 고유한 것이다. 요점은 당신만이 제기하고 주장하고 옹호하고 실례를 들어 증명할 수 있는 견해다.

요점으로는 견해의 가치와 목적을 명확하게 밝힐 수 있다. 또한 요점은 효과를 극대화하기 위해 단지 공유하거나 설명하고 끝나는 것이 아니다. 확실하게 관철돼야 한다. 

정치가의 요점 “나의 계획안은 중산층의 내 집 마련 기회를 확대 해 줄 것이다.”

CEO의 요점 “이번 연구 개발 투자로 우리 회사는 시장에서 계속 안정적인 위치를 점할 수 있게 될 것이다.”

일종의 공놀이다. 요점을 넘겨주면 성공한다. 

넘겨주지 못하면 아무리 재미있든, 친절하든, 매력적이든, 호감을 사든, 감탄을 자아내든, 박식하든, 인기를 얻든, 실패한다.

“훌륭한 발표였어. 하지만 요점을 너무 자주 말하더군.”

이는 훌륭한 조언을 너무 자주 얻어서 탈이라고 불평하는 것과 같다. 

말하다가 어느 순간 당신이 우주 미아가 됐음을 알아차리면, 이런 전환 어구를 이용하라. 곧바로 요점으로 돌아갈 수 있다.

“내 요점은…”, “그래서 말이죠…”, “여기에서 기억해야 할 점은…”

당신의 입장과 요점을 굳게 지켜라.

“무슨 말씀인지 알겠습니다. 하지만 제 요점은 …”

“그것이 일반적인 인식이라는 것은 압니다. 하지만 팩트는 …”

“이 논쟁은 애매한 영역이기는 합니다만, 제 생각은 …”

“네, 그게 사실일지도 모르죠. 하지만 여기에서 제요점은 …”

“그 질문은 그 주제에 더 전문적인 지식을 갖춘 분들에게 남겨 두기로 하고요, 제가 말하려는 바는…”

우선 청중이 어떤 메시지를 이해하는 데는 당신이 그 메시지를 전달하는 데 걸리는 시간보다 두 배는 더 걸린다.

뜸을 들이면 상대방이 결정적인 요점을 충분히 이해하고 소화하기까지 공백을 만들어 낸다. 이는 중요하다.

첫째, 이 모든 수식어가 필요할까? 둘째, 제일 강력한 수식어만 사용하면 무엇을 남기고 무엇을 빼야 할까?

분명 여분의 ‘그리고’들을 없애면 잃는 것보다 얻는 것이 훨씬 많을 것이다. 그렇다고 ‘그리고’를 모조리 없애야 한다는 뜻은 아니다.

이 테스트는 빈약하고 나쁜 형용사도 솎아 내게 해 결과적으로 당신의 요점을 더욱 두드러지게, 그리고 기억에 남게 만들 것이다.

발표자는 말을 빨리 하면 요점을 구상할 시간이 없어진다. 이상적으로는 상황이 반대가 돼야 한다. 머리가 입보다 훨씬 앞서나가서 말과 생각을 마치 잠시 뒤에 내리칠 배구공처럼 정확히 준비해 둬야 한다.

발표 불안은 어떻게 극복할까?

1) 요점을 파악하라 : 자신의 요점을 모르는 사람은 누구라도 떨게 돼 있다.

2) 발표 시간은 당신과 상관이 없다 : 심지어 말솜씨와도 상관이 없다. 상관이 있는 것은 오직 당신의 요점뿐이다. 해야 할 일은 요점을 전달하는 것. 그게 전부다.

3) 큰 소리로 연습하라 : 머릿속으로 하거나 중얼거리면 안 된다. 연습의 핵심은 입과 머리가 함께 요점을 구상하고 전달하는 것이다.

처음 30초 안에 요점을 드러냈나?

요점을 마지막에 빵 터뜨려야 하는 클라이맥스나 미리 알리면 김새는 스포일러처럼 취급하지 마라. 요점은 일찍이 밝혀서 청중이 발표자가 자신을 어디로, 왜 끌고 가는지 알게 만들어야 한다.

간략한 메모를 준비해 뒀나?

주된 요점과 몇몇 사례, 또는 하위 요점들을 머릿속에 정리해 뒀다면, 그 내용을 작은 카드에 완벽한 문장이 아닌 최소한의 단어만을 사용해 적어 둔다. 이 메모는 목적이 하나다. 전달할 요 점

그냥 즉흥적으로 하면 안 될까?

어떤 사람들은 자신의 방대한 지식이나 경험으로 그 지식을 효과적으로 전달하는 천부적인 재능까지 생긴다고 착각한다. 나는 이런 모습을 특히 변호사와 교수들에게서 자주 발견했다. 이는 거의 예외 없이 횡설수설 발표를 망치는 지름길이다.

당신의 요점을 파악하라

미리 준비하라

큰 소리로 말하라

정확성을 높이기 위해 뜸을 들여라

‘나는 추천한다’, ‘나는 제안한다’고 말하라

표현의 경제성을 유념하라

당신의 임무는 ‘요점 전달’임을 명심하라

나는 누구든 자기가 두려워하는 일을 꾸준히 해 나간다면 그 두려움을 이길 수 있다고 생각한다. -앨리너 루스벨트 

습관성형

"식욕은 참으면 사라지는 것이 아니라 유예되는 것"

습관성형이라.. 제목부터 특이한 발상이다.

그런데 안에 내용을 보니 고민을 참 많이 했다는 생각이 든다.

이 책에서는 다이어트 다시 말해 건강한 몸을 갖기 위해

영약학과 운동생리학 그리고 심리학 책들과 논문을 연구하여 그것을 정립하고

다수의 고객들을 대상으로 한 실험을 통해 그 결과를 입증했다.

기존의 다이어트 방식 자체는 비과학적이고 사람들이 견뎌내는 방식이었다면

본 방식은 일반사람들의 잘못된 상식을 제대로 하고,

본인의 습관을 분석해서 습관으로써 몸이 건강해지도록 하는 방법을 설명한다.

또한, 빠져서는 안될 마인드 관리에 대해서도 얘기하고 있다.

가장 대중적인 습관에 대한 설계 사례라 여겨진다.

다이어트를 원하는가? 습관을 재설계하라!!! 

“난 해도 안 될 거야. 난 의지박약이라 다이어트에 성공한 적이 없거든.’

위와 같은 걱정은 붙들어 매자. 우리는 숱한 의지를 요했던 기존의 다이어트가 아니라 습관 성형을 할 테니까. 습관과 의지는 다르다. 의지는 의식적인 노력이다. 하지만 습관은 무의식적인 행위다. 의지는 소모되고 언젠가 고갈되지만 습관은 소모되지 않고 무한 반복될 뿐이다.

습관 성형을 하기 위해서는 필요한 준비물이 있다. 그것은 바로 ‘자기 확신’이다. ‘실패하고 좌절해도 나는 결국 해낼 거야’라는 긍정적인 자기 확신의 토양이 있어야만 습관이라는 씨앗이 단단히 뿌리내리고 싹을 틔울 수 있다. 

이렇게 신호가 주어졌을 때, 특정 행동을 하면 보상을 얻는다는 사실을 뇌가 학습하면 이후에도 같은 신호가 주어질 때마다 이 행동을 ‘반복’한다. 이것이 습관 형성의 원리다.

신호(음식을 본다.) -> 행위(음식을 먹는다.) -> 보상(맛있다. 기분이 좋다.)

4단계에서 실수를 하면 자포자기하고 다시 원래의 생활로 돌아가는 패턴을 보이기 때문이다. 습관 성형의 과정을 100점만점 받아야 하는 시험으로 생각하면 안 된다. 습관 성형은 우직하고 묵묵하게 절대량의 시간을 축적하는 일이지. 실수하면 점수가 깎이는 테스트가 아니다. 어쩌다 과식을 했거나 운동을 빼먹었다고 지금까지 쌓아온 탑이 무너지는 것은 아니다.

의식적으로 행하는 노력에는 에너지가 든다. 의지력이 남보다 유달리 강한 사람도 있겠지만, 결국은 제한된 자원일 뿐이다. 언젠가는 고갈된다. 평생 지속 가능한 다이어트를 위해서는 고갈되지 않는 무한동력의 연료가 필요하다. 그것이 바로 ‘습관’이다. 어떤 행위가 습관이 되면 뇌는 그 행동 패턴을 기억해 놓은 뒤, 에너지를 많이 쓰지 않고도 자동 반사적으로 그 행동을 할 수 있게 만든다. 매일 똑같이 반복하는 행동은 굳이 쓸데없이 에너지 낭비해 가며 명령하지 않겠다는 일종의 생존 기제이다.

‘식욕은 참으면 사라지는 것이 아니라 유예되는 것’이라는 사실을. 식욕을 억누르고 평소에 먹던 음식의 종류와 양을 180도 바꾸니 식욕은 사라지지 않고 꾸역꾸역 유에될 뿐이었다. 그렇게 유예된 식욕은 시한폭탄처럼 터지곤 했다. ‘폭식’으로 말이다. 먹고 싶은 것을 먹지 못한 스트레스가 매번 폭식으로 이어지고 폭식 후에 밀려드는 스트레스가 또다시 폭식을 부르는 악순환의 굴레를 벗어나지 못했다.

‘누가 어떻게 살을 뺐다더라’하는 ‘카더라 통신’은 볼륨을 꺼버렸다. 그리고 영양학과 운동생리학, 자존감과 고나련된 심리학 책과 논문을 찾아 읽고 공부하기 시작했다. 내 몸에 최초로 관심을 가지게 된 시점이었다. 이때 내가 가지고 있던 편협하고 얄팍한 다이어트 낭설이 대부분 정리되었다. 다이어트는 식이요법과 운동, 두 가지로 결정되는 줄 알았는데 생활 자세 및 습관, 스트레스 정도, 소화 흡수력, 수면 시간, 호르몬, 생리 주기, 골반 틀어짐, 신체 온도 등 수없이 많은 요소가 균형 잡힌 몸매를 만드는데 중요한 역할을 한다는 것을 새롭게 알게 되었다.

내가 달콤한 음식 앞에서 무너지는 이유는 그 음식이 생존에 필요하기 때문만이 아니라 다른 심리적인 원인이 작용한다는 것을 깨닫고 내 마음 상태를 되돌아보게 되었다. 나의 폭식 충동은 어떤 환경에서 발현되는지, 폭식을 하기 전후에 어떤 감정과 생각을 하고 있었는지, 나는 어떤 스트레스에 가장 취약한 사람인지를 알게 되었다.

보상은 금전적인 것보다는 성취감을 줄 수 있는 ‘기록’으로 정했다. 시간이나 비용이 들지 않고 다른 사람들에게 의존하지 않고도 혼자서도 할 수 있는 손쉬운 보상이기 때문이다. ‘기록이 어떻게 보상이 될 수 있겠어?’라고 말할지도 모른다. 하지만 기록이 나 스스로에게 주는 셀프 칭찬이라고 생각하면 이야기가 다르다.

칼로리의 세 가지 함정

첫 번째, 같은 키에 같은 체중인 두 사람이라도 살을 빼기 위해 섭취해야 하는 하루의 칼로리 양이 다를 수 있다. 권장 칼로리는 이를 반영하지 못한다.

두 번째, 같은 음식이어도 크기와 무게에 따라 들어 있는 영양 성분이 다르고 구워 먹는지 생으로 먹는지 얼려 먹는지 등등의 조리법의 차이에 따라 칼로리가 달라진다는 것이다.

세 번째, 키, 체중, 근육과 지방의 비율 그리고 먹는 음식의 조리 상태와 성분이 정확하게 동일하더라도 어떤 음식과 함께 먹느냐에 따라 체내에서 흡수되는 양이 다르다는 것이다.

감정적 허기 vs 신체적 허기

갑작스럽게 허기가 느껴진다 <> 뱃속에서 나는 ‘꼬르륵’ 소리

초콜릿, 매운 것 등 특정음식이 당긴다 <> 어떤 음식을 먹어도 상관없다.

머릿속에 먹고 싶은 음식이 맴돈다 <> 뱃속에서 음식을 원한다.

감정이 심란하다 <> 어지럽거나 기운이 떨어지는 증상이 나타난다

무의식적으로 먹는다 <> 먹고 있는 음식을 분명하게 의식한다

배가 불러도 멈추지 못한다 <> 배가 부르면 그만 먹는다

먹은 후 죄책감을 느낀다 <> 먹고 나면 만족과 행복을 느낀다

운동을 하면 칼로리를 소모시켜 지방세포를 줄이고 몸매를 날씬하게 하는 효과는 분명히 있다. 하지만 그 효과는 운동이 가진 무궁무진한 효과에 비하면 아주 작은 부분일 뿐이다. 우선 운동을 하면 식욕을 조절하는 능력이 향상된다. 혈당이 심하게 오를 때 우리는 식욕을 강하게 느끼는데, 운동은 혈당을 안정시키는 역할을 한다. 운동은 중독에 대한 욕구를 해소하는 역할도 한다. 

그렇기에 재미를 붙일 수 있는 운동 한 가지는 꼭 찾았으면 좋겠다. 우리가 지향해야 하는 다이어트는 단순히 지방 덩어리를 줄이는 행위가 아니다. 진정한 습관 성형이란 외면의 변화만이 아니라 신념, 행동, 신체 그리고 삶을 대하는 방식으로 이어지고 우리는 그 변화에 더 주목해야 한다. 운동에는 몸을 다듬는 힘만 있는 것이 아니다. 마음을 다듬는 힘이 있다.

