성과 향상을 위한 코칭 리더십

"당신이 그들에게 보다 의미 있는 어떤 것을 제공하는 방법을 배우기 전까지는 돈이 모든 것을 좌우할 것이다."

이책의 번역판이 나온 시점이 2007년이다. 

벌써 십여년이 지난 이 시점에 세상은 별로 변한 것 같지 않다.

하지만 점점 변화가 생기려는 조짐은 많은 곳에서 확인할 수 있다.

이책에서는

"세상은 변화하고 있고 기존의 매니지먼트 방식을 탈피하여 

직책자들은 코칭 기술을 통해 사람들을 성장시키는데에 노력해야 한다.“

라는 메시지를 전달하려고 한다.

구성원들의 성장 만큼 성과를 낼 수 있는 것은 없다는 의미이기도 하다.

하지만 구성원들의 시선을 성장에 좀 더 초점을 맞출 수 있도록 돕는 것은 무척 어려운 일이다. 

이 책에서 나온 말대로 돈보다 더 의미있는 것이 있다는 것을

직접 깨닫기 전까지는 당장 눈앞의 보너스 혹은 인센티브가 더 중요할테니 말이다. 

직책자에게 책을 딱 한권만 추천하라고 나에게 얘기한다면 난 고민없이 이 책을 선택할 것 같다.

코칭은 관리자나 컨설턴트가 사용하는 단순한 도구가 아니라 하나의 관리 스타일이다. 그러므로 코칭을 하나의 관리 스타일로 받아들이려면 상당한 시간이 필요할 것이다.

기업에서 멘토링은 대체로 코칭과 구분 없이 쓰이고 있다. 데이비드 클러터벅의 책 <모든 사람은 멘토가 필요하다>에서 인용해보겠다.

멘토링은 여러 의미로 정의되고 있음에도 전문가들은 숙련된 연장자가 작업을 어떻게 마치는지, 비즈니스 세계에 어떻게 대처하는지 등에 대한 지식을 전수해주는 도제제도가 그 기원이라는 데 동의한다.

에릭 파슬로는 그의 책 <코칭, 멘토링, 평가>에서 코칭과 멘토링을 다음과 같이 구분했다.

(코칭은) 지도나 교습에 의한 즉각적인 성과, 기술의 향상과 직접적인 관계가 있다. 멘토링은 항상 한 발짝 물러서 있으며 조언과 카운슬링에 의한 기술의 장기적인 습득과 관계가 있다.

우리는 과거의 성과가 아닌 미래의 가능성으로 사람들을 봐야한다.

다른 사람의 자신감을 키워주려면 그들을 통제하고자 하는 욕구나 그들에게 관리자의 능력이 더 우수하다는 믿음을 주려는 마음을 버려야 한다. 가장 좋은 방법은 그들이 관리자를 능가하도록 도와주는 것이다. 아이들에게 가장 기억에 남고 흥분되는 순간은 기술을 요하는 게임에서 부모를 이길 때다. 그래서 부모는 때때로 아이들에게 일부러 져준다. 

하지만 관리자들은 대체로 그렇게 생각하지 않고 우리의 자리, 권위, 신뢰성, 자신감을 잃지 않을까 우려한다.

코칭은 업무나 문제의 내용에 관계없이 다른 사람들의 자신감 형성을 중요한 기본목표로 하는 개입행위다. 만일 관리자가 이 원칙을 잊지 않고, 일관되고 진실되게 행동한다면 놀랄 만한 관계향상과 그에 따른 성과 향상을 보게 될 것이다.

지시의 매력은 신속하고 편리하다는 것 이외에 지시자에게 상황을 통제하고 있다는 느낌을 준다는 데 있다. 하지만 이것은 잘못된 생각이다. 지시만 하는 사람은 직원들을 불쾌하게 만들고 일에 대한 의욕을 떨어뜨린다. 직원들은 불만을 나타내지도 의견을 말하지도 못한다. 그 결과 직원들은 지시자의 면전에서는 복종하는 모습을 보이지만 그가 등을 돌리는 순간 태도를 바꿔 욕을 한다.

변해야 하는 실제적인 이유는 무엇인가? 전 세계적으로 심화되고 있는 경쟁은 조직의 간소화, 효율화, 유연화, 적응력을 요구하고 있다. 연령층의 변화, 유럽통화의 가속화, 동구권 국가들의 재편이 새로운 도전으로 떠올랐고 세계화가 커다란 화두가 되었다. 기업은 불가피하게 세계 속에 편입되어 경제적 변화는 물론 사회적, 심리적 변화를 쫓아갈 수 밖에 없다.

“잠재능력 개발”, “다운사이징과 위임”, “사람들로부터 최고의 능력 이끌어내기” 같은 말은 이제 진부해졌다. 물론 이 말들은 오늘날에도 여전히 유효하지만 실제로는 공허하게 사용되는 경우가 많다. 말뿐이고 실천은 따르지 않는 것이 현실이다.

‘왜’는 종종 비난의 의미를 함축하고 있고 방어적 대답을 이끌어내기 때문에 피하는 것이 좋다. ‘왜’와 ‘어떻게’는 양이 정해지지 않는다면 분석적 사고를 유도하여 역효과를 가져올 수 있다. 분석(사고)과 자각(관찰)은 함께 사용해서는 효과를 극대화할 수 없는 상반된 정신작용이다. 만일 그러한 질문을 해야 한다면 ‘왜’는 ‘~~하는 이유가 무엇인가?’라는 식으로, ‘어떻게’는 ‘~~단계는 무엇인가?’라는 식으로 표현하는 것이 좋다.

