책 쓰는 책

 

"작가는 쓰지 않고 안심하는 사람이 아니라, 쓰고 비판받으면서 성장하는 사람이다."

책을 쓰는 과정에 대한 설명들이 주를 이루지만,

작가가 되는 과정에서의 마음가짐과 습관에 대한 이야기가 더 돋보이고 관심이 갔다.

쓰고 싶은 주제를 정하고, 관련있는 재료들을 계속 쌓아가는 간단하지만, 결코 쉽지않은 그런 습관

'하자' : 책을 쓰는 1단계부터 4단계까지 실행하기

프로페셔널과 아마추어의 어원을 생각해보면, 전문적인 지식과는 아무런 관련이 없다.

프로페셔널(professional)의 어원은 고대 프랑스어 '프로페스(profess)'에서 비롯되었다. 고백하다. 공표하다 라는 말이다.

한편 아마추어(amateur)의 어원은 라틴어 '아마토르(amator)'에서 유래한 것이다. 뜻은 사랑하는 사람 이다.

말뜻만 놓고 보자면 프로페셔널보다 아마추어가 훨씬 삶의 주인에 가깝다.

아마추어는 돈을 받지 않아도 일을 사랑해서 하는 사람이라면, 프로페셔널은 돈을 받아야지만 그 일을 하는 사람이기 때문이다.

문단이 되려면 무슨 조건을 갖추어야 하나? 통일성, 연결성, 완결성이란 조건을 갖추어야 한다. '통일성'이란 한 문단에는 하나의

이야기만 전해져야 한다는 것이다. 내가 만약에 '나의 얼굴'이란 이야기로 문단을 만들려고 하면 거기에 손과 발의 이야기가 들어가서는

안된다.

'연결성'이란 문장들이 유기적으로 연결되어야 한다는 말이다. 문장에도 순서가 있다. 논리적 순서이든, 묘사적 순서이든 순서에 따라

질서 있게 문장이 구성되어야 한다.

'완결성'이란 자신이 쓰고자 하는 이야기가 잘 끝나야 한다는 말이다. 얼굴을 묘사하는 데 입을 빼먹고 묘사했다면 완결된 문단이 아니다.

작은 성공의 경험이 쌓이면 더 큰 성공을 거둘 수 있지만, 작은 실패가 쌓이면 나중에는 도전하기도 두렵게 된다. 욕심을 줄이고 성공하자.

쓰고 싶은 책이 구체적으로 떠오르면 따로 컴퓨터 초기 화면에 방(파일)을 만들어 책 제목을 써 놓는다.

일단 방을 만들어놓으면 그 방을 꾸밀 재료들이 눈에 들어오기 마련이다. 그렇게 매년 여러개의 방이 만들어진다. 그중에서 그해에 완성된 원고는

따로 빼내어 완성 원고방으로 옮겨놓고, 그해에 완성하지 못한 원고들은 다음 해로 이사를 가거나 폐기되기도 한다.

1.책을 쓰는 목적 정하기

• 공감을 얻을 수 있는 책
• 새로운 정보나 깨달음을 주는 책
• 인생의 맛과 멋을 알게 하는 책
• 독자를 돌아보게 하는 책
• 용기를 북돋는 책
• 더 나은 개인, 가족, 공동체, 사회를 위하여 분투하는 책

실행 : 내가 쓰고자 하는 책의 목적을 구체적으로 기록해보자.

2.독자 상상하기

내가 쓴 청소년 소설의 대부분은 우리 아이를 상상하며 글을 썼고, 실제로 그들이 최초의 독자가 되었다.

아이들에게 읽혀 오케이 사인이 떨어지면 안도했고, 불만을 이야기하면 그 의견을 반영하여 글의 내용과 문제를 고쳤다.

특정한 독자를 상상하며 책을 쓰는 것은 책의 독자층을 제한하는 것이 아니라 책의 구체성을 높이는 방법이다.

둥근 원을 그릴 때 중심이 흐트러져서는 안 되는 것처럼, 책을 쓸 때 구체적인 독자를 앞에 두고 쓰자.

실행 : 내가 쓰고자 하는 책의 독자를 구체적으로 기록해보자.