운동 습관 삽입술

1. 신호 설계하기

2. 즉각적인 보상 찾기

3. 작은 목표 세우기

4. 시각화하기

5. 습관이 될 때까지 반복하기

다이어트 초반기(시작 ~ 1개월)

1. 나에게 다이어트란? 정의내리기

2. 다이어트 ‘왜’ 해? 목적 분명히 하기

3. 나만의 다이어트 목표 정하기 - 물리적 지 표

4. 나만의 다이어트 목표 정하기 - 궁극적 목표 

수돗물을 생수병에 담으면 얼마에 팔 수 있을까?

"비용 절감이 없는 가격인하는 그야말로 마약이다."

외부에서 강의를 하거나 어떤 일을 한다면 얼마를 받는 것이 적정할까?

무척 어려운 질문이다. 이에 대한 방법을 스스로 생각할 수 있게 방법을 설명하는 책이다.

행동경제학에서 다루는 몇가지 원리를 알기 쉬운 그림으로 설명하여 쉽게 이해할 수 있게 한다.

앵커링 효과, 코스트 리더십, 지출의 고통, 극단 회피성 등의 개념들을 

보면서 이래서 이런 가격들이 형성했던 거구나 라는 상황들이 생각났다.

내게 가장 가치 있었던 내용은

가격 설정 방법중 ‘가치 기준형’ 가격설정인데 결국 PSM들을 이용하여 가격 민감도를 측정하고

여기에 생각하는 이익을 뺀 나머지 가격으로 생산비를 계산하고 그에 맞는 상품을 만드는 것이다.

정말 빠른 시간내에 행동경제학에서 얘기하는 가격의 비밀을 알고 싶다면 투자해도 전혀 아깝지 않다. 

‘앵커링 효과’란 닻처럼 사람의 마음이 어떤 숫자에 묶이는 효과다. 커너먼은 이런 실험을 했다. 학생들을 모아서 두 그룹으로 나누고, 각각 복권 당첨 번호를 결정할 때 사용하는 회전식 원반을 돌려서 나온 번호를 받아 적게 했다. 참고로 첫 번째 그룹의 원반은 반드시 10에서, 두 번째 그룹의 원반은 반드시 65에서 멈추도록 조작되어 있었다. 그리고 학생들에게 두 가지 질문을 했다.

질문 1 : 유엔 가맹국에서 아프리카 국가가 차지하는 비율은 그 숫자보다 큽니까?

질문 2 : 그렇다면 그 비율은 몇 퍼센트입니까?

그룹 1에서는 평균 ‘25퍼센트’, 그룹 2에서는 평균 ‘45퍼센트’가 나왔다.

그런데 왜 저렴한 가격에 팔면 저렴한 가격에만 팔리게 되는 것일까? 예를 들어 A라는 사람과 B라는 사람이 2년 동안 같은 총액의 급여를 받는다고 가정해 보자. A의 월급은 올해와 내년 모두 액수가 같다. B의 경우, 올해는 A보다 매달 1만 엔을 더 받지만 내년에는 매달 1만 엔을 적게 받는다. 

두 사람이 2년 동안 받는 급여의 총액은 같지만, B는 상실감을 느낀다. 사람은 월급이 오르면 좋아하고 월급이 내려가면 슬퍼한다. 1만 엔을 더 받을 때의 기쁨보다는 1만 엔을 덜 받을 때의 충격이 더 큰 것이다.

이와 같이 사람은 같은 금액이라도 이익을 봤을 때의 기쁨보다는 손해를 봤을 때의 슬픔을 더 강하게 느낀다. 이것이 행동경제학의 ‘프로스펙트(Prospect) 이론’이다.

코스트 리더십을 실현하기 위해 상식을 의심하고 ‘하지 않을 일’을 명확히 정한다.

(하고 싶은 일) -> (하지 않을 일) -> (한 일)

팀호완 : ‘좀 더 저렴한 가격으로 많은 사람에게 맛있는 딤섬을 제공 -> 고급 식재료는 사용하지 않음 -> 경험과 기술을 살려서 조리법 개발 / 슈퍼마켓에서 살 수 있는 식재료 활용

슌파치 : ‘농가와 도시의 식생활을 모두 풍요롭게 만들고 싶다.’ -> 청과물 시장에서 조달하지 않는다 -> 농가와 직거래 / 규격 외 채소 조달 / 팔고 남은 것 활용

많이 만들면 비용은 하락한다.

규모의 경제 : 많이 만들수록 비용이 하락한다.

경험 곡선 : 생산량이 많으면 숙달이 되어서 비용이 하락한다.

비용 절감이 없는 가격인하는 그야말로 ‘마약’이다. 특가 판매를 하면 그때만큼은 잘 팔린다. 그러나 특가 판매가 끝나는 순간 팔리지 않게 된다. 그래서 어쩔수 없이 특가 판매를 계속하지만, 특가 판매의 효과는 서서히 약해진다. 그리고 마약이 중독자의 몸을 갉아먹듯이 기업, 사원, 거래처의 체력을 점점 빼앗아 간다. 기업은 쇠약해지며 악덕 기업이 되어 갈 뿐이다.

상식을 의심하고, 당연했던 것을 버리고, ‘하지 않을 일’을 철저히 하지 않음으로써 가격을 파괴하라. 이 노력을 게을리하면서 싸게 팔려고 하면 악덕 기업이 되고 만다.

사람은 물건을 살 때 설령 1엔짜리라 해도 ‘그 돈에 걸맞은 가치인가?’를 생각한다. 이것을 행동경제학에서는 ‘지출의 고통’이라고 한다. 그러나 무료가 된 순간 이 ‘지출의 고통’은 사라지며, 그 결과 고민 없이 상품에 손을 뻗으며 사용하기 시작한다. 

댄 애리얼리의 초콜릿 실험 : 

실험1> 좀 더 이익인 쪽을 산다.

고급 초콜릿 15센트(73%) vs 보통 초클릿 1센트(27%) 

실험2> 무료인 쪽으로 몰려간다.

고급 초콜릿 14센트(31%) vs 보통 초클릿 0센트(69%) 

사람들은 ‘무료 비즈니스는 아마존이라든가 구글이라든가 페이스북처럼 굉장히 선진적인 대기업이 큰돈을 들여서 대규모로 실시하는 것’이라고 생각하는 경향이 있다. 그러나 무료 비즈니스의 근간에 있는 사고방식은 ‘무료로 해서 지출의 고통을 없앰으로써 많은 사람이 사용하도록 만든다’는 것이다. 이 포인트만 짚는다면 여러분이 지금 하고 있는 사업에서도 의외로 쉽게 응용이 가능하다. 예를들어, 독자적인 식재료를 매입해 자신의 가게에서 팔고있다고 가정하자. 그 식재료를 사용하면 맛있는 요리를 만들 수 있다. 그러나 좀처럼 팔리지 않는다. 그럴 때는 그 식재료를 활용한 요리법을 책자로 만들어서 무료로 배포하는 방법도 있다.

무료 비즈니스에는 네 가지 유형이 있다.

1) 무료 버전으로 보급을 확대하고 다른 유료 버전으로 수익을 올린다.

2) 광고로 수익을 올린다

3) 프리미엄 고객이 부담한다

4) 사회 공헌 활동으로 실시한다.

<프리 : 비트 경제와 공짜 가격이 만드는 혁명적 미래>(크리스 앤더슨)

리커링(recurring)은 ‘반복해서 발생한다’는 의미다. 말 그대로 매출이 반복해서 발생하는 것이 리커링 모델이다.

지금 많은 기업이 안정적인 매출을 위해 리커링 모델로 전환하려하고 있다. 제품 판매의 경우, 팔 때마다 고객에게 지갑을 열어야 할 이유를 수긍시켜야 한다. 계절에 따라 잘 팔리는 시기와 팔리지 않는 시기가 있으므로 매출도 안정적이지 못하다. 그러나 정액제 서비스와 같은 서브스크립션 모델로 바꾸면 매출의 편차가 사라진다.

변동비가 작은 서비스는 서브스크립션 모델과 찰떡궁합이다. 동영상을 발신하는 넷플릭스, 음악을 발신하는 스포티파이, 잡지 열람서비스인 d매거진은 인터넷 서비스이므로 사용자가 한 명 늘어나더라도 비용은 거의 증가하지 않는다. 요컨대 변동비가 매우 작다는 말이다.

선택지가 세 개 있으면 대부분의 사람은 나처럼 한가운데를 고른다. 행동경제학에서는 이 현상을 ‘극단 회피성’이라고 부른다. 한참을 고민하던 내가 상을 고르듯이, 사람은 차이를 판단하지 못하면 한 가운데를 고르는 습성이 있다. 그리고 이것은 가격전략에서도 중요한 포인트다.

다른 것과 확연하게 구별할 수 있는 상품, 예를 들어 책이나 음악등은 선택지가 많은 편이 취향에 맞는 상품을 찾아내는 데 도움이 된다. 그러나 다른 것과의 차이를 잘 알지 못하는 상품의 경우는 선택지가 너무 많으면 ‘혹시 내가 잘못 선택하는 것은 아닐까?’라는 생각이 들게 되고, 그 결과 상품 구입의 허들이 높아진다. 이런 경우는 오히려 상품의 차이를 명확하게 알 수 있도록 선택지를 좁히는 편이 소비자가 상품을 살 결심을 하기가 쉬워져서 잘 팔리게 된다.

우수리 가격으로 저렴하다는 느낌을 주는 효과를 ‘우수리 가격 효과’라고 부른다. 일본에서는 ‘198엔’이라든가 ‘298엔’처럼 ‘8’로 끝날 때 우수리 가격 효과가 나오지만, 미국의 경우는 ‘1.99달러’ 라든가 ‘2.99’달러처럼 ‘9’로 끝나는 숫자가 많다.

가격 설정 3가지 유형

경쟁자 기준형 가격설정 : 다른 회사도 200엔에 파니 우리도 이 가격에 팔자 —> 전부 비슷한 가격이네…

비용 기준형 가격설정 : 상품과 비용과 이익이 얼마니 우리 가격은 200엔 —> 가격 적정감은 150엔인데 내가 생각했던 가격이 아니네

가치 기준형 가격설정 : 고객이 가격 적정감을 150엔으로 생각하고 있군 -> 가격은 150엔으로 하고 우리가 50엔을 이익으로 만드려면 100엔에 만들어야 돼

Peter van Westendorp가 1976년에 개발한 것으로 알려진 가격 민감도(Price Sensitivity Meter:PSM) 분석

타깃으로 삼는 소비자를 수십 명에서 수백 명 선정해 다음 네 가지 질문을 한다.

질문1) '너무 싸서 품질에 문제가 있을 것 같다’고 느끼기 시작하는 가격은 얼마입니까?

질문2) ‘싸지만 품질에 문제는 없을 것 같다’고 느끼는 가격은 얼마입니까?

질문3) ‘비싸지만 살 가치가 있다’고 느끼기 시작하는 가격은 얼마입니까?

질문4) ‘품질은 좋지만 너무 비싸서 살 수가 없다’고 느끼는 가격은 얼마입니까?

이 질문들에 대한 답변을 가격별로 집계한 다음 답변자 전체에 대한 비율을 세로축으로 삼은 그래프를 만들면 가격 적정감을 알 수 있다. 

시스템의 힘

"절차서에 따라 업무를 이행했음에도 불구하고 문제가 발생했다면, 이는 직원의 책임이 아니다. 그것은 절차서 때문이다."

세상은 효율적으로 돌아가려고 한다. 그리고 그 안에는 많은 시스템들이 존재하고

시스템들에 의해 움직인다. 우리가 미쳐 시스템의 존재에 대해 파악하지 못하고 있을 뿐이다.

우리가 손을 될 수 없는 시스템에 집착하거나 신경쓰는 것은 끝이 좋지 않을 것을 알고도 행동하는 것일 수 있다.

결국, 우리는 우리가 파악할 수 있고 변화를 줄 수 있는 시스템에 집중해야 한다. 

그 부분을 제대로 제어할 수 있도록 신경써야 한다.

얼핏보면 작업명세서를 기술한다는 것이 무척 관료주의적이고 공장식의 방식일 수도 있지만

다름이 존재하는 이유는 다음 3가지가 아닐까 싶다.

첫째, 구성원의 제시된 비전에 따라 (합의에 의해) 직접 작성했다는 것

둘째, 구성원이 언제든지 고칠 수 있다는 것,

셋째, 문제가 생기더라도 사람이 아닌 절차서의 문제라 치부하기 때문에 안전한 환경이라는 것

이런 명세서를 작성하는 과정은 우리가 일하는 과정의 대부분을 차지하는 암묵지에 있는 것들을

형식지로 끌어올리는 과정으로 보인다. 

우리가 학습조직을 만들려고 하는 것과 동일한 흐름으로 보인다. 

시스템 작동의 원칙은 간단하지만, 그냥 외우거나 이해하는 정도로는 부족하다. 자신의 일부로 받아들여 내면화해야 한다. 새로운 뭔가를 배우는 것과 사무치는 깨달음을 얻는 것은 다르다. 마음속 깊은 곳에서부터 ‘감을 잡는’ 것이 중요하다. 

