조직문화가 전략을 살린다

"문화는 최고 경영자가 방에 없을 때 무엇을 해야 하는지 알려준다."

최근 밀레니얼 세대 더 나아가서 Z세대

52시간제, 워라벨 등의 세대, 제도, 인식의 변화

세상은 변화하고 있고 효율성을 강조하던 조직들도

조직문화를 개선하여 효과성을 높이자는 활동들을 많이 하고 있다.

이 시점에서 조직문화란 것이 어디서 부터 어떻게 시작해야 할지 전혀 감을 잡을 수 없는 영역이기 때문에

많은 사람들이 혼란을 겪고 있고,

어떻게 하면 좋은(?) 조직문화를 만들 수 있을까에 대한 고민들을 하고 있다.

나는 이책이 그에 대한 답을 할 수 있지 않을까 싶다.

조직문화 형성에 영향을 주는 많은 요인들 중에 필요한 부분들을 간략히 기술하고 있어,

큰 그림을 보기에는 좋은 결과를 낼 수 있지 않을까 싶다.

책을 읽고나면 가장 중요하게 생각해야 할 것은,

무엇을 먼저 시작할 지, 어느 정도 범위에서 접근할 것인지 등등의 방법적인 부분보다는

변화의 크기와 속도를 조절하기 위한 현재 회사의 수준을 인지하는 것이다. 

많은 조사와 이야기를 통해 조직문화에 악영향을 미치는 패턴이 있음을 알았다. 다양한 방식으로 분류할 수 있겠지만 필자들은 이를 5가지, ‘철학의 혼선, 제도의 오용, 리더의 무능, 직원의 무지, 관리의 부재’로 정리하였다.

‘경영 철학, 경영 방침, 미션’ 이를 어떻게 부르건 간에 그것을 꼭 외워야 하는지 묻는다면 반드시 숙지하고 외워야 한다고 대답하겠다. ‘조직’에 대한 정의가 다양하게 해석될 수 있지만, 공통적인 것은 ‘공동의 목표를 달성하기 위하여 모였다’라는 것이다.

‘4차 산업혁명과 같은 변화를 앞둔 시대에 언제 미션, 비전, 핵심 가치 같은 걸 따지며 일을 할 수 있느냐’라는 내부의 우려가 있다. 오히려 변화에 빠르게 대처하기 위해, 그리고 현업에서 빠른 의사결정을 하기 위해 정말 필요한 가치판단 기준이 미션, 비전, 핵심 가치임을 잊지 말아야 한다.

조직의 수준을 정확히 알고 있어야 실행에 도움이 된다. 욕구의 수준이 낮은 조직은 거창한 제도를 도입하기보다는 사소한 행동을 바꾸는 것부터 시작해야 한다. 성적이 저조한 학생들에게는 공부 습관과 시간 관리법을 먼저 가르쳐야 하는 것과 같은 원리다.

일본식 제도는 직원이 오랫동안 함께 할 사람이기 때문에 회사 차원에서 지속해서 교육하는 것이 중요했다. 집체교육이 발달했고, 직종/급별로 시켜야 하는 ‘교육체계도’를 만들어 직원을 장기적으로 육성하고자 했다. 반면 미국식은 일을 명확히 정의하고 그 일을 수행할 사람을 채용하기 때문에 해야 할 것과 하지 말아야 할 것을 기술한 직무명세서를 스스로 이해하고 업무를 수행해야 한다. 개인이 직접 전문가를 찾아 부족한 부분을 배워야 하므로 코칭, 멘토링 등 개인 대 개인 교육 방식이 발전했다.

통일성이나 다양성을 극단으로 추구하기보다는 2가지를 적절하게 조화시키고자 한다면 통일성을 기반으로 다양성을 확대해 갈 수 있고, 다양성을 기반으로 통일성을 확대해 갈수도 있다.

통일성을 기반으로 하는 조직문화에서는 규정, 규칙, 매뉴얼 등을 갖추고 이를 갱신하고 교육하는 것이 중요하다. 그렇게 하지 않으면 관습과 윗사람의 방식이 조직 내에 자리 잡을 위험이 있다. 다양성을 기반으로 하는 조직문화라고 하면 원칙에 따라 이루어진 다양한 사례를 공유하는 장을 마련하는 것이 중요하다.

리더는 깐깐한 소리를 하고 싶지만 좋은 사람으로 비치고 싶어 차마 그 소리를 하지 못하고 에둘러 표현하거나 다른 사람을 통해 본심을 전달한다. 그렇게 되면 구성원들은 처음 한두 번은 속을지 모르지만 시간이 지나면서 리더가 어떤 사람인지 알게 된다. 