3.콘셉트 정하기

• 시대적 흐름을 읽자 : 같은 내용이라도 시대적 흐름을 탄다면 더 많은 독자들과 만날 수 있는 기회가 주어진다. 김난도의 '아프니까 청춘이다'는 경제적 불황의 시대에  대학을 졸업하고도 취업난에 시달리는 불안 삶을 살아야 했던 청년 세대에게 용기를 주었다.
• 독자의 니즈를 파악하자 : 책도 결국은 독자를 위해서 쓰는 것이다. 내 책을 읽을 독자의 상황을 잘 읽어내야만 책이 읽힐 수 있다.
• 나만의 우수성과 차별성을 드러내자 : 다른 사람도 아닌 내 글을 왜 읽어야만 하는가? 나만의 차별성은 무엇인가? 경험인가? 관점인가? 내용인가? 전망인가? 능력인가? 자신의 장점을 잘 드러낼 수 있는 것은 어떠한 것들이 있는지 따져보고 기록해보자.
• 책 전체를 한 문장으로 정리해보자 : 책 전체를 대변하는 관점이나 정신을 한 문장으로 정리해보자. 예를 들어 나이키의 광고 카피 'Just Do It'처럼, 상대방에 대한 격려와 스포츠의 도전 정신이 잘 드러나지 않는가.

실행 : 내 책 전체를 대변하는 관점이나 정신을 한 문장으로 기록해보자.

4.목차 구성

• 구성의 흐름 : 책에서 다루고 싶은 내용을 제목형이든 문장형이든 써보는 것이다. 목차의 세부 항목을 구성할 때 유의할 점은 자연스럽게 읽히도록 흐름을 잡아야한다는 것이다.
• 내용의 비중(분량의 배분) : 책에서 중요하게 다룰 내용에 비중을 두어야 한다. 목차를 구성할 때 원고지의 매수도 같이 기록해놓으면 도움이 된다. (a4용지 70장)
• 전체적 통일성 : 목차가 백과사전처럼 펼쳐지면 곤란하다. 주제(소재)가 같은 큰 덩어리로 묶어서 통일성을 부여해야 한다.

5.재료 모으고 다듬기

준비된 글감

• 작가의 고유한 경험 : 작가의 고유한 경험만큼 신선한 글감은 없다. 남의 이야기를 하는 것보다 자신의 이야기를 하는 것이 진솔하게 독자에게 다가간다. 남들과 유사한 일상적 경험이라도 작가의 고유한 생각이 담기면 고유한 것이다. 경험도 중요하지만 경험을 바라보는 시선이 더욱 중요하다.
• 작가가 읽은 것들 : 책, 영화나 연극, 드라마나 예술 작품도 읽은 것에 해당한다.

준비할 글감

• 관련 서적 : 자신이 쓰고자 하는 책과 유사하거나 관련된 주제를 다루고 있는 책을 읽고 정리할 필요가 있다. 관련서적 중에 독자들의 호응이 높은 책을 선별하여 읽고 필요한 부분을 정리하는 것이 방법이다.
• 관련 정보 : 자신이 다루고자 하는 내용과 관련된 정보를 잘 검색해서 갈무리해두는 것도 필수이다. 인터넷이 발전하여 왠만한 정보들을 쉽게 검색하여 구할 수 있다. 그렇게 검색된 정보들이 신뢰할 만한 것인지 선별하고 판단할 수 있는 안목이 필요하다.

작가는 쓰지 않고 안심하는 사람이 아니라, 쓰고 비판받으면서 성장하는 사람이다. 그러니 완벽해지려는 마음을 조금은 누그러뜨리고, 자신이 가진 것으로 당장 쓰라!

마케팅 차별화의 법칙

"신뢰는 타인이 ‘저 사람은 믿을 만해’라고 보증해 줄 때 비로소 그 위력을 발휘한다"

제품을 만드는 입장에서 다른 사람에게 설명할 때 어떤 부분을 부각시키는 것이 좋을지 고민을 많이 하게 된다.

이 책에서 이야기하는 5CORE인 "경제성, 기호성, 편의성, 신뢰성, 기능성”의 각 설명들과 예시들은 

고민을 넘어 어떤 방식으로 처리하면 좋을지 좀 더 다가가게 만든다.

특히나 과락에 대한 이야기는 놀랍기도 했다. 

흔히들 어떤 제품에서 강조하고 싶은 것이 무엇인지에 집중하지만,

과락이란 의미는 결국 무언가 하나가 심각하다면 다른 모든 장점들을 상쇄할 수 있다는 이야기가 되기 때문이다. 