시스템 작동 방법론의 핵심은 무엇일까? “삶은 삶 자체를 구성하는 수많은 시스템으로 인해 작동한다.”라는 말이 사실이라면, 그저 결과물만 조작해서는 삶에서 원하는 것을 얻을 수 없다. 

당신이 가장 먼저 해야 할 일(‘감’을 잡기 위한)은 하루 일과에서 순간순간마다 작동하는 각각의 시스템들을 찾아내고, 그것들을 계속 관찰하는 것이다. 그것이 가능하게 되면 시스템을 ‘운영’할 수 있게 되며, 앞으로 나아가는 길을 가로막는 문제들도 저절로 해결될 것이다.

세상의 99.9%는 잘 돌아간다 : 이것은 진리다! 당신이 살아가는 이 세상은 효율성을 추구하는 경향이 있다. 모든 시스템들은 완벽하게 작동하려는 경향이 있고, 대부분은 실제로 그렇게 작동한다.

우리가 일신의 평화와 성공, 즉 행복을 찾기 위해서는 삶의 사소한 부분을 하나하나 통제할 수 있어야 한다는 게 내 생각이다. 우리는 통제할 수 있는 것에 초점을 맞추되, 통제할 수 없는 것에는 마음을 편히 먹어야 한다. 어떻게 손 쓸 도리가 없는 사건을 통제하려고 애쓴다면, 실망은 정해진 수순이다.

이 세상에서 위대하고도 실제적인 진실은 ‘지금 현재 일어나는 일’이 가장 중요하다는 것이다. 하지만 어느 한순간에 느끼는 만족감은 불과 며칠 전에 자신이 했던 사소한 일들과 깊이 관련되어 있다는 것 또한 무시할 수 없는 사실이다. 나는 ‘현재’에 충실하려고 노력한다. 그런 한편으로 다가올 미래의 순간들을 평온하고 효율적으로 보낼 수 있도록 해 줄 행동을 위해 ‘지금 이순간’의 일부를 할애한다.

우리 발목을 잡는 것은 ‘시스템’이 아니라 우리 자신의 ‘인식의 결함’이다. 통제할 수 없는 외부의 사건에 정신이 팔리면 통제할 수 있는 삶의 결함을 보지 못한다. 우리가 고통스러운 것은 세상이 불완전하기 때문이 아니라, 개인의 시스템이 불완전하기 때문이라는 것을 알지 못한다.

15년 동안 워커홀릭이 되어 일에 매달렸지만(일주일에 100시간 이상 일한 적도 많다.) 회사는 링거를 꽂은 환자처럼 근근이 유지되었다. 게다가 회사의 재정 상태는 늘 부도 직전의 위기를 겪고 있었다. 사업 부진에 대한 압박감으로 병이 날 것 같았지만, 그래도 강행했다. 스트레스와 과로로 쓰러지지 않는 한 무슨 일이 일어나도 멈추지 않을 작정이었다.

‘어짜피 끝날 거라면 지금까지의 생각을 버리고, 전혀 새로운 관점에서 상황을 바라본다고 해도 손해 볼 건 없지 않은가?’ 센트라텔의 최후가 눈에 보이게 되자 인식의 문이 열리면서 모든 가능성에 대해 생각할 수 있게 된 것이다. 어짜피 지금보다 나빠지는 건 불가능했기 때문에, 아무리 황당한 아이디어라도 시도해 볼 수 있었던 것이다.

나는 급한 불을 끄는 데 급급한 나머지 불이 나는 불화점, 즉 보이지 않는 하부 시스템에 문제가 있기 때문이라는 것을 알지 못했다. 그 자체로 생명을 가진 하부 시스템들은 아무런 방향성도 없이 나름의 순서대로 작동하고 있었다. 그러면서 최선의 경우에는 예측 불허의 결과를, 최악의 경우에는 해로운 결과를 만들어 내고 있었다.

‘1 더하기 1’이 2인 것은 어디에도 변함이 없다. ‘세상’이라는 기계는 자연의 법칙으로 인해 확실하고 틀림없이 움직인다. 그리고 인간에게는 이 모든 것에 개입하여 조정하는 능력, 우리가 원하는 것을 이루는 능력, 그리고 자연의 법칙을 활용할 수 있는 능력이 주어져 있다. 관리하는 사람이 없는데도 이 모든 일이 이루어지는 것이다.

우리 인간은 자연의 법칙을 혼란스럽게 하는 다양한 시도를 한다. 그럼에도 불구하고 사물을 열차처럼 소리내어 움직이게 하는 조용하고도 보이지 않는 ‘조직적인 힘’이 작용한다. 그래서 인간이 제아무리 자연의 법칙을 어기려고 해도 소용이 없다. 이 복잡한 세상은 우리가 알 수 없게 스스로 조절하고, 균형을 맞추면서 주기적으로 또 질서정연하게 움직인다.

삶이라는 조직의 깊이와 복잡성은 너무 놀라워서 이해의 범위를 넘어선다. 삶이라는 구조의 아름다운 복잡성을 이해하기 위해 노력해 보고, 이 세상은 사람이 관리하지 않아도 알아서 흘러간다는 점을 깨달아야 한다. 삶을 구성하는 수많은 시스템들은 우리가 그 완벽함과 신비로움을 모르는 동안에도 계속 작동한다.

우리가 살아갈 삶은 수많은 선형적 시스템으로 이루어져 있다. 그리고 그중의 많은 시스템들은 우리가 직접 통제할 수 있다. 이들 시스템은 우리의 ‘삶’을 구성하는 보이지 않는 실낱과도 같다. 마음에 들지 않는 결과물이 있으면 시스템의 구성 요소를 조정하거나 시스템을 추가하거나 시스템을 제거함으로써 결과를 바꿀 수 있다.

목표는 3단계를 거쳐 달성할 것이다.

1. 전체적인 목표와 전략을 정확하게 정의한다. 전략적 목표와 종합 운영 원칙을 문서화하는 일부터 시작한다.

2. 센트라텔의 업무 절차를 이해하기 쉽게 하부 시스템으로 쪼갠다. 그리고 하부 시스템 하나하나를 다시 더 작은 하부 시스템으로 쪼갠다.

3. 시스템들을 하나하나 구별한 다음, 그것을 하나씩 하나씩 손봐서 각각의 시스템이 전체 목표에 100% 도움이 되도록, 그리고 각 시스템이 자동으로 이행되도록 한다.

개인적인 시스템 결함은 자신의 인간관계를 세심하게 신경 쓰지 못하는 것을 말한다. 좋은 관계를 만들어 가는 요령 역시 하나의 시스템이고, 신중하게 관계를 쌓으면서 일관성 있게 실행해야 한다. 부주의한 사람들의 근본적인 문제는 성격적 결함이 아니라, 제대로 된 ‘관계 유지 시스템’이 없다는 점이다.

시스템 작동 방법론은 눈을 속이는 마술이 아니라 논리다. 그렇기 때문에 자신이 한 행동의 원인과 결과를 분명히 알 수 있다. 시스템 작동 방법론을 활용하기 시작하면, 사소한 것에서부터 개선할 시스템이 없는지 눈에 불을 켜고 찾게 될 것이다. 시스템이 보이기 시작하면 시스템을 개선하는 것은 시간문제다.

시스템 작동을 위해서 당신이 작성해야 할 문서를 소개하면 다음과 같다.

1.전략목표 : 한 페이지짜리 ‘전략 목표 설정서’는 회사 생활과 개인 생활의 전반적인 방향을 제시한다. 

2.종합 운영 원칙 : 이 문서는 2~3페이지로 압축된 ‘의사 결정 지침’으로, 대략 10~20시간 정도가 소요된다. 다만 하루 이틀 만에 다 작성하는 것이 아니라 한두 달에 걸쳐 작성해야 하는데, 이는 시스템 분석 과정이 필요하기 때문이다.

3.작업 절차 : 급한 불을 끄는 게 아니라 애초에 불이 나지 않는 환경을 만드는 작업이다. 이문서는 회사 내의 모든 시스템들이 어떻게 운영될 것인지를 정하는 규칙을 모은 것이다.

시스템을 개선할 때마다 작업 절차 문서로 기록해 두어야 한다. 종합 운영 원칙 문서와 마찬가지로 전략 목표를 완성하자마자 작업 절차를 작성하기 시작한다. 수행하는 사업과 회사 내의 복잡성에 따라 가장 중요하거나 문제가 많은 시스템부터 시작해서 수십 수백 개의 하위 시스템으로 내려가면서 작업하게 될 것이다.

‘시스템 밖에서’ 움직이는 사람은 어떻게 해야 할까? 일반적인 사람이 따르는 절차를 그대로 받아들이면 된다. 즉 정해진 규칙에 따라 게임을 하면 된다. 그렇게 하는 편이 오히려 만사가 순조롭다. 우리가 사는 세상에서는 세상을 거스르지 않고도 비즈니스, 인맥, 인간관계에서 두각을 나타낼 여지가 많다. 규칙을 위반하고 성공하는 것에는 반드시 한계가 따른다. 우주는 시스템의 발전과 호율성 향상에 기여하는 조작은 환영하지만, 혼란을 야기하는 조작에는 맞서서 작동한다.

관리자는 시스템 안에서만 일한다. 하지만 ‘리더’는 시스템을 관리한다. - 스티븐 코비

시스템 작동 방법론의 핵심을 요약하면 다음과 같다.

1단계 : 시스템을 개선하는 기본적인 관점, 즉 '밖에서, 그리고 약간 위에서’ 바라보는 관점을 몸에 익혀야 한다.

2단계 : 비즈니스와 직장, 개인 생활에서의 목표를 구체적으로 정한 다음, 문서로 작성한다.

3단계 : 자신만의 ‘종합 운영 원칙’을 만들고, 그것을 의사 결정의 지침으로 삼는다.

4단계 : 개선할 수 있는 시스템에 대해 구체적으로 적는다. 이때 이미 존재하는 시스템과 새로 만들어야 할 시스템을 포함시킨다. 그 외의 것들은 버릴 각오를 한다.

5단계 : 각 시스템을 가장 기본적인 구성 요소로 분해한다. 비즈니스나 직장의 경우에는 각 시스템을 ‘1-2-3…단계’ 형식으로 문서화한다.

6단계 : 시스템을 하나하나 살펴보면서 각 단계의 효율성을 높인다. 이때 단순함을 추구해야 한다. 필요하면 순서를 바꾸고, 단계를 추가하거나  뺀다.

7단계 : 각 시스템을 ‘작업 절차서’에 기록하여 비즈니스나 직장에서 시스템을 계속 유지할 수 있도록 한다.

8단계 : 새로운 작업 절차를 추가하고, 정기적으로 관리해야 한다.

화장지 걸기

화장실에 걸려 있는 휴지는 다음 두 가지 사항을 잘 설명해 주기 때문에, 화장지를 사용하는 행동이 시스템적 사고의 유용한 예가 될 수 있다.

첫째, 시스템적 관점은 일반적이지 않다.

둘째, 그 원리를 이해하기만 하면 시스템적 관점이 몸에 밴다.

화장지와 시스템에 대해 이야기해보겠다.

1단계 : 화장실 수납장으로 다가간다.

2단계 : 수납장 문을 연다.

3단계 : 수납장에서 화장지 하나를 꺼낸다.

4단계 : 화장지의 종이 포장지를 벗긴다.

5단계 : 화장지를 화장지 걸이에 건다.

당신 집 화장실에 화장지가 걸려 있는 모습을 떠올려 보라. 화장지 끝이 두루마리 위로 올라와 있어서 쉽게 잡을 수 있는가? 아니면 화장지 끝이 두루마리 아래에 있거나 벽 쪽으로 말려들어가 있어서 손을 불편하게 뻗어야 잡을 수 있는가? 이렇게 사소한 일에 대해 굳이 생각하는 사람은 별로 없다. 

성공하는 리더가 해야 할 일은 시스템의 톱니바퀴가 엄청난 효율로, 그리고 전속력으로 돌아가도록 만드는 것이다.

센트라텔에서는 하나하나의 시스템을 분석하고, 그 내용을 문서화한다. 또한 되풀이되는 문제나 비효율의 원인을 찾아내서 제거하거나 해결할 수 있는 개선책을 만든다. 그런 다음에는 개선책을 실행하는 데 모델이 될 ‘작업 절차서’를 만든다. 작성한 작업 절차서는 실제로 작업을 하면서 검증한다. 그 후 수정된 작업 절차에 따라 정확하게 이행할 수 있도록 설명해 준다. 이렇게 해서 만들어진 작업 절차서는 신뢰할 수 있고, 센트라텔의 직원들도 문서에 적힌 내용 그대로 따른다. 이게 전부다.

시스템을 개선하기 위해서는 작업 절차서가 반드시 필요한데, 그 이유는 작업 절차서가 시스템을 시각화해서 보여주기 때문이다. 즉 작업 절차서는 시스템을 눈으로 볼 수 있게 해 주고, 손으로 만질 수 있게 해 주며, 시스템을 이해할 수 있게 해 준다. 또한 완벽하게 이행할 수 있게 하고, 공유할 수 있기 때문에 매번 똑같은 방법으로 실행할 수 있다.