최근 우리나라 조직에서는 속이 뻔한 유형이 많이 있다. 이 유형의 리더는 지금까지 권위적인 조직에서 성장했기에 X 이론적 성향이지만 최근 호칭을 파괴하고 수평적 조직문화를 구축해야 한다고 듣게 되면서 마음에도 없는 Y 이론적 발언을 하거나 규칙을 들여온다.

요즘같이 하루에도 몇 번씩 요동치는 기업 환경에서 전략은 바뀔 수 있다. 전략적 고민과 의사 결정의 어려움을 제대로 경험하지 못한 구성원들로서는 갑자기 바뀌는 리더의 태도를 오해할 수 있다. 이때 커뮤니케이션이 많이 필요하다. 바꿔야 하는 이유를 충분히 이해시키는 과정을 통해 그것을 변덕이 아닌 유연함으로 받아들일 수 있도록 해야 한다.

조직에는 다양한 정의가 있다. 사회적 단위로 한정 지어 보면 특정한 목적을 위해 의도적으로 구성된 사람의 집합체로 볼 수 있다. 가정이나 국가처럼 구성원이 선택할 수 없는 것이 아닌 자신의 의지로 선택한다. ‘조직에서 일한다’는 것에는 공통의 목표인 사명을 달성할 의무와 함께 선택할 권리도 동시에 주어진다.

우리는 근로계약을 맺고 조직에서 일한다. 이는 학교나 동아리나 친목 모임과 가장 구별되는 특징이다. 쌍방의 이해관계가 다르다는 점에 합의해 계약이 이루어진 것이고 서로 주고 받는 관계임에도 조직을 부모 역할로 착각해서 조직이 무엇이든지 다 해주어야 하는 것으로 인식하는 구성원도 있다.

조직문화는 구성원들이 다양한 현상을 해석하고 행동할 때 근간이 되며 조직 내에 공유하는 정신 가치를 의미한다. 투자 대비 효과를 검증하기 쉽지 않아서 관심을 기울이기도 쉽지 않다. 그러나 복리후생 및 조직문화 모두 경영자가 중요하게 고려해야 할 경영 요소이다.

최근 몇몇 세계적 기업은 직원 경험 관리에 큰 관심을 두고 심혈을 기울인다. 고객을 위한 체험 마케팅처럼 고객 경험을 강조하다가 고객의 경험이 결국 직원으로부터 시작되는 것임을 알고 직원에게 긍정적인 경험을 제공하는 방식으로 발전했다. 이를 직원 경험 관리(EEM, Employee Experience Management)라고 부른다.

학습된 무기력은 잘못된 경험으로 만들어졌기에 이를 극복하는 방법도 경험 관리로 이루어진다. 우선 작은 성공의 경험을 느끼게 해주는 것이 좋다. 리더가 구성원에게 일을 작게 쪼개 나누어주거나 비교적 쉬운 과업 등을 부여하여 성공의 경험을 맛보도록 한다. 이때 리더는 구성원의 성취 순간에 적절히 피드백한다. 일과 성과의 의미를 다시 알려줌으로써 스스로 만족할 뿐만 아니라 타인으로부터 인정을 받도록 한다.

구축하려는 조직문화에 관하여 전반적인 구상을 하면서 구축될 문화에 대한 꿈과 소망으로 구성원 모두가 벅찬 마음으로 하나가 되면 금상첨화이다. 뜻을 모으는 과정에서 조직문화가 갖는 에너지를 비축하게 되고 이후 실행하는 데 이 에너지가 사용될 것이기 때문이다.

“성공 요인을 말씀해주시겠습니까?”와 같은 질문은 바람직하지 않다.

성공하기까지의 어려웠던 점과 극복한 방법을 파악하는 것이 중요하다. 제도가 어떻게 운용되고 있는지 설명을 듣는 것 이상으로 어떤 어려움이 있었는지, 또 어떻게 극복했는지를 아는 것이 더 중요하다.

인내력은 최고 경영자에게 중요한 덕목이다. 특히나 조직문화에서 최고 경영자에게 가장 많이 요구되는 요소이다. 최고 의사 결정권자의 감정이 조직에 미치는 요소가 크기 때문에 최고 경영자가 웃으면 조직이 웃고 최고 경영자가 심각하면 조직 전체가 심각해진다. 따라서 최고 경영자는 화나고 짜증이 나더라도 웃으려고 노력해야 한다.