내가 만드는 제품에 대해 5CORE가 무엇인지 고민해보고,

과락이 될만한 요소가 무엇인지 판단해본다면 의미있는 마케팅 메시지를 만들 수 있을 것 같다. 

마케팅을 공부한다는 것은 인사이트 축적을 위한 틀을 잡아 성공의 가능성을 높이고 실패할 가능성을 낮추기 위한 과정이지 특별한 이론이나 거대한 발견을 하는 학문이 아닙니다.

차별화를 만들어 낼 때의 중요 포인트는 소비자에게 유익한 ‘다름’을 제안하여 지속적인 선택을 유도하고 재구매로 이어지는 로열티를 구축할 수 있어야 한다는 것이다.

차별화의 가장 중요한 5가지 핵심요소, 즉 ‘5CORE’는 구매를 부르는 인간의 심리인 탐욕, 공포, 호기심에서 출발한 요소들이다. 경제성, 기호성, 편의성, 신뢰성, 기능성 

제품이나 서비스의 카테고리에 따라 더 중요하고 덜 중요한 요소가 있을 수 있겠지만 이 5CORE는 제품이나 서비스의 성공요인이 될 수 있고 한두 가지 요소의 결핍으로 인해 실패요인으로 작용할 수도 있다.

보통 가격적인 차별화는 규모의 경제(Economy of Scale)를 통해 구축한다. 상품을 싸게 구매해서 경쟁력 있는 가격에 판매하고 판매물량이 증가하면 이러한 판매량을 토대로 구매력이 증가해 더욱 더 싸게 상품을 구매하는 선순환구조를 가지게 된다. 그런데 이는 매우 단순해 보이지만 실제로 구축하기는 어렵다. 구축하기 어렵기 때문에 강력하다.

절대가격 경쟁력은 매우 중요한 사항이다. 마케터라면 절대가격의 두 영역인 ‘개당 판매가’와 ‘단위당 판매가’에 대해 정확히 이해해야 한다. 특히 자신의 상품이나 서비스가 일반 대중을 타깃으로 하는 B2C 소비재라면 단위당 판매가에서 경쟁력을 확보하려는 노력과 함께 개당 판매가에서 경쟁력을 확보하는 것이 무엇보다 중요하다는 것을 이해해야 한다.

경제성 차별화의 RTB로 사용되는 몇몇의 매뉴얼 같은 용어들이 있다. ‘유통경로의 단순화’ ‘생산과정의 최소화’ ‘생산자동화’ ‘직납’ ‘직판’과 같은 용어들이다. ‘직판 전문 여행사’라는 컨셉으로 상당한 성과를 거둔 여행사가 있다. 직판이라는 단어는 뭔가 유통과정의 거품을 걷어내고 합리적인 가격으로 서비스를 제공한다는 뉘앙스를 준다. 하지만 이 여행사는 100% 직판 여행상품만 있는 것이 아니다. 하지만 ‘직판’ 이라는 직관적인 컨셉은 소비자에게 강한 이미지를 심어주기에 충분하다.

사람은 자신의 감각과 가치관을 만족시키는 활동에 많은 시간을 소비하며, 오감과 가치관, 자존감 등을 충족시켜 주는 것이 기호성 차별화이다.

사람들이 좋아하는 것이 비슷하기 때문에 히트상품이 나오고 유행이 만들어지는 것이다. 따라서 많은 사람들이 가지고 있는 공통된 취향을 발견하고 이를 상품과 서비스로 얼마만큼 발전시키느냐에 따라 성공적인 차별화가 가능하다.

소비자의 기호 충족 -> 안정적 판매 -> 수익 발생 -> 기업의 안정 및 성장 -> 소비자의 기호 충족

오감을 만족시키는 기호성 차별화를 시도할 때 고려해야 할 점은 오감은 한 가지 감각으로만 만족되는 경우가 드물기 때문에 종합적으로 만족시켜야 한다는 점이다. 예를 들어 ‘맛있다’라는 미각을 만족시킬 때 단순히 혀의 미각점만 만족시키는 것이 아니라 맛있는 ‘냄새’, 맛있는 ‘소리’, 맛있는 ‘식감’ 등 다른 감각을 종합하여 만족시킬 필요가 있다는 것이다.

브랜드 페르소나는 ‘기호성 차별화’에만 해당되는 것은 아니다. 안전이나 기능 등 다른 속성으로 차별화할 때도 많이 이용된다. 하지만 심리적 만족감을 충족시키면서 기호성을 차별화하고자 할 때 목표집단의 심리적 욕구를 대표하는 브랜드 페르소나를 구축하고 활용하는 것은 매우 효과적인 방법이다.