리더의 역할은 직원들이 하는 모든 일에 정확한 가이드라인을 제시하는 것이고, 직원의 역할은 리더의 지시를 따르는 것이다. 직원들은 첫번째로 작성된 작업 절차서를 그대로 이행해야 한다. 나는 이 점에 대해서 매우 완고한 편이다. 여기에 예외란 있을 수 없다. 그렇다면 우리 회사 직원들은 그렇게 하고 있을까? 물론 그렇다. 다음과 같은 네 가지 이유 때문이다.

첫 번째, 이행하기가 쉽고 논리적이다. 이 때문에 작업 절차서 방법론은 100%의 참여를 이끌어낸다.

두 번째, 지금 언급한 것처럼 직원들이 거의 모든 절차서의 작성에 참여하고, 동의하기 때문에 이 절차들에 힘이 실린다.

세 번째, 작업 절차서 개선을 위해 직원들이 좋은 아이디어를 제시하면 즉각적으로 반영한다. 우리는 관료주의적인 체계에 전혀 집착하지 않는다. 그래서 시스템 개선이나 작업 절차서 개선 과정에 대해 ‘왜 이렇게 복잡해!’라고 투덜대는 사람이 없다.

네 번째, 절차서에 따라 업무를 이행했음에도 불구하고 문제가 발생했다면, 이는 직원의 책임이 아니다. 문제가 있다면 그것은 절차서 때문이다.

“시간이 없어!”라든가 “너무 바빠!” 같은 변명은 당신의 삶에서 영원히 사라질 것이다. 당신의 삶을 단순하게 정돈시켜 줄 두 가지의 POS 처리 방식을 정리하면 다음과 같다.

첫 번째, 꾸물대지 마라. 지금 당장 실행해서 일을 마무리하라. 그 일을 직접 하건 다른 사람에게 위임하건, 아니면 내던져 버리건 일단 실행하라. 무슨 일이 생겼을 때 곧바로 실행하는 것을 목표로 삼아라

두 번째, 일을 자동화하고 체계화해서 개인적으로 해야 할 일을 줄여라. 자동적으로 이루어질 수 있게 해두면 큰 노력을 하지 않더라도 지금 당장 실행하겠다는 목표를 성취할 수 있다. 

습관형 인간을 위한 블랙워크북 새벽5시

"나의 나쁜 습관과 좋은 습관, 만들어야 할 습관은 무엇일까?"

자신을 돌아보고 진정한 나를 찾아가는 과정을 습관이라는 주제로 묘사한다.

많은 사람들이 그냥 정신없이 바쁘게만 살아간다.

나또한 그렇다. 최대한 내가 살아가는 목표를 잡는 것에 노력하는데도 말이다.

이 책에서 얘기하는 워크북들은 내가 하고 있는 일들을 나열해보고

그중 불필요한 부분들을 제거하고 불필요한 일들을 조장하는 요소들을 제거해가면서

내가 해야 하는 목록에 반드시 필요한 일들만 채우게 한다.

그리고 그안에서 내가 진정으로 무엇을 원하는지

나로 살아간다는 게 무엇인지 생각해보게 한다.

진정으로 그들의 얘기가 아닌 ‘나의’ 얘기를 할 수 있게 된다. 

배빗(Bahbit) : 사람들은 누구나 무거운 어떤 것을 등에 지고 살아간다. 그것은 인생의 중요한 고비마다 발목을 잡고 ‘꿈의 길’을 걷는 우리의 여정을 방해한다. 그것은 당신의 등 뒤에 매달려 평생을 따라다니며 당신의 인생을 후회와 원망으로 가득하게 만드는 나쁜 습관 즉 배빗(Bahabit)

워크북 1장 : 내가 오늘 그리고 평생 해야 할 일들은 무엇인가? ( 일, 가정, 건강, 재정, 기타 분류 )

“마이크, 해야 하는 일들 중에서 못한 일들이 꽤 많군요.”

“네, 제가 할 일이 참 많아요.”

가이가 마이크를 향해 살짝 웃었다.

“할 일이 진짜 많은 걸까요? 아니면 반드시 해야 하지 않아도 되는데 굳이 머릿속에 담아놓고 스트레스만 받는 걸까요? 그리고 진작 마쳤어야 하는데 바쁘다는 핑계로 하지 않은 일들이 남아 있어 점점 문제를 키우고 있는 것은 없나요?”

워크북 2장 : 나의 나쁜 습관과 좋은 습관, 만들어야 할 습관은 무엇일까?

워크북 3장 : 내 배빗은 어떻게 생겨났나?

그런데 배빗이란 놈이 특히 좋아하는 환경이 있답니다. 그 놈은 느슨하고 게으른 사람, 목표의식이 없는 사람을 특히 좋아해요. 그런 사람의 마음에 한번 침투하면 ‘여기가 내가 찾던 바로 그곳이다’ 생각하고 마음놓고 발을 뻗어버리지요. 게으르면서 목표의식도 없어 나태한 사람은 배빗에게는 아주 지상낙원입니다.

워크북 4장 : 배빗이 내 생활을 어떻게 망치고 있나?

워크북 5장 : 배빗이 빠져나간 내 생활을 상상해보자

워크북 6장 : 배빗을 없애는 최대의 적을 찾아 없애자

워크북 7장 : 배빗을 무찌를 구체적인 실천방법 찾기

“불가능할 것 같아 보이나 막상 해보면 할 수 있는 것, 처음 잠깐 아픈 순간을 참고 나면 눈을 감고 있을 때는 보지 못했던 전혀 다른 세상을 볼 수 있게 해주는 것, 진작에 했어야 하나 온갖 변명들을 앞세워 미루어온 것… 그런 것들이 아닐까.”

워크북 8장 : 배빗을 떠나보낸 후 새로운 나를 계획한다.

“배빗 몇 개를 없애고 나니 다른 모든 습관에도 영향이 가더군요. 무슨 얘긴지 아시죠? 제가 가진 습관들은 전부 조금씩 서로 연결되어 있었어요. 그래서 나쁜 습관 한 가지를 없애니까, 즉 피라미드의 가장 큰 벽돌을 빼내니까 나머지도 와르르 무너지더라고요. 아침에 한 시간 일찍 하루를 시작하니 상습적으로 하던 지각을 더 이상 하지 않게 된 것은 물론 일의 집중력이 훨씬 좋아지더군요. 정말 믿기지 않는 변화에요. 이제 제 삶의 주도권을 되찾은 것 같습니다.”

워크북 9장 : 다시 계획 세우기, 진정 나의 이야기를 쓴다 

나는 매일 서점에 간다

"서점은 좁은 공간에서 믿을 수 없을 만큼 넓은 세계를 만들 수 있는 곳"

서점이란 단순하게 책을 읽고 마음에 드는 책을 고르는 공간이라는 생각을

모두 뒤엎어 버릴 만한 내용이 담겨있다.

책은 편집숍이다. 표지판 처럼 책의 분류를 무조건 해야만 하는 대형서점이 아닌 소형 서점에서는

그 안에 모든것들이 서점 주인의 생각만으로 이뤄진 곳이다.

예를 들어, 저자가 운영하는 서점에서는

책을 사기 위한 시그널로 맥주를 이용했다.

술에 취해 이것저것 보다보면 평상시보다 더 많은 책을 구매하리라는 생각때문이다.

또한, 작은 공간에서 할 수 있는 다른 아이템을 찾다가

가구도 팔기로 했다. 책을 넣는 책장이나 인테리어에 쓰이는 가구들을 손님들이

직접 사용할 수 있게 해주고 판매로 연결시키는 것이다.

서점 얘기만 하면 재미가 없으리라 생각했는지 병독의 장점에 대해서도 상당량을 할당했다.

다양한 책들을 동시에 읽다보면 그 안의 점착력을 발견함으로써 보다 많은 것들을 깨달을 수 있다는 이유이다.

주변에 혹시나 괜찮은 소형서점이 있는지 찾아봐야 겠다. 

다시 말해 책장은 하나의 세계다. 여러 서점에 갈수록 그 숫자만큼 다양한 ‘세계’에 콘센트를 꽂듯이 연결될 수 있다. 인터넷에도 방대한 정보가 있다. 하지만 그 정보 전체를 짧은 시간에 훑어보는 것은 불가능하다. 때문에 검색 엔진을 활용한다. 서점은 정보의 총량으로는 인터넷에 못 미치지만 전체를 짧은 시간에 훑어볼 수는 있다. 이것은 매우 물리적이며 인간적인 경험이다.

좋은 서점은 어떤 곳인가요?

A. 취향의 문제이므로 자신에게 맞는 서점을 고르는 것이 중요합니다. 다만 문턱은 낮지만 깊이 있는 지식까지 도달하는 길을 제대로 열어 주는 것이 서점의 역할입니다.

책을 산 것은 그 정보를 원하는 자신의 사고 회로를 저장하는 행동이기 때문이다. 그렇게 산 책은 자신이 알고 싶고 갖고 싶은 욕구의 거울이다. 눈에 들어오는 곳에 책을 놓아두고 일상 생활을 하다가 무심코 눈길을 두는 것만으로도 엄청난 지적 자극이 된다.

프랑스의 영화감독 장뤼크 고다르는 “영화는 15분만 보면 알 수 있다”고 말했다. 실제로 고다르는 영화 시작 15분만에 극장을 나와 다른 영화를 보러가곤 했다. 독서에 있어서도 이런 고다르식 방법을 사용할 수 있다. 와세다 대학에서 출판문화론을 가르치는 나가에 아키라 교수는 이것을 ‘고다르식 독서법’이라 명명했다.

책을 읽는 요령 가운데 ‘병독’이라는 방법이 있다. 두 가지 이상의 신문이나 책을 아울러 보는 것이다. 나도 늘 서너 권의 책을 병행해서 읽는다. 일본 마이크로소프트의 사장을 지낸 나루케 마코토는 다독가로 유명한데, 무려 10권의 책을 동시에 읽으라고 권유한다. 병독이 좋은 점은 서로 다른 책에 쓰인 내용이 생각지도 않은 곳에서 연결되는 데 있다.

처음에는 어렵겠지만 조금 무리를 하더라도 동시에 여러 책을 읽다 보면 한 권만 읽을 때보다 의외로 다양한 발견이 가능해진다. 이런 능력은 ‘점착력’이라고도 할 수 있는데, 관련 없는 주제 사이를 연결시키는 점착력을 익힌다면 다양한 사람의 마음을 울리는 이야기를 많이 찾을 수 있다. 이것은 매력적인 화법이나 설득력 있는 문장력, 뛰어난 프레젠테이션 능력으로도 이어진다.

최근에는 안다는 것의 의미를 ‘알고 싶었던 것을 아는 것’에 한정해 이해하는 경우가 많다. 검색으로는 ‘알지 못하는 것을 모른다’는 사실을 깨달을 수 없다. 검색은 ‘본 적이 있는 것’만 발견하게 해 준다. 알고자 하는 것만 배운다면 자신의 세계를 넓힐 수 없다. 알지 못하는 것을 알려고조차 하지 않기 때문이다.

검색 의존적인 사고로는 ‘녹차와  팥이 들어간 스파게티’를 만들 수 없다. 지금까지의 상식적인 스파게티의 세계에서 빠져나올   수 없기 때문이다. 독서 지향적 사고에서 탄생하는 창조적 도약만이 전혀 새로운 아이디어를 만들어 낸다.

B&B 서점은 어렵지 않게 한 바퀴 둘러볼 수 있는 크기입니다. 크기가 더 커지면 안내판 없이는 어디에 어떤 책이 있는지 알 수 없게 되어 버리죠. 그럼 안내에 따라 원래 흥미를 느끼는 특정 분야만 보게 되므로 재미가 없습니다. 우리 서점은 전부 둘러봐도 많은 시간이 걸리지 않습니다. 하지만 천천히 살펴 보면 어느새 시간이 휙 흘러가게 되는 적당한 양의 책을 갖춘 넓이라고 생각합니다.

고객도 변해 가는 서점을 즐기고 있고요. 변하지 않는 맛을 제공하는 음식점과는 다릅니다. 물론 넓게 보면 변하지 않는 맛처럼 그곳에 가면 늘 재미있는 일이 있다는 신뢰감을 쌓아 가야겠죠. 하지만 그 외에 서점에 있는 것은 전부 변합니다.

서점은 ‘좁은 공간에서 믿을 수 없을 만큼 넓은 세계를 만들 수 있는 곳’입니다. 여러 분야의 책을 만나고 이 책과 저책이 어떻게 연결될까를 생각하면서 사고력을 넓혀 가는 것이죠. 그렇게 서점은 물리적 공간은 좁지만 세계의 모든 것을 품은 장소가 될 수 있습니다. 

내 시간 우선 생활습관

"저는 결승전으로 뛰어든다는 생각에서 벗어나 다음에 내디딜 한 걸음에 집중하는 훈련을 해왔어요."

예전부터 어떻게하면 지속가능하게 할 수 있는지에 대한 궁금증이 있었다.

열정적으로 하다가 어느 정도 선이 지나면 무엇도 하기 싫은 상태가 되었기 때문이다.

보통 그 상태는 3개월에 한번씩 찾아왔고, 이를 해결하기 위한 나의 방안은 3달에 한번씩은

꼭 여행을 떠나서 리프레시할 수 있는 시간을 나에게 주는 것이었다.

어떤 일에 대한 성공을 한다는 것은 마라톤처럼

큰 목적을 한번에 달성하려고 허망한 꿈을 꾸며 시작도 못하는 것이 아니라

무조건 성공할 수 밖에 없는 작디 작은 30분정도의 작업으로 나눠서

현재에 집중해서 하나씩 하나씩 해나가는 것이다.