조직 구성원으로서 자기계발은 필수다. 조직을 위해서도 그렇고 자신을 위해서도 필요하다. 더욱더 좋게, 과거의 나보다 더 나은 나를 만들어야 한다. 구성원이 관료주의를 용인하고 경계를 만들고 변화를 끝내거나 모든 것이 괜찮다고 넘기고 숫자를 최우선으로 챙기려 하는 순간, 관리해야겠다고 마음먹거나 위계질서를 세워야겠다고 마음 먹는 순간에 일하기 좋은 일터는 사라지고 약육강식의 전쟁터로 변해버린다.

문화는 변화무쌍하게 흘러가게 하고 흘러가는 정도를 평가해야 한다. 변화의 한순간을 평가해서는 안 된다. 특히 조직문화를 담당하는 팀과 혁신을 전담하는 조직은 생물체처럼 변화하면서 에너지를 만들어 가기 때문에 이 부분에 많은 신경을 써야 한다. 이런 조직이 과거의 핵심 성과지표를 기준으로 평가를 받기 시작하면 새롭게 변화하고자 하는 방향이 아니라 기존의 평가가 지향하는 방향으로 움직이므로 주의해야 한다.

리더십은 감성의 공유이기도 하다. 구성원들과의 관계에서 그들의 감성을 이해하는 것이 리더십의 시작이다. 그런데 대한민국의 리더들은 이미 감성이 메말라 있다. 따라서 리더의 감성을 되돌려주는 교육이 필요하다. ‘세상은 바뀌고 있는데 중간관리자는 기존의 방식만 답습하고 있다. 변화지 않는 중간관리자가 제일 문제야.’라는 생각을 전제하고 있는 리더십 교육은 현재 리더가 당면한 문제를 더 악화시킬 뿐이다. 감정은 인간이 외부위협으로부터 자신을 보호하는 방식이다. ‘그동안 헌신했다.’라고 먼저 그 노고를 인정해주고 잃어버린 감성을 되찾아주는 과정이 필요하다.

문화는 최고 경영자가 방에 없을 때 무엇을 해야 하는지 알려준다.

- 프랜시스 프레이, 앤 모리스 -

마음을 전하는 방식도 훈련이 필요하다. 대상을 이해하고 공감하지 못하면 진심을 담을 수 없다. ‘김 대리, 오늘 생일이니까 케이크나 사주지 뭐. 박 대리, 어제 밤새우느라 수고했어.’라는 생각과 말을 하기 전에 김 대리가 지금 가장 원하는 것이 무엇인지, 박 대리가 어떤 마음으로 밤을 세워야 했는지 공감할 수 있어야 한다. 그것이 습관이 되지 않으면 당신의 축하, 격려, 칭찬은 시간이 흘러감에 따라 공허해질 수밖에 없다.

합리적인 불평불만에 대해 불이익이 가서는 안 된다. “불평불만을 느낀 것은 괜찮다. 그러나 대안을 줄 수 있다면 더 좋다.”는 메시지를 줄 수 있는 교육과 공식적인 전달이 필요하다.

지난 60년간의 현대사를 조직문화 관점에서 볼 때 중요한 특징은 대략 5가지로 정리해볼 수 있다. 첫째, 전체주의’적’ 사고나 행태가 있다. 둘째, 드라마틱한 성장 경험의 명암이 혼재한다. 셋째, 제대로 도니 보상(인정)에 대한 경험이 부족했다. 넷째, 리더를 존경할 수 없는 기억이 많다. 다섯째, 스스로 살아남아야 한다는 불안감이 있다.

우리는 성장하면서 옷을 바꿔 입듯이 제도와 시스템을 성장 수준에 맞춰 변화시켰어야 했다. 회사의 운영체계(제도, 규칙, 시스템, 문화 등)는 급격히 바꾸기 어렵다. 그렇다고 환경이 그런 회사의 입장을 기다려주지 않는다. 사정이 이렇다 보니 리더가 시간과 노력을 쏟아부어 체계를 바꾸기보다 기계나 사람의 노동력을 더 투입하는 방식으로 변화에 대응했다. 시스템을 전환한 조직도 있었지만, 끝까지 버티다 망한 조직도 많았다.