주변 사람들에게 영향을 받아 무언가를 평가하는 경우에는 맛을 개선하기보다는 개인의 선호에 영향을 주는 다수의 타인, 즉 대중들이 더 좋아하는 것처럼 보이는 것에 집중할 필요가 있다. 그리고 이는 마케팅의 영역이다.

사람은 한 번 편해진 것에 익숙해지면 다시 돌아가기 힘들다. 그것이 편의성으로 차별화한 상품이 지속적으로 판매되는 이유이다.

편의성 차별화는 소비자들 사이에서 전파속도가 상대적으로 빠르다. 편의성은 소비자들이 체감하는 효과(퍼포먼스)가 분명하기 때문이다. 신뢰성이나 기능성의 경우 그 효과를 빠르게 체감하기 어렵거나 오래 걸리는 경우가 많은데 편리한 것은 금방 안다.

사람들은 편한 것에 약하고 한 번 편해진 소비자는 다시 과거로 돌아가기 힘들다. 따라서 소비과정의 불편함을 개선하는 편의성 차별화는 큰 부가가치를 창출한다.

소비과정은 구매-사용-후처리의 단계로 구분할 수 있으며, 각 소비단계별로 방문, 구입, 운반, 가공, 사용, 보관, 폐기 등 소비의 모든 단계에서 다양한 편의성 차별화가 가능하다.

조직문화가 조직원들에게 스며들 때 기업활동의 세세한 부분에서 소비자에게 신뢰를 줄 수 있다. 조직문화는 신뢰를 깰 만한 사고의 가능성을 줄여주기도 하고 간혹 실수나 사고가 터져도 조직원 스스로 문제를 해결하고 수습할 수 있는 기반이 되기도 한다.

내가 아무리 ‘나를 믿어주세요’라고 이야기한다고 해서 신뢰가 형성되지 않는다. 신뢰는 타인이 ‘저 사람은 믿을 만해’라고 보증해 줄 때 비로소 그 위력을 발휘한다. 

‘이런 것을 애들한테 먹였을 때 이런 위험이 있고 구체적으로는 이런 사례가 있습니다’라고 직접적으로 말할 필요가 있을까? 물론 소비자의 불안과 불신을 상기시키는 것이 신뢰성 차별화의 첫걸음이다. 하지만 너무 부정적인 이슈를 여러 번, 구체적으로 그리고 직접적으로 소비자에게 전달할 필요는 없다. 앞서 설명했듯이 신뢰성 차별화의 구축을 위해 불안을 상기시키는 것도, 그리고 그에 대한 해결책을 제시하는 것도 타인의 입을 빌리는 것이 효과적이다. 

남양유업은 단지 ‘카제인나트륨’을 넣지 않았다고 말했을 뿐이다. 그리고 카제인나트륨의 구체적인 피해가능성은 사실 알려진 바 없다. 하지만 남양유업은 ‘카제인나트륨’에 대한 논란을 키운 전문가와 소비자들 덕분에 커피믹스 시장에 성공적으로 진입할 수 있었다. 이 처럼 기업이 직접 신뢰성 차별화를 위해 커뮤니케이션을 할 때에는 불안의 실체는 추상적으로, 그리고 그 해결방법은 구체적으로 말해줘야 한다.

5 CORE에는 과락, 즉 커트라인이 존재한다. 이 커트라인은 소비자가 구매를 망설이게 되는 조건이 되어 결국 시장진입의 한계를 규정짓는다. 만약 어떤 속성에서 과락이 발생하면 일정 수준 이상으로 매출이 증가하지 않는다. 

실효성 있고 현실적인 소비자조사를 통해 일관된 분석기준을 마련해 두는 것이 차별화를 날카롭게 만드는 주요한 능력이다. 경쟁사에 비해 그리고 다른 산업에 비해 5 CORE 측면에서 냉정하고 객관적인 기준을 만드는 것이 전체적인 경쟁력 제고의 출발점이다.

특정 CORE에서 경쟁사를 압도하면 일정 규모 이상의 시장점유율을 확보할 수 있다. 2개 이상의 CORE에서 압도하면 시장에서 막강한 우위를 점유할 수 있다. 3개 이상의 CORE를 압도하면 메가 브랜드, 글로벌 브랜드로 성장할 수 있다. 하지만 천릿길도 한걸음부터다. 우리 회사, 우리 브랜드가 우위를 점할 수 있는 단 하나의 CORE가 무엇인지 고민해보자. 