책에 있는 “놀기 우선 스케쥴”을 작성해봄으로써 나의 일상생활 패턴을 분석해봐야겠다. 

우리는 인간의 본성을 얕본 측면이 있다. 인간은 의미 있는 일, 책임 있는 일, 창의성 있는 일, 공정하고 떳떳한 일, 가치 있는 일을 하고 싶어하며, 이왕이면 잘하고 싶어한다.

- 에이브러햄 H. 매슬로 <유사이키안 매니지먼트>

<내 시간 우선 생활습관>은 전략적인 시스템으로써 방법론에 대한 조언을 넘어 일을 미루는 행위와 동기부여 사이의 역학 관계를 바탕으로 하나의 전략을 제시해준다. 차로 비유하자면 더 빨리, 더 효율성 있게 달릴 수 있도록 기어를 높이는 법을 알려주는 것과 같다.

인간의 본성이 이처럼 긍정적이고 적극적이라면 왜 우리는 꾸물거리는 것일까? 이에 대해 <승자의 심리학>과 <일하는 기쁨>의 저자인 데니스 웨이틀리는 일을 미루는 습관이 ‘자신의 가치를 지키기 위한 신경증적 방어 기제’라고 정의한다. 즉 우리는 자신의 가치와 독립성에 위협을 느낄 때 일을 미룬다는 것이다. 누구나 좋은 성과를 내는 일을 하고 싶어 하기 마련이다. 그러나 이런 욕구가 위협이나 억압을 받을 때는 게으름을 피우게 된다. 

나는 일을 미루는 버릇이 있는 수천 명의 사람과 상담하면서 우리가 일을 미루는 중요한 이유를 하나 발견했다. 이는 일을 미루면 잠깐이나마 스트레스에서 해방되어 안도감이라는 보상을 맛보게 된다는 것이었다. 일을 미루는 버릇을 피난처로 삼았던 클레어의 경우 일을 미뤘을 때 비난을 받을 두려움을 효과적으로 줄일 수 있었다.

프레더릭 캔퍼와 진 필립스가 <행동 치료의 토대배우기>에서 말하고 있듯이 일을 미루는 행위와 같이 비생산적으로 보이는 행동이라도 어떤 형태로든 즉시 보상이 따른다면 그 습관은 우리 몸에 배게 된다. 일을 미루는 습관을 들이면 고통스럽거나 두려운 일에서 벗어날 수 있어 긴장을 완화할 수 있다. 보통 일이 고통스러울수록 그 일을 피하거나 그 일보다 유쾌한 일로 위안을 얻고 싶어지며, 할 일이 태산 같아 여가의 기쁨을 누리지 못할수록 더욱 그 일을 피하고 싶어진다.

일을 미룬 덕에 보상도 받고 문제도 해결하는 경우는 다음과 같다.

- 지겨워서 미룬 일을 이따금 남이 대신해준다.

- 구매 결정을 미루다 보면 세일을 하거나 유행이 지나간다.

- 일을 미뤄도 대가를 치르지 않을 때가 가끔 있다. 실제로 누구나 어릴 적에 시험공부를 하지 않아 가슴 졸이다가 폭우나 파업으로 휴교령이 내려져 엄청난 안도감을 느낀 적이 있다.

- 화를 누그러뜨릴 시간을 벌려고 일을 미루다 보면 부모님, 선생님, 상사, 친구들과 벌이는 심각한 말다툼을 피할 수 있다.

우리는 일을 미루는 행위가 주는 보상에 맛을 들이며 아래의 세 가지 방법으로 일을 미루는 습관을 애용하게 된다. 

1. 상사나 윗사람과 같이 권위를 지닌 사람이 주는 압박에 대한 거부감을 표출하려는 소극적인 방법

2. 실망스럽거나 완벽하지 않은 성과에 대한 변명으로 실패에 대한 두려움을 줄이려는 방법

3. 스스로 최선을 다하지 못하게 해 성공의 두려움에 맞서보려는 방법

우리는 살면서 어디에서든 우리의 능력이나 일에 영향을 끼칠 수 있는 사람들과 맞닥뜨릴 수 있다. 심지어 그들은 우리의 일이나 능력에 대해 판단할 수도 있다. 그러나 우리가 피해자가 되거나 일을 미루게 되는 것은 그들 때문이 아니라 바로 우리 자신 때문이다.

많은 사람과 마찬가지로 우리는 일을 제대로 시작하기 전에 적응하느라 이런저런 소소한 일로 한 시간 이상을 때운다. 아침에 제일 먼저 우편물을 확인하거나 전화를 하는 일 대신에 우선순위가 가장 높은 일로 하루 일과를 시작한다면 업무의 효율성이 얼마나 좋아질까?

시간 활용에 대한 기록만으로는 실제 일을 할 때 언제 일을 미루는 습관이 다시 고개를 들지 알 수 없다. ‘일 미루기 일지’를 기록해야 하는 이유가 바로 여기에 있다. 이 일지에는 ‘미룬 일’, ‘미룬 일에 대한 생각’, ‘일을 미룬 변명’, ‘일을 미룬 대신 한 일’, ‘일을 미룬 대신 취한 행동을 한 후 드는 생각’을 적으면 된다.

자신의 ‘현재’행동과 생각을 기록하다 보면 바로잡아야 할 영역이 어딘지 감이 온다. 

‘뭘 해야 하지’라고 고민하고 있는데 갑자기 뒤에서 뜨거운 바람이 느껴지고 타닥거리며 불에 타는 소리가 들렸다. 우리가 선 쪽의 널빤지를 지탱하는 빌딩에서 불이 난 것이다.

이제 어떤 생각이 드는가? 이전 상황에서 집중하고 있던 생각이 바뀔까? 조금 전까지만 해도 우리는 ‘30미터 아래로 떨어지면 어쩌지’하는 두려움으로 옴짝달짝 못 하고 서 있었다. 그런데 지금은 혹시 이런 생각을 하고 있지는 않는가?

‘당장 이 널빤지를 건너야 해. 떨어지거나 완벽히 해내지 못할 것을 신경 쓸 시간은 없어. 무슨 수를 쓰더라도 반드시 건너고 말 테야. 자존심이나 창피한 감정 따위를 따질 때가 아니야.’

온종일 ‘원래 이래야 해’라는 말만 되풀이하다 보면 이 생각은 자기도 모르는 사이에 ‘난 변변치 못해. 내 형편도 변변치 못해. 내 인생도 변변치 못해. 내 발전 속도도 변변치 못해. 나는 그야말로 제대로 된 게 하나도 없어’라는 비생산적인 말로 확대된다. ‘해야만 해’라는 말이 스트레스를 불러일으키는 말이라면, ‘원래 이래야 해’라는 말은 좌절감을 심어주는 말이다.

왼쪽의 부정적인 자기 암시의 말을 오른쪽의 긍정적인 말로 바꾸어 연습하자.

“해야 해” -> “선택하겠어”

“반드시 끝내야 해” -> “언제 시작할까?”

“이 일은 크고 중요한 일이야” -> “작은 일부터 하나씩 차근차근하면 돼”

“반드시 완벽해야 해” -> “인간이니 실수할 수도 있어”

“나는 놀 시간도 없어” -> “놀 시간을 꼭 내야지”

죄책감 없이 마음 편히 놀다보면 에너지를 재충천해서 다시 의욕과 창의력이 생기고, 일 외에 다른 영역에 쏟을 수 있는 힘이 솟는다. 일이 인생을 누릴 기회를 빼앗지 않는다고 여기면 일에 좌지우지되는 느낌에서 벗어나 큰일도 한결 수월하게 해낼 수 있다.

통상 일 전체를 한꺼번에 끝내려다 보면 그에 맞는 여분의 에너지가 생성되게 마련이다. 그러나 일을 시작할 수 있는 지금 현시점에 정신을 집중하게 되면 우리의 몸도 일을 시작하기에 적당한 수준의 에너지만 공급하므로 즐겁고 효과적으로 일할 수 있다.

일을 미루는 원인이 되는 이 걱정은 사실 아주 어릴 때부터 학습돼 온 것이다. 부모님이나 상사, 선생님은 자신들이 선택한 목표를 우리가 달성하도록 동기를 유발하기 위해 툭하면 위협이나 재앙과 같이 달성하지 않으면 큰일이 나는 이미지를 사용해왔다. 즉 학교나 공장, 직장에서 관리하는 입장에 있는 사람들의 머릿속에는 당근보다는 채찍이 더 낫다는 믿음이 팽배해 있다.

진정한 자신감은 차분하든 걱정하든, 성공하든 실패하든, 우리가 최선을 다할 것이며, 필요하다면 쓰러져도 벌떡 일어나 오뚝이처럼 다시 도전할 각오가 됐다는 사실을 인지하고 있는 것이다. 진정한 자신감이 있는 사람은 이렇게 말할 능력이 있다. ‘나는 최악의 상황에 맞설 각오가 돼있기 때문에 이제 최고로 성공할 수 있는 일에도 집중할 수 있다.”

아직 시작도 하지 않은 미래의 일에 대해 ‘해야 한다’는 감정을 품어 미리 피해의식에 젖지 않도록 하자. 당장은 수중에 있는 일만 생각하고, 그 걱정은 나중에 일에 익숙해지는 상황을 보고 나서 결정해도 늦지 않다. 지금의 일과 미래의 일은 별개라는 점을 명심하자. 일의 다음 단계를 마주하게 될 즈음 우리는 그 일을 이미 잘 관리하고 있는 상태일 것이며, 지금 하는 일의 단계를 완수하고 나면, 우리는 한결 강하고 똑똑해질 것이다.

일하는 일정을 잡지 말자. 가장 중요한 점은, 이 일정이 죄책감 없이 마음 편히 놀기와 우리의 개인 시간을 보장해준다는 점이다. 이 첫 번째 단계를 적용하면 우리는 오직 실패와 실망, 자기비판, 미루는 습관이라는 결과만 낳는 지나친 야망과 과도한 계획으로 자신에게 겁주는 행동에서 벗어날 수 있다.

일 때문에 하루도 쉬지 못해 불만이 터져 나오고 기진맥진하게 되는 상황을 피하도록 하자. 매주 하루는 재충전과 놀기 같은 의례적으로 가족이 함께하는 시간을 일정표에 넣자. 쉬고 나면 우선순위가 높은 일을 다시 하는 데에도 의욕이 높아진다. 일을 한다는 이유로 인생의 즐거움을 누리지 못하는 것이 아니라 ‘지금’ 이 순간에 인생을 더 잘 누릴 수 있다면, 일에 대한 부담감은 그만큼 더 줄어들게 된다.

자신이 가장 자주 하는 행동(일반적으로 가장 좋아하는 활동)을 자신이 강화하고 싶은 긍정적 습관을 촉진하는 동기 부여의 도구로 활용해보자. 이를테면, 우리가 하던 일을 포기한 후 텔레비전을 보게 되면 일을 포기하는 부정적 습관을 보인 후에 보상이 주어지므로 이 습관이 강화되기 마련이다. 반대로 책을 정리하거나, 문서 작성을 하거나, 그림을 그린 후에 텔레비전을 보거나, 식사를 하거나, 잠을 잔다면 긍정적 행동을 보인 후에 보상이 주어지므로 긍정의 습관이 형성된다.

(마무리가 아닌) 시작하는 데 딱 30분만 할애하도록 목표를 잡으면 일에 압도되는 느낌을 받을 가능성도 줄어든다. 짧은 시간을 들여 한 번에 하나씩 각기 다른 일을 시작해나가면 한참 후에나 보상이 있을 큰 목표를 세우는 것보다 훨씬 더 일찍 성취감을 맛볼 수 있다. 다음번에 시작하기 한결 수월하도록 30분마다 뭔가를 끝마치거나 일을 시작하기에 앞서 적어도 뭔가를 정리해 놓을 수도 있다. 작게 시작하면 크고 오래 걸리는 일을 조금씩 나눠서 처리할 수 있고 삻을 알차게 누릴 수 있다.

‘아침 8시에 편지를 하나 더 써야겠다.’

‘10시에 파일을 하나 찾아 적어도 15분은 살펴볼 수 있겠네.’

‘오전 11시 30분까지 예산 작업의 일부를 시작하면 고대하던 점심시간이네.’

이러한 말들은 효과적인 일 하면 떠오르는 세 가지 요소(언제, 어디서, 무엇을 시작할 것인지)를 결합한 말이며, 이 세 가지가 어우러져 선택, 안전, 시작이라는 의미를 담고 있다.

일에 대해 너무 벅찬 느낌이나 실패할 것 같은 느낌(‘못 하겠어. 이 일을 어떻게 해낼지 정말 자신이 없어’)이 들 때마다 언덕길을 오를 때의 마음을 떠올려보자. 우리는 언덕을 오를 수 있을지 없을지도 모르는 상태에서 참을성 있게 자신이 할 수 있는 자그마한 걸음에 한 걸음 한 걸음 집중하고 생각과 마음의 변화에 주목하면서 언덕을 오르는 일을 완수해냈다. 이 일이 언덕길을 오르는 일이든 연간 예산을 짜는 일이든 우리가 한 가지 일을 끝까지 끈기 있게 견뎌내고 나면 남은 삻 동안 강인한 모습을 발휘 수 있는 자신감이 샘솟을 것이다.