GROW프로세스

코칭질문은 다음과 같은 순서를 따르는 것이 좋다.

- 코칭의 단기 및 장기 목표(Goal)설정

- 현재의 상황을 파악하는 현실(Reality) 즉 현상 확인

코칭질문을 할 때 GROW를 따르는 이유는 그 효과 때문이다. 자각과 책임이 따르지 않는 GROW는 효과가 있을 수 없다.

코치, 카운슬러, 정신치료사, 구루(힌두교 도사)가 사용하는 프로세스는 모두 비슷한다. 그들은 고객의 자각과 책임을 불러일으킨다.

당신이 컨트롤할 수 있는 실행목표는 당신이 컨트롤 할 수 없는 최종목표를 지원해야 한다. 아울러 목표는 다음과 같은 조건을 갖춰야 한다.

SMART : 구체성(Specific), 측정가능성(Measurable), 합의된(Agreed), 현실성(Realistic), 시간이 정해진(Time phased)

PURE : 긍정문으로 된 (Positively stated), 이해된 (Understood), 관련성이 있는(Relevant ), 윤리적인 (Ethical)

CLEAR : 도전적인(Challenging),  합법적인(Legal), 환경 친화적인(Environmentally sound), 적절한(Appropriate), 기록된(Recorded)

코칭과 카운슬링은 다르다. 코칭은 전향적인 반면 카운슬링은 과거 대응적이다. 코칭은 직무와 직접적으로 관련된 문제를 다루는 반면 카운슬링은 과거의 문제가 계속되고 있거나 어린 시절에 원인이 있는 경우에 적용된다.

합리적인 생각의 방해꾼을 잠깐 피해 가는 이러한 프로세스(암시적 가정)에 의해 보다 창의적 사고가 나올 수 있고, 넘을 수 없었던 것처럼 보이던 장애물로 극복할 방법을 찾을 수 있다.

현대의 경제는 임금인상이 제약을 받고 있으며 승진의 기회도 계속 줄어들고 있다. 직장인들의 필사적으로 성과를 올리려고 하지만 당근은 바닥나 있다. 채찍은 옳지 못한 수단이라는 인식이 확산되고 있다. 동기부여 시스템도 곧 그 약발이 다할 것이다. 게다가 그 시스템이 썩 효과가 있었던 것도 아니다. 직장인들은 자기들이 갖고 있는 능력만큼 성과를 내지 못하고 있다. 하지만 실제 비상사태가 발생하면 유감없이 자신의 능력을 발휘했다.

현대사회가 지향하는 다음 단계의 욕구는 자기존중욕구다. 전통적인 경영관리방법은 이러한 욕구를 충족시키는 데 적합하지 않다. 실제로 자존의식은 전통적인 경영관리방법과 배치되었다.

경기침체, 다운사이징, 직장불안, 임금인상억제, 집값하락은 많은 사람들을 과거와 같은 기본욕구 단계로 몰아넣었다. 이렇게 되다 보니 전체적인 욕구의 범위가 넓어졌다. 기업들은 더 이상 승진이나 회사차량같이 타인들로부터 인정받을 수 있는 수단들을 쉽게 제공하지 않는다.

기업에서 광범위하게 사용되는 이러한 피드백은 주의 깊게 살펴보지 않으면 타당성이 있는 것처럼 보인다.

A. 관리자의 불평 : “자네는 쓸모없는 인간이야.”

이것은 개인의 자존의식과 자신감을 훼손시키고 미래의 성과를 더욱 나쁘게 만드는 인격모독이다. 전혀 도움이 되지 않는다.

B. 관리자의 개입 : “보고서가 쓸모없어.”

사람이 아닌 보고서를 겨냥한 비판적 의견 역시 심하지는 않지만 자존의식을 손상시킨다. 보고자가 보고서를 수정할 수 있도록 필요한 정보를 제공해주지 않는다.

C. 관리자의 개입 : “보고서 내용은 간단명료한데, 레이아웃과 프레젠테이션 수준이 많이 떨어지는군.” 비판을 삼가하고 보고자에게 무엇을 해야 하는지에 대한 약간의 정보를 제공하지만 구체적이지 못하고, 성과에 대한 부담을 주지 못한다.

D. 관리자의 개입 : “자네는 이 보고서에 대해 어떻게 생각하는가?” 이제 보고자는 부담을 갖긴 하지만 조금 더 자세하게 설명하기보다는 “좋습니다” 처럼 간단하게 대답하거나 “훌륭합니다”, “불만스럽습니다” 처럼 가치에 관한 판단을 하게 된다.

E. 관리자의 계속적인 개입 : “이 보고서의 가장 중요한 목적은 무엇인가?” “이 방안으로 그 목적을 어느 정도 달성할 수 있다고 생각하는가?” “강조해야 할 다른 사항들은 어떤 것이 있는가?” “누구를 대상으로 보고 있는가?”

사람들을 움직이는 것은 돈밖에 없다. 최근 실시된 수많은 연구결과에 따르면 이것은 사실이 아니라고 한다. 하지만 당신이 그들에게 보다 의미 있는 어떤 것을 제공하는 방법을 배우기 전까지는 돈이 모든 것을 좌우할 것이다.