이들 밀레니얼 세대는 자기 주관이 강하며 집단의식보다는 개인주의 성향을 보인다. 조직을 위해 개인이 희생하는 것을 당연시하던 기성세대와 달리 야근이나 과도한 회식, 눈치 보는 휴가 등에 거부감이 있다. 자기를 소중하게 생각하기 때문에 의미 있고 성장 기회가 될 수 있는 일에 집중하며 의미 없고 단순히 반복적인 일을 싫어한다.

직급 체계를 간소화해 자율성을 부여했다. 수직적 조직에서 지시에 익숙해 있던 수동적인 구성원이 갑자기 능동적으로 변해 알아서 일을 찾아서 하지는 않는다. 통제와 감시가 사라졌다고 하면서 자신만의 자유를 누린다. 직급에 다른 호칭을 폐지해 평등사회를 구현했지만 장을 빼앗긴 사람은 사기가 저하된다. 완장이 주는 책임감에 이것저것 챙기기도 했는데 이제는 자기 일만 신경 쓴다. 사무공간도 개선하여 지정 좌석제에서 자율 좌석제로 바꾸고 회의공간도 많이 만들었지만, 구성원들이 언제 출근했는지 어디서 무엇을 하고 있는지 알 길이 없다. 대부분은 예전과 같이 정시에 출근하고 앉던 곳에 앉긴 하지만 일부 직원은 얼굴 보기가 어렵다. 이러한 문제는 성과관리 체계 등이 미흡해 발생한 것도 있지만 근본적 이유는 주체의 전문성 부족이다.

스페이스 X에서는 내 승인을 거치지 않은 줄임말을 절대 사용할 수 없습니다. 시험장에서 사용하는 대Stand는 시험대Test Stand로 불러야 합니다… 줄임말을 사용하는 것이 적합한지를 판단하는 기준은 의사소통을 돕느냐 아니면 방해하느냐입니다. GUI와 같은 단어는 스페이스 X 외부의 엔지니어도 대부분 알고 있는 줄임말이므로 사용해도 괜찮습니다.

일론 머스크는 커뮤니케이션의 중요성을 잘 알고 있다. 

경기가 어려울 때 싼 인건비 인력으로 극복하는 과거의 방식을 최근에도 그대로 적용하는 곳이 많다. 프로세스 개선, 처우 개선, 조직문화 정비 등의 장기적인 관점의 노력은 등한시한다. 단기 성과는 개인의 연봉, 승진, 해고 여부에 직접 연관되어 있어서 각자 단기 성과에 민감하다. 여기에 조직도 단기 성과에 집중하면 다른 부분에 소홀해질 수밖에 없다. 구성원은 빨리 성과를 내야 하므로 정상적인 생각을 할 여유가 없다. 동료를 경쟁자로 보기도 하고 동료에 대한 시기와 질투가 나오기도 한다. 신뢰가 낮아지고 긍정적인 문화가 자리 잡을 수 없는 환경이 돼 간다.

법정 근로시간의 단축, 워라밸은 단순이 법을 바꾸고 제도를 도입하는 것이나 캠페인성 문구가 아닌, 새로운 방식에 대한 시대적 요구이다. 이러한 요구에 부응하기 위해서는 변화가 필요하고 이는 시대에 맞지 않는 기존의 것을 시대에 맞게 새롭게 고치는 혁신을 의미한다. 여기에서 혁신은 조직 차원의 혁신뿐 아니라 조직 구성원의 자기 혁신까지 포함한다. 조직에는 구성원들을 대하는 진심을 담은 혁신, 구성원들에게는 조직에 대한 융통성을 담은 자기 혁신을 요구한다.

워라밸 문화가 잘 정착된 곳으로 인정받는 덴마크나 스웨덴의 사례

덴마크는 표준 주당 근무시간이 보통 37시간인데 언제 어디서 일을 하느냐에 주안점을 두기보다는 정해진 목표를, 정해진 기한 내에 달성하는 것을 더 중요시한다. 개인의 필요에 따라 근무 시간이나 업무량을 분배하는 자율성은 최대한 보장해주되 목표 달성을 위해 책임감을 느끼고 일하는 것이 덴마크의 보편적 사회 분위기이자 국가 경쟁력이다.

김진영 교수는 저서 “격의 시대”에서 양의 시대는 만들면 팔리는 시대였기 때문에 빨리 많이 만드는 것이 전략적 방향이었다면, 질의 시대는 기능을 가진 제품 이상의 품질을 요구하는 시대로 넘버원 전략과 표준화가 전략적 화두였다. 격의 시대는 감성을 파는 시대로 온리원과 개인 맞춤이 중요한 전략이라고 설명한다.