나는 마라톤 선수들의 목표 달성과 집중 기술을 연구하다가 장거리 육상 선수들의 필수 훈련 내용 중에 ‘2시간 이상 목표를 떠올리지 않고 오직 과정에만 집중하는 훈련’이 포함된다는 사실을 알게 됐다.

마라톤 선수들은 26마일을 뛰는 동안 수도 없이 ‘못 하겠어’라는 생각을 되풀이한다. 그러나 선수들은 이런 잡념에 이골이 나 있고 이런 생각이 들 때면 으레 지금 자신이 할 수 있는 일에 집중하도록 스스로 준비해왔다. 그들은 다음과 같은 긍정적인 자기 암시의 말을 한다. 

‘한 걸음만 더 가자. 다음 몇 걸음을 가는 동안 몸이 비틀거리고 속도가 느려진다 해도 나는 결승전까지 꼭 가고 말 거야. 우승인지 아닌지는 그 다음에 생각하면 돼.”

올림픽에 참가한 한 육상선수는 이렇게 말했다.

‘결승전에 들어선다는 생각에 매여 있으면 속도가 떨어져요. 제가 앞서 있든 뒤처져 있든 마찬가지죠. 그래서 저는 결승전으로 뛰어든다는 생각에서 벗어나 다음에 내디딜 한 걸음에 집중하는 훈련을 해왔어요.”

진정으로 효과적인 목표를 세우려면 최종 목표에 더 가까이 다가서기 위해 ‘오늘’은 무엇을 할지에 대한 기능적인 세부 목표도 함께 세워야 한다. 활동 중심의 세부 목표를 세우면 특정 마감기한까지 목표를 달성하기 위해 매일 언제, 어디서, 무엇을 해야 할지 정확히 알 수 있다.

스스로 동기부여 할 수 없는 사람은 다른 재능이 아무리 뛰어나다 하더라도 평범한 삶에 만족할 수 밖에 없다. - 데일 카네기

목표를 향해 나아가게 하는 말

‘정오까지는 초안을 받아볼 수 있겠니?’

‘자네에게 책임자 자리를 맡겼으니 9시까지 여기 올 거라 믿네.’

언제 시작할지 확인하는 말

‘초안을 언제 시작할 수 있나?’

‘다음 주 금요일까지 이 일을 마쳐야 하네. 그러니 함께 검토할 수 있도록 화요일 10시 회의 때까지 늦지 않게 초안을 마련해보도록 하게.’

데이비드와 캐런은 상대방의 책임감 있고 성숙한 모습에 대해 존중하는 마음을 품게 되었고, 서로의 우선순위가 다르다는 사실도 받아들이게 됐다…두 사람이 각자의 가치관과 시각 차이를 서로 존중하면서 상대에게 이래라저래라 강요하기보다 자신이 원하고, 선택하고, 결정한 일에 대해 분명히 소통할 수 있게 되었다. 즉 자신의 뜻을 상대방이 동의해야 한다고 협박하거나 요구하지 않고 자신의 자율권을 직접적으로 표현하였다. 

나는 습관을 조금 바꾸기로 했다

"의식을 불러내지 않고, 생각하지 않고 하는 행위, 이것이 습관이다."

사람들이 자주 하는 말중에 “습관이야!!!” 라는 말은 보통 나쁜의미에서 사용되는 경우가 많다.

고쳐야 하는 것으로 인식이 되는 것이다. 

아마도 좋은 습관들은 다른 사람들 혹은 본인에게 신경쓰이는 것이 아니기에 그런 것이 아닐까 생각한다.

습관이란 어떤 신호에 의해 시작되는 일정한 행동패턴으로

보상이 따르기 때문에 습관으로 자리 잡는 것이다.

이러한 원리로 습관을 바꾸기 위해서는 습관이 일어나는 신호를 분석하는 것이 시작이다.

신호는 장소, 시간, 심리상태, 주변사람, 직전의 행동 등을 분석 함으로 알수 있다.

신호가 발생되지 않게 하거나 보상을 다른 방식으로 받도록 하여 습관을 바꾸는 것이다.

이 책에서 얘기하는 다양한 방식들을 활용하여 

내가 생각하는 나쁜 습관들을 좋은 습관으로 변화시켜봐야겠다. 

습관에 관심이 있다면 무척 재미있게 읽어볼 수 있는 책이다. 

편집자 시절에는 점심을 먹은 뒤 잠깐의 휴식시간에 책을 읽는 것이 큰 즐거움이었다. 그래서 일을두면 즐거운 시간이 좀 더 늘어날 줄 알았는데, 현실은 달랐다. 온종일 언제라도 책을 읽을 수 있게 되자 오히려 선뜻 손이 가지 않았다. 사람들은 시간만 있으면 무슨 일이든 해낼거라고 착각하는데, 시간이 지나치게 많으면 도리어 하지 못하는 일도 있다.

좋은 습관을 만드는 것은 왜 어려울까? 그것은 눈앞에 있는 보상과 나중에 얻는 보상이 모순되기 때문이다. 보상과 벌칙이라는 키워드는 습관을 생각할 때 빠뜨릴 수 없는 주제다.

• 맛있는 음식을 먹거나 잠을 충분히 잔다.
• 돈이 생긴다.
• 좋아하는 사람이나 동료와 교류한다.

앞의 ‘5분만 더 자자.’(보상)를 이기지 못하고 알람을 끄고 만다. ‘이걸 마시면 내일 숙취에 시달릴 텐데.’(벌칙)라고 생각하면서도 손에 든 와인(보상)을 내려놓지 못한다. 숙제나 업무를 뒤로 미루면 나중에 자신이 곤혹스러워질 것(벌칙)을 알고 있어도 스마트폰이나 게임(보상)을 계속한다. 

좋은 습관을 들이지 못하는 까닭은 사람이 눈앞의 보상에 굴복하기 때문이다. 눈앞에 보상이 어른거리지만 나중에 보상을 얻거나 벌칙을 피하고자 그것을 끊어내는 사람에게 우리는 ‘의지가 강하다’고 말한다.

눈앞의 보상을 과대평가하고, 나중에 받을 보상이나 벌칙을 과소평가하는 성질을 행동경제학에서는 ‘쌍곡형 할인Hyperbolic Discounting’이라고 부른다. 사람은 컴퓨터처럼 합리적으로 가치를 판단할 수 없다. 눈앞에 놓인 사과는 지금 당장 먹고 싶고, 3일 후에 1,250엔을 받기보다 지금 당장 1,000엔을 갖고 싶다. 어쨌든 기다리기 싫은 것이다.

인류 문명은 5,000년 정도에 지나지 않고, 그것은 인류 역사의 0.2%에 지나지 않는다. 그래서 인간 몸과 마음의 99%는 수렵생활에 적합하게 길들어 있다. 종이 진화하려면 수만 년이 걸린다. 따라서 우리는 먼 옛날에 유효했던 전략을 지금도 무의식중에 사용하고 있는 것이다. 

그 시절, 살아남기 위해 필요했던 것은 무엇보다도 음식을 얻는 일이었다. 그런 시대에는 또 언제 얻을 수 있을지 모르는 음식을 발견하면 즉시 먹는 것이 효과적인 방법이었을 것이다.

차가운 시스템을 효과적으로 이용해서 꾀를 부리는 아이도 있다. 차가운 시스템은 추론하거나, 계산하거나, 계획을 세우는 시스템이기도 하기 때문이다. 어떤 아이는 마시멜로의 속만 먹고 겉을 남긴 뒤 먹지 않은 것처럼 위장했다. 쿠키 안의 크림만을 핥은 뒤 본래대로 돌려놓은 아이도 있다. 차가운 시스템을 이용해서 계획적으로 눈앞의 보상을 얻은 아이가 있는 것이다.

의식을 불러내지 않고, 생각하지 않고 하는 행위, 이것이 습관이다. 그렇다면 고민할 때 불러내는 의식은 무엇일까? 어떻게 해야 사람은 의식을 사용하지 않고 행동해서 습관을 만들 수 있을까?

듀크 대학의 연구에 따르면 우리의 행동 중 45%는 결정이 아니라 습관이라고 한다. 그렇다면 갑자기 의문이 생긴다. 우리는 점심에 카레와 라면 중 뭘 먹을지, 휴일에 어떤 영화를 볼지, 온갖 행동을 의식해서 생각한 다음 선택하고 결정한다. 습관이 ‘생각하지 않고 하는 행동’이라면 45%는 너무 많지 않은가?

콧노래를 부르는 일도 그렇지 않을까? 콧노래는 주크박스나 노래방에서 선곡하는 행위와는 다르다. 주크박스는 안에 들어 있는 곳 중 마음에 드는 노래를 의식적으로 선택한다. 그러나 자연스럽게 콧노래가 나올 때 ‘어떤 노래를 부를까?’라고 생각하는 사람은 거의 없다.

습관의 힘의 저자 찰스 두히그에 따르면 습관은 다음 3가지 요소로 성립된다. 첫 번째는 신호다. 앞의 실험에서 쥐의 뇌 활동을 조사해보니 칸막이가 열리는 소리를 들릴 때와 초콜릿을 찾아냈을 때 뇌가 가장 활성화되었다. 신호는 어떤 자동 조종 모드를 사용할지 전달하는 역할을 맡는다. 쥐에게는 딸깍 소리가 신호이다.

두 번째는 반복행동이다. 신호가 일으키는 정해진 행동패턴을 말한다. 쥐 실험의 예시에서는 칸막이가 열리면 헤매지 않고 T자 모양의 길에서 왼쪽으로 꺾어 초콜릿을 찾아내는 일이다. 시행착오를 겪은 끝에 찾아낸 방법을 기억하고, 머지않아 의식하지 않고도 하게되는 행동을 말한다.

세 번째는 보상이다. 이런 일련의 행동을 저장하는 것이 좋을지에 대해서 뇌는 보상을 재료로 판단한다. 보상은 기쁨이나 즐거움을 주는 것, 기분을 좋게 해주는 것이다.

우리는 자신의 습관에 대해 ‘어떻게 해도 멈출 수 없다.’며 여러 가지 변명을 한다. 그 습관이 주는 이점은 얼마든지 과장하거나 조작할 수 있다. 하지만 그 행동이 내 아이의 습관이 되어도 좋을지 생각해보면 이야기가 달라진다. 자식이 알코올 중독자나 니코틴 중독자가 되길 바라는 사람이 있을까? 자녀가 스마트폰이나 SNS에 빠져 세월을 낭비하거나 도박에 빠져 일상생활을 제대로 못하길 바라는 부모가 있을까?

어떤 습관을 버릴 때, 그것을 금지하는 듯한 말을 사용하지 않는 것도 한 방법이다. ‘술을 마시면 안 된다.’가 아니라 ‘이제 술을 마시지 않아도 된다.’라고 생각하자. 이점이 아닌, 자신이 느끼는 고통 쪽에 시선을 두는 것이다.

‘신호와 보상’을 세세하게 구별한다. 

어떤 일을 하고 싶어지거나 어딘가에 가고 싶어지는 가장 확실한 방법은 그것을 하지 않겠다고, 거기에 가지 않겠다고 다짐하는 일이다. - 마크 트웨인

장소 : 어디에 있었는가?

시간 : 몇 시였는가?

심리상태 : 어떤 기분이었는가?

다른 사람 : 다른 누가 있었는가?

직전의 행동 : 무엇을 하고 있었는가?

며칠 동안 기록해보니, 그는 매일 15시 무렵에 쿠키를 먹고 싶어 했다. 결과적으로 그가 얻고 싶었던 보상은 ‘업무 중 기분전환’으로 동료들과 세상 돌아가는 이야기를 하는 것이었다. 그래서 그는 15시에 알람을 맞추고 그것을 신호로 동료들 곁에 가서 대화를 나누는 습관을 들였다. 초콜릿 쿠키는 필요 없었다. 정말로 필요한 보상이 아니었던 것이다.

치 책을 읽었다고 해서 단 한 번도 실패하지 않고 좋은 습관을 가질 수는 없다. 오히려 실패를 거듭해야 진짜 단점을 실감할 수 있다. 그러므로 실패한 내용을 자세히 기록하자. 어떤 상황에서 어떤 식으로 변명을 만들어내서 실패했는지 글로 남긴다. 그렇게 해두면 머지않아 비슷한 상황이 또 찾아왔을 때 쉽게 대응할 수 있다.

우리가 습관을 만들 때 낮춰야 할 장벽에는 거리, 시간, 순서가 있다. 먼저 거리와 시간의 장벽을 살펴보자. 달리기를 할 때 멋진 장소에 가서 한다면 얼마나 즐거울까? 하지만 그곳이 전철을 타고 1시간이나 가야 한다면 습관이 되기 어렵다.

마음을 바꾸면 태도가 바뀐다. 태도가 바뀌면 행동이 바뀐다.

행동이 바뀌면 습관이 바뀐다. 습관이 바뀌면 인격이 바뀐다.

인격이 바뀌면 운명이 바뀐다. 운명이 바뀌면 인생이 바뀐다. 

-힌두교의 가르침

목표를 바보스러울 정도로 작게 설정해보면 어떨까? 일단 시작하려면 기준이 되는 목표(팔굽혀펴기 30회)가 있다고 해도 그것 대신 팔굽혀펴기 1번을 목표로 하는 것이 좋다. 그러면 시작하는데 어려움을 느끼지 않고, 자세를 잡은 김에 ‘10번 정도 더 해볼까?’하고 생각하기 마련이다.