인생수업

 

"지금 세대의 사람들은 일하는 법은 알지만 존재하는 법은 잘 모릅니다."

최근에 ‘죽음’이라는 키워드에 관심을 갖게 되는 사건이 있었다.

그로 인해 몇몇권의 책들을 통해 영상들을 통해 이해하려고 하고 있다.

많은 부분에서 항상 심장이 뛰는, 즐거울 수 있는 일들을 하라고 하지만,

현실을 놓고 본다면 쉽지많은 안다는 생각이 들 수 밖에 없다.

다만 이책을 통해 ‘진정으로 원하는 내가 원하는 삶이란 무엇일까?’를 생각할 수 있게 되었고,

어렸을 때 아무 죄책감없이 오롯이 즐거움만을 위해 놀았던 그때와 같이 

왜 지금은 못하고 있는 것일까 하는 나에게 질문하게 되는 계기가 되었다.

생의 어느 시점에서 누구나 스스로에게 물음을 던진다. ‘이것이 진정 내가 원하는 삶일까?’ 비극은 인생이 짧다는 것이 아니라, 단지 정말 중요한 것이 무엇인가를 너무 늦게서야 깨닫는다는 것이다. 

죽음의 가장 큰 교훈은 바로 ‘삶’인 것이다.

살고Live 사랑하고Love 웃으라Laugh 그리고 배우라Learn. 이것이 우리가 이곳에 존재하는 이유다. 삶은 하나의 모험이거나, 그렇지 않으면 아무것도 아니다. 지금 이 순간, 가슴 뛰는 삶을 살지 않으면 안 된다.

의식적으로든 무의식적으로든, 인간은 삶 속에서 배움을 얻으려하고 그 해답을 찾습니다. 두려움과 후회와 싸우고, 의미와 사랑과 용기를 추구하며, 상처와 상실, 덧없이 흘러가는 시간들을 이해하려고 노력합니다. 끊임없이 ‘나는 누구인가’를 찾고, 진정한 행복에 이르는 길을 발견하려고 시도합니다. 사랑하는 이의 얼굴이나 종교, 신, 또는 그런것들이 있다고 여기는 장소에서 해답을 구하기도 합니다. 그러나 또한 많은 이들이 돈과 지위, 완벽한 직업 등에서 의미를 찾으려고도 합니다. 하지만 이내 그런 것들에서는 자신이 추구하는 의미를 발견할 수 없으며, 심지어는 그것들이 고통을 가져다줄 뿐이라는 사실을 깨닫습니다. 삶의 의미를 깊이 이해하지 못한 채 잘못된 길을 따르다 보면, 삶에 의미 따위는 없으며 행복은 그저 환상에 불과하다고 여기게 됩니다. 지식이나 진리의 추구, 또는 창조적인 일 속에서 의미를 찾는 이들도 있습니다.

우리가 만나 본 대부분의 사람들은 삶에서 큰 상실감에 빠졌을 때 사랑이 가장 중요하다는 것을 깨달았습니다. 사랑이야말로 우리가 진정으로 소유하고, 간직하고, 떠날 때 가지고 갈 수 있는 유일한 것입니다. 그리하여 그들은 이제 밖에서 행복을 찾는 일을 중단했습니다. 그 대신 이미 갖고 있는 것에서 삶의 의미와 진정한 부를 발견하는 법을 배웠습니다. 그동안 삶의 풍요로움으로부터 그들을 차단하고 있던 벽을 무너뜨린 것입니다. 그들은 더 이상 직장이나 가족에 대한 좋은 소식, 월급 인상이나 휴가를 기다리면서 내일을 살지 않습니다. ‘오늘’의 모든 풍요로움을 발견한 것입니다. 그들은 자신의 가슴에 귀기울이는 법을 배웠기 때문입니다.

어떤 인관관계는 잘 풀릴 수 없는 것이 현실입니다. 언제나 의견충돌과 실망이 있게 마련입니다. 만일 당신이 모든 문제를 떠맡아야 한다는 책임감을 버리지 못한다면 비싼 대가를 치르게 될 것입니다. 왜냐하면 그것은 불가능한 일이기 때문입니다.