무언가 전환되는 시점을 정해 그때 시작하고 싶어지는 이유가 뭘까? ‘내일부터 시작하자.’, ‘다음 주부터 시작하자’ 하고 생각하면 그전까지 마음이 편안하기 때문이다. 그리고 ‘내일부터…’ㄹㅏ는 말은 미루기 대장들의 가장 강력한 카드다. 목표를 작게 잡아도 상관없으니 지금 당장, 오늘부터 시작하자.

매일 하기로 정하면 오늘 그것을 할지 말지 고민할 일도, 결단할 일도 없다. 매일 하다 보면 귀찮아했던 일도 자진해서 하고 싶은 일로 바뀌어간다. 매일 한다는 것은 습관을 만드는 여러 단계 중에서도 가장 중요한 단계다.

낮춰도 되는 것은 어려움의 수준이지 빈도가 아니다. 습관으로 자리 잡을 때까지는 매일 해야 한다. 누가 시키지 않아도 자발적으로 하고 싶어지게 되면, 그다음부터 빈도를 적절히 조절해도 좋다.

보상은 달성하고 싶은 것과는 다른 분야에서 주는 것이 바람직하다. 나는 금주를 목표로 했을 때 슈퍼마켓에서 술을 사는 것을 참으면 보상으로 아이스크림을 샀다. 쓴 약의 표면에 당분을 입히듯이 목표로 하는 습관과 보상을 조합하는 것이다.

‘미리 선언하기’ 구조를 실제로 비즈니스에 적용한 사람도 있다. “당근과 채찍”을 쓴 이언 에어즈다. 가령 OO kg까지 살을 빼겠다고 다이어트의 목표를 정하고, 그것을 달성하지 못하면 10만 엔을 벌금으로 내겠다는 식으로 벌칙을 세게 정한다. 금연 중에 담배 1개피를 피우면 자신이 아주 싫어하는 정치단체에 기부하는 것도 효과적이다.

미래의 자신에게 생각하게 한다. : 예방의학 연구자 이시카와 요시키는 어떤 유혹이 있으면 30년 후의 자신에게 물어보라고 했다. ‘너는 오늘 밤 술자리에 갈래?’

자신을 걱정해주는 존재가 있다. : 그레첸 루빈은 새로운 업무를 받을지 말지 망설일 때 “내 매니저라면 뭐라고 말할까”라고 생각한다고 한다. 지나치게 관대하지 않고, 때로는 엄한 조언도 해주는 형의 입장에서 생각해보는 것도 좋을 것이다.

리얼리티쇼 카메라를 생각한다. : 지금 이 순간 예능 프로그램을 촬영하는 중이라면 어떻게 하겠는가? 다음 주에 섹시한 화보촬영을 하는 스케줄이 있다면 오늘 어떻게 하겠는가?

내가 존경하는 인물이라면 어떻게 할까? : ‘뜨거운 것이 좋아’등으로 알려진 영화감독 빌리 와일더의 서에제는 ‘루비치라면 어떻게 할까?’라는 종이가 붙어 있다고 한다.

작가 니콜스 베이커는 새벽 4시에서 4시 반 사이에 일어나서 1시간 반 정도 원고를 쓴다. 그러면 잠이 오기 때문에 다시 잠을 자고 8시 반에 일어난다고 한다. 첫 번째로 아침 일찍 일어날 때 다소 졸리더라도 ‘곧 다시 한번 더 잘 수 있으니까.’라고 생각하면 쉽게 일어날 수 있어 괜찮은 방법이다. 이렇게 하루에 아침을 2번 만들어내는 전략적 낮잠을 추천한다.

이미 자리 잡은 습관이 보상이 된다.

새로운 습관을 만들기 시작하는 시기에는 차이가 있기 때문에 여러 가지를 하다 보면 더 빨리 즐거움을 느끼는 어떤 것도 있다. 나는 일기쓰기가 그랬다. 일기쓰기는 괴롭지 않았다. 부정적인 기분도 일기에 쏟아내면 바로 사라진다. 그래서 나에게 일기쓰기는 기분전환이자 보상이다. 예전에는 과제였던 습관이 어느새 자신에게 빠질 수 없는 보상으로 뒤바뀐 것이다.

가입이 옵션(일부러 선택해야 하는 것)인 경우는 40%였지만, 입사와 함께 자동적으로 가입하거나 탈퇴를 위해 별도의 수속이 필요한 경우에는 90%로 올라갔다고 한다. 가입의 장벽을 낮추고 탈퇴의 장벽을 높이기만 해도, 노후자금 준비 같은 커다란 문제를 개선할 수 있다는 것이다.

인간관계에도 습관을 적용시켜볼 수 있을까? 다 떨어져 가는 두루마리 휴지를 보면(신호), 다음 사람에게 미루지 않고 교환하고(반복행동), 자신이 집안일을 제대로 처리했다고 느낀다(보상). 이런 습관이 생기면 부부가 쓸데없는 싸움도 하지 않을 것이다.

습관을 바꾸는 일에 참고할 만한 것이 우메하라 다이고의 말이다.

“나를 변화시키는 요령은 그 방법으로 결과가 좋은지 아닌지 생각하지 않는 것이다. 만약 안 좋아진다면 그것을 깨달았을 때 또 바꾸면 된다.”

바꿔서 안 된다면 또 바꾸면 된다. 습관을 지속한다는 것은 자신이 만들어낸 습관을 고집스럽게 지키는 일과는 다르다.

습관을 만드는 것은 습관을 완성시키는 일과는 다르다. 습관에 완성은 없다. 습관이란 계속 습관을 들이려고 하는 일이기 때문이다.

스스로 하고 싶어서 선택한 일을 하기 위해 참는 것이 노력이다. 스스로 택하지 않았고, 하고 싶지도 않은 일을 참고 하는 것은 인내다. 습관이 지속되는 이유는 그 일을 스스로 선택했기 때문이다. 좋아하는 일을 계속할 수 잇는 이유는 설령 그곳에 어떤 괴로움이 있더라도 스스로 그 일을 선택했기 때문이다.

천재들이 자신에게 재능이 없다거나, 자신이 평범하다고 말하는 것은 천재적인 순간에 도달하기까지의 과정이 그야말로 평범하기 때문인것 아닐까?

하고 싶은 일을 못하고, 일이 잘 풀리지 않는다고 생각하는 사람은 타인이 노력한 결과를 대수롭지 않게 말한다. 내가 노력하지 못했으니 남의 노력도 부정하고 싶은 것이다. 이것은 자연스러운 심리적 방어다. 이렇게 생산성 없는 비판이 시작되는 이유는 자기부정이다. 눈물 맺힌 눈으로는 현실이 비뚤어져 보이는 법이다.

지금 가진 것에 싫증내지 않고 만족하는 편이 행복할 것이다. 하지만 본능은 지금 가진 것을 싫증내고, 새로운 것을 원한다. 그래서 시간이 지나면 고민하고 불안해한다. 사람은 불안 찾기 종목의 천재이기 때문이다. 사람은 어떤 환경에도 익숙해지고, 곧 싫증을 낸다. 인류는 그 본능 덕분에 이렇듯 번영했다.

고민과 불안을 자신의 문제로 여기기보다 인간의 선천적 본능으로 생각하는 편이 낫다. 음악가 마에노 겐타에게는 이런 제목의 곡이 있다. ‘고민, 불안, 최고!!’ 그것들과 언제까지나 함께할 필요가 있다면 차라리 친구가 되는 것이다. 

습관의 심리학

"변화란 자신 안에 수많은 나를 시험하는 과정이다."

보통 습관이란 개인에만 해당한다고 생각했다.

그렇다면 조직관점에서 습관이란 무엇일까? 

구성원들이 잘 알지는 못하지만 그래도 명시적인 조직의 비전이나 미션

그리고 사규들로 알수 있는 것들이 아닌

조직에 들어가는 순간부터 암묵적으로 다른 사람들의 행동이나 말들로 인해

개인에게 만들어지는 근저가정(underlying assumptions)을 얘기하는 것은 아닐까?

그래도 조직의 습관의 중요성을 알고 있는 CEO들은

조직의 습관을 관리하기 위해 비전, 미션등을 공유하기 위한 많은 노력을 기울인다.

동조하는 문화가 아닌 집단지성의 시너지를 통해 조직의 성장을 이끌려고 하는 목적이다.

조직의 습관에 관심이 있다면 한번 읽어볼 필요가 있다. 

우리들은 습관대로 생각하고, 습관대로 행동한다. 문제를 해결할 때에도, 업무를 처리할 때에도, 새로운 사람을 만날 때에도 습관이 앞선다. 습관이란 제한된 용량을 가진 우리들이 일상에서 해결해야 하는 여타의 중요한 생각이나 행동을 보다 용이하게 만들기 위해 형성된 것이라 할 수 있다. 만약 모든 선택과 판단, 행동을 일일이 따져봐야 한다면, 우리들은 지금처럼 많은 일을 할 수 없을 것이다.

조직에도 습관이 있다. 조직의 의사소통 과정과 방법, 의사결정 과정과 경향 모두 습관이다. 관행, 관습 등은 개인의 문제인지, 조직의 문제인지만 다를 뿐, 모두 습관이라 할 수 있다. 업무 패턴, 업무 프로세스, 업무 매뉴얼도 일정 기간 반복되면 습관이 된다. 결국 이 습관이 효율적인가, 창의적인가 구태의연한가, 합리적인가 비합리적인가에 따라 조기의 성패가 결정된다.

심리학에서는 특정 행동과 특정 시간, 장소, 안정적인 맥락이 연합되고, 이러한 연합이 습관적 행동을 형성하는 것으로 파악한다. 즉 특정 맥락에서 어떤 전형적인 생각이나 행동이 발현될 안정적 단서(stable clue)가 주어지면 자동적으로 나타나는 것이 습관인 셈이다. 그만큼 한 번 형성된 습관은 고치기 어렵다. 그런데 조직의 습관은 여기에 하나의 요소가 더 개입된다. 바로 조직의 역동(dynamic)이다. 여러 사람이 모이면, 동조현상이나 집단사고 등이 부가되고 상황은 복잡해진다.

단지 비전이나 사명을 공유하는 것만으로 조직의 습관을 관리하는 것은 부족하다. 아주 세밀한 지점에서부터 조직의 습관을 철저하게 관리해야 한다. 조직 전체를 무력한 펠리컨 무리로 만들것인가, 아니면 어리석인 습관을 이기는 현명한 습관으로 진화할 것인가, 현재의 모습에 만족하고 안주할 것인가, 습관을 혁신하고 조직 전체의 경쟁력을 높일 것인가, 선택은 바로 우리의 몫이다.

성공학 혹은 리더십을 이야기할 때 빠지지 않는 윈스턴 처칠은 말한다. “성공이란 연속되는 실패에도 불구하고, 열정을 잃지 않는 능력이다.” 그는 자신의 인생에서 실패는 필연이며, 이 계속되는 실패를 어떻게 극복하는지에 따라 인생이 결정된다는 사실을 알고 있었던 것이다. 그가 말한 “열정”을 심리학에서는 성취동기라고 부른다. 실패를 이기는 유일한 힘이 바로 이 ‘동기’이다. 실패 앞에 좌절했던 무기력한 마음의 습관을 치유할 수 있는 무기가 ‘동기’인 것이다.

칭찬의 횟수보다 칭찬의 방법이 중요하다. 

오늘 당장 “난 역시 능력이 뛰어나”라는 방식보다는 “힘들었지만 해냈어. 그래 다음에도 차분하게 생각해보는 거야”라고 자신의 노력을 칭찬해 보자. 그것이 우리 앞에 나타날 더 큰 과제, 때론 더큰 실패를 이겨낼 수 있는 유일한 힘, 동기를 불러올 것이다.

기억은 어떠한 정보가 머릿속에 일력되고, 특정방식으로 부호화되어 지정되며, 그리고 필요할 때 다시 출력되는 일종의 정보처리 과정이다. 하지만 이 과정의 어느 하나도 완벽할 수 없다는 것이 심리학자들의 견해이다.

기억은 이렇듯 왜곡된다. 사람들은 이야기를 단순하게 만들고 세세하거나 복잡한 정보는 과감하게 포기한다. 그리고 특정한 세부사항을 부각시키거나 강조한다. 마지막으로 기존에 자신이 갖고 있던 배경이나 지식에 맞게 세부사항을 변경한다.

사람들은 익숙한 환경에서 편안함을 느끼고, 

익숙한 대상을 더욱 신뢰하는 습관이 있다.

변화를 있는 그대로 받아들이는 것에서 출발하자.

변화를 대하는 처음의 태도가 혁신자와 추종자를 결정한다.

조직의 습관은 실로 막강한 힘을 갖고 있다. 조직의 규범이 사회적 가치에 위배되는 상황에서도, 구성원들은 자신이 속한 조직의 규범에 더 많은 영향을 받는 것으로 나타났다. 

최근 CEO들은 더욱 조직의 습관을 관리하는 데 많은 시간과 비용을 투자하고 있다. 앞서가는 리더들은 조직의 존재 이유인 사명이나 비전을 구성원들과 공유하는 것뿐만 아니라, 의사소통 방법, 의사결정 과정 등 사소한 조직의 습관에까지 관심을 기울이고 있다.

이른바 집단지능의 시너지를 발휘하기 위해서이다. 집단지능이란 고립된 개인의 능력을 뛰어넘고, 구성원들의 능력의 합보다 큰 시너지를 발휘하는 집단의 능력을 일컫는다. 집단지능은 개인의 선택보다 합리적이며, 개인의 능력보다 뛰어나다. 그리고 더욱 창의적이며, 혁신적이다.

동조란 외부적인 압력에 굴복해서 다른 사람의 의견을 따르는 행동을 일컫는다. 동조는 집단지능을 발휘하기 위해 가장 경계해야 할 마음의 습관이다. 동조가 조직의 습관으로 자리 잡는 순간, 도전적인 대안보다는 책임을 모면하기 위한 대안이 선택되기 쉬우며, 합리적인 결정보다는 권위에 숭복하는 결정이 내려지기 쉽다.

여기 두 친구가 있다. 한 친구는 공부 잘하는 우등생이고, 다른 친구는 공부에는 영 취미가 없다. 이 두 친구가 산을 오르고 있었다. 그 때 맹수가 숲 속에서 튀어나와 길을 가로막고 섰다. 금방이라도 이 두 친구를 해칠 테세다. 우등생은 재빨리 머리를 굴린다. 이 맹수의 공격적 특성은 무엇인지, 어떻게 대처해야 가장 효과적인지 생각한다. 녀석의 빠르기와 자신의 달리기 속도를 계산한다. 변수로 주위의 지형까지 고려한다.

우등생이 상황을 분석하고 해법을 모색하는 사이, 다른 친구는 운동화 끈을 동여맸다. 그리고는 재빨리 내달리기 시작한다. 

스턴버그의 이론에 따르면, 성공을 위해서는 실용지능 외에도 전통적 지능검사에서 측정했던 분석적 지능과 새로운 문제에 잘 대처하는 창의적 지능도 필요하다고 한다. 그런데 무엇보다 실용지능이 중요한 것은, 성공을 위해서는 변화에 대한 유연한 태도가 전제조건이 되어야 하기 때문이다.

스턴버그는 실용지능을 기르기 위해서는 다음의 여섯 단계를 반드시 거쳐야 한다고 이야기한다. 문제를 정확하게 인식하고 명확하게 정의하기, 유용한 정보 파악하기, 문제해결을 위한 책략만들기, 문제해결 책략 시뮬레이션 및 검토하기, 실행하기, 마지막으로 일련의 과정을 평가하기 등이 바로 그것이다. 이 단계들을 실제 생활 속에서 끊임없이 반복하는 것이 중요하다. 

사람들이 확률을 고려할 때 꼼꼼히 확률 그 자체를 객관적으로 고려하기보다는 심리적이고 주관적으로 판단한다는 증거는 앞서 언급했던 카너먼과 그의 공동연구자 아모스 트버스키(Amos Tversky)의 전망이론(prospect theory)에서도 언급된다. 반만 채워진 물 컵을 바라보면서 어떤 사람은 “반 밖에 안 남았구나”라고 느끼는 반면, 어떤 사람은 “반이나 남았구나”라고 생각할 수도 있다. 즉 판단하는 시점이 어디에 있느냐, 판단의 프레임이 어떠한가가 중요하다.

개인에게 있어서도 마찬가지이다. 자신의 의도를 명확하게 상대에게 전달해야만 상대에게서 내가 원하는 정보와 결과를 얻을 수 있다. 의사소통만큼 인풋과 아웃풋이 정직한 것도 드물다. 또한 조직 내의 중심적 위치를 차지하고 있는 사람들을 살펴보면, 그가 조직의 의사소통의 핵이라는 사실을 쉽게 알 수 있다. 문제가 생겼을 때 가장 먼저 생각나는 사람은 대개 의사소통의 기술자들이다.

미국 캘리포니아 대학의 앨버트 메러비안이 주장한 것으로, 의사소통의 효과에서 비언어적 의사소통이 차지하는 비중이 크다는 것이다. 이 연구에 의하면, 서로 대화하는 사람들을 관찰한 결과, 상대방에게 내용을 이해시키는 데 있어서 목소리는 38퍼센트, 표정은 30퍼센트, 태도는 20퍼센트, 몸짓이 5퍼센트의 영향을 끼치지만, 말하는 내용(어휘) 자체는 겨우 7퍼센트의 비중밖에는 차지하지 않았다.

단계적 요청, 즉 상대가 받아들이기 쉬운 요청에서 단계적으로 제안의 수준을 높여가는 것은 생각보다 훨씬 효과적이다. 한 번 작은 요청을 받아들인 상대는, 자신을 다른 사람들이 필요로 하는 것들을 흔쾌히 도와주는 좋은 사람으로 자부하게 될 가능하게 될 가능성이 높다. 그리고 사람들은 제안을 했던 상대가 자신을 긍정적으로 생각하고 있다고 여기며, 상대에게 심은 좋은 인상을 해치는 것을 꺼려한다.

사람은 누구나 자신이 꿈꾸는 이상적인 모습의 자아를 갖고 있지만, 실제 자신이 평가하는 자신의 모습과는 거리가 존재할 수 밖에 없다. 이른바 자기모순이다. 이 모순을 해결하고자 할 때 소비가 이루어진다. 즉 이상적인 자아와 실제의 자아 간의 거리감이 좁혀지는 순간, 지갑이 열리는 것이다.

최근 심리학자들은 이러한 일상을 180도 전환하라고 요구한다. “성공하려거든 먼저 행복해져라.” 성공과 행복의 인과관계가 정반대라고 이야기한다. 현재 행복하다고 느끼는 사람이 성공할 가능성이 훨씬 높으며, 실제로 자신의 생활에 만족하는 사람들이 훗날 부도 거머쥔다는 것이다. 현재 심리학자들은 성공에 집중하기보다는 행복에 집중하는 것이 행복과 성공, 두 마리의 토끼를 동시에 잡을 수 있는 가장 효과적인 전략이라고 충고하고 있다.

우리들은 자신이 달려가는 속도가 어느 정도인지 자각하지 못하고 있다. 하지만 오늘 하루만 돌아보더라도 쉴 새 없이 핸드폰은 울렸으며, 수첩엔 스케쥴이 빽빽하다. 

휴식에도 전략이 필요하다. 언제나 나를 앞서는 사람들은 여가마저도 일상의 에너지를 불어넣기 위해 전략적으로 활용한다.

변화의 과정에서 부딪히는 문제들에 좌절한 것이 아니라, 위기가 두려워 시도조차 하지 않은 것은 아닌지 점검해볼일이다.

변화란 자신 안에 수많은 나를 시험하는 과정이다. 그리고 발달은 스스로를 끊임없이 새로운 시험대 위에 올려놓지 않고서는 이루어지지 않는다. 변화는 도전의 다른 이름이다. 

가르치지 말고 플레이하라

"과연 현재 방법을 그대로 유지하면 현상은 유지될까요?"

애자일을 일방향으로 이론 교육을 한다는 것은 상상만 해도 끔찍하다.

이해하기 어렵고 꿈같은 얘기들의 연속일 것이다.

그래서 다양한 게임들을 찾았고 

전달하려는 메시지들과 연계하여 다양한 워크숍들을 기획하고 실행했다.

워크숍 분위기는 항상 재미가 넘치고 학습자들의 반응은 좋았지만

가슴 한편에 생겼던 질문은 

“학습자들이 게임에 너무 몰입한 나머지 메시지를 파악하지 못하면 어떻하지?” 였다.

그러한 불안감을 최대한 없애보려 시도했던 것이

회고와 디브리핑 시간을 활용해서 학습자들이 정리할 수 있는 시간을 두는 것이었다.

이 책을 읽으면서 그동안 했었던 다수의 워크숍들의 준비과정과 실행과정들이 의미가 있었다는 것을

깨달을 수 있었다.

또한, 책 후반부에 상세히 기록된 직접 게임을 설계하는 과정들은 

어렵겠지만 나도 한번 기획해보는 것도 의미가 있겠다는 동기부여를 하게 했다.

김상균 교수님의 교육에 대한 핵심 철학인,

“어떻게 하면 학습자들이 좀 더 가져갈 수 있게 할 수 있을까?”를

조금이나마 이해할 수 있게 만들어 주는 책이었다. 

말해주면 저는 잊습니다. 가르쳐주면 저는 기억합니다. 참여시켜주면 저는 배웁니다.

- Benjamin Franklin 

slido.com의 어떤 면이 게이미피케이션이라고 보면 될까요? 저는 두 가지 포인트를 봅니다. 첫째, 플랫폼에 들어오는 참가자들이 서로 심리적으로 매우 편하게 소통하도록 해줍니다. 둘째, 단순한 기능처럼 보이지만 좋아요 버튼만으로 훌륭한 게임적 경험물을 만들어줍니다. 게이미피케이션은 게임의 다양한 요소 중 일부를 가져다가 효율적으로 쓰는 접근법입니다.

블리자드 직원들이 받는 검, 방패 등은 일정액의 화폐가치로 치환이 되기는 합니다. 그렇지만 블리자드 직원들은 자신이 받은 이런 보상품을 화폐가치로 치환하여 생각하지 않는다고 합니다. 여러 직원들이 모인 자리에서 회사의 가치와 철학이 담긴 유니크한 보상품을 받으며 엄청 큰 만족감, 행복을 느낍니다. 정말 잘 설계된 보상의 예입니다.

내재적 동기(흥미, 재미 등)가 외재적 동기(물질적, 가시적 보상 등)에 의해 망가진 상황을 잘 보여주고 있습니다. 이와 같은 현상을 과정당화 효과Overjustification Effect라고 부릅니다. 과정당화 효과가 발생하면, 사람은 본인이 갖고 있던 내재적 동기를 잊고 외재적 동기에 의해 움직이게 됩니다. 내재적 동기의 대상이었던 것이 외재적 동기로 이동한 셈입니다.

과정당화 효과를 예방하기 위해 두 가지를 기억해주시기 바랍니다.

- 앞서 말씀드린 마법카드와 같이 화폐가치로 쉽게 치환되지 않는 보상을 주세요. 권한에 가까운 보상을 주세요.

- 게이미피케이션 콘텐츠의 초점, 학습자들의 초점이 보상이 되어서는 안 됩니다. 초점은 콘텐츠를 경험하는 과정에서 느끼는 다양한 재미와 학습에 담긴 의미여야 합니다. 보상은 콘텐츠의 경험 과정을 마무리하고 작게 축하해주는 역할로 제한되어야 합니다.

하나의 리더보드에서 전체 등수를 다 보여주는 방식, 등수를 모두에게 다 보여주는 방식은 쓰시면 안 됩니다. 각자가 처한 상황에 따라 개인별로 조금의 성취감과 조금의 도전의식을 동시에 느끼도록 리더보드를 다변화해야 합니다. 예를 들어 이번 달에 입사한 직원은 온라인 플랫폼에서 전체 등수를 보면 당연히 꼴등입니다. 그런 정보는 개인에게 별로 도움이 안됩니다. 입사동기, 담당 직무, 근무 지역 등의 다양한 뷰를 기준으로 리더보드를 나누고, 리더보드 상에서 자신이 조금은 성취하고 있으나 더 잘해보고 싶다는 기분이 들도록 자신의 위치를 보여줘야 합니다.

게이미피케이션 콘텐츠를 설계, 제작, 테스트하는 개발 과정은 크게 다음과 같은 흐름입니다.

Figure Out(Step1 기본 교육 프로그램 분석, Step 2 플레이어 분석)

Focus(Step 3 게이미피케이션 범위 설정, Step 4 목표 재미 &동기 설정)

Fun Design(Step 5 이야기 구성, Step 6 매커닉스&규칙 설계)

Finalize(Step 7 프로토타입 제작, Step 8 플레이테스트&보완)

목표 재미는 Korhonen이 제시한 PLEX 모델의 재미 경험 20가지인 매혹, 도전, 경쟁, 완성, 통제, 발견, 에로티시즘, 탐험, 자기표현, 판타지, 동료의식, 양육, 휴식, 가학, 감각, 시뮬레이션, 전복, 고난, 공감, 전율을 기준으로 설정하면 적당합니다.

www.funkydesignspaces.com/plex

Tinsman은 게임 규칙을 설계할 때 고려할 요소로 다음의 사항들을 제시했습니다.

플레이 시간, 핵심적 의사결정, 규칙의 문서화, 운 vs 전략, 피드백

플레이테스트에서는 플레이어 적합성, 플레이 시간, 규칙, 차별성, 프로토타입 완성도, 별도 준비물, 재미 수준, 의미 수준의 8개 요소를 평가합니다. 

저는 게이미피케이션 콘텐츠의 본질은 게임이 아니라고 생각합니다. 따라서 많은 예산과 게이미피케이션 전문가를 확보하여도 교육 범위, 내용을 정립하지 못하면 그 프로젝트는 실패하고 맙니다. 

“과연 현재 방법을 그대로 유지하면 현상은 유지될까요?”

조직의 경쟁력, 문화, 성과는 후퇴 중인데, 현상이 유지되고 있다는 착각을 하는 경우가 많습니다. 기업, 기관을 탓하며 더 멀리 갈 곳도 없이 저와 같은 교수들이 모여 있는 국내 대학들이 대부분 그렇습니다. 큰 변화, 혁신 없이 대학 시스템을 수 십년 이상 이어오면서 꾸준히 후퇴 중입니다.