“지금껏 내게 맡겨진 역할들 속에서 내 삶은 너무나 평범했어요. 다른 이들과 똑같은 삶을 살아온 것 같았어요. 도대체 내 삶이 다른 이들의 삶과 뭐가 다를까 싶었어요. 하지만 병을 앓게 되면서 놀라운 사실을 깨달았어요. 난 아주 특별한 사람인 거예요. 어느 누구도 나와 같은 방식으로 세상을 보거나 삶을 경험하지 못했을 거예요. 앞으로도 그럴 것이고, 이 세상이 시작된 이후부터 끝나는 날까지, 나와 똑같은 사람은 영원히 존재하지 않을 거예요.”

삶이란 마치 파이와 같지. 부모님께 한 조각, 사랑하는 사람에게 한 조각, 아이들에게 한 조각, 일에 한 조각, 그렇게 한 조각씩 떼어 주다 보면 삶이 끝날 때쯤엔 자신을 위한 파이를 한 조각도 남겨 두지 못한 사람도 있단다. 그리고 처음에 자신이 어떤 파이였는지조차 모르지. 난 내가 어떤 파이였는지 알고 있단다. 그것은 우리 각자가 알아내야 할 몫이지. 난 이제 내가 누구인지 알면서 이 생을 떠날 수 있단다.

사람을 있는 그대로 사랑하기란 쉬운 일이 아닙니다. 마치 우리는 언제나 다른 사람을 사랑하지 않을 구실을 찾고 있는 것만 같습니다.

사랑에 대한 조건은 관계를 무겁게 짓누릅니다. 그런 조건들에서 벗어난다면 생각지도 못한 다양한 방식으로 사랑을 발견할 수 있습니다. 무조건적인 사랑을 방해하는 가장 큰 장애물은 그 사랑이 되돌아올 수 없을지도 모른다는 두려움입니다. 우리는 사랑의 감정이 받는 것이 아니라 주는 것에 있다는 것을 모르고 있습니다. 우리가 받는 사랑을 일일이 계산한다면 결코 사랑받는다고 느끼지 못할 것이며, 언제나 손해 본다는 기분이 들 것입니다. 정말로 사랑받지 못해서가 아니라 사랑을 재는 행위 자체가 사랑이 아니기 때문입니다. 당신이 사랑받고 있지 않다고 느낀다면 그것은 당신이 사랑을 움켜쥐고 있기 때문입니다.

당신은 자신의 영혼에 필요한 영양분을 공급하고 있습니까? 자신을 기분 좋게 하기 위해 어떤 노력을 하고 있습니까? 자신을 사랑할 때는 스스로를 미소 짓게 만드는 일들로 삶을 채우게 됩니다.

사랑할 누군가를 찾으려고 애쓰기보다는 스스로를 사랑받을 가치가 있는 사람으로 만들어야 합니다. 속담에도 있듯이, 당신의 배가 물에 뜨지 못한다면 아무도 당신과 함께 물을 건너려고 하지 않을 것입니다.

관계가 얼마나 오래 가는가, 또는 어떤 식으로 끝나는가에는 좋고 나쁨이 없습니다. 그것은 단지 삶의 일부일 뿐입니다. 결국 우리는 관계에서 그것이 완성을 위한 어느 지점에 있는지, 그리고 어떻게 해야 완성에 이를 수 있는지 거듭거듭 돌아봐야 합니다.

이 세상이 하나의 학교라면, 상실과 이별은 그 학교의 주요 과목입니다. 상실과 이별을 경험하면서 우리는 필요한 시기에 우리를 보살펴 주는 사랑하는 이들, 또는 전혀 알지 못하는 사람들의 손길을 자각하기도 합니다. 상실과 이별은 우리의 가슴에 난 구멍입니다. 하지만 그것은 다른 사람들로부터 사랑을 이끌어 내고, 그들이 주는 사랑을 담아 둘 수 있는 구멍이기도 합니다.

상실의 경험을 통해 우리가 얼마나 성장했는지는 한눈에 드러나지 않습니다. 그러나 우리는 성장합니다. 상실로 인해 고통받은 적이 있는 사람은 결국 더 강해지고, 더 온전한 존재가 됩니다.

프로이트는 만일 자신에게 부유한 환자를 진찰할지 가난한 환자를 진찰할지 선택할 수 있는 기회가 주어진다면, 망설이지 않고 부유한 쪽을 택하겠다고 말했습니다. 부자들은 더 이상 자신의 문제를 돈으로 해결할 수 있을 거라고 생각하지 않기 때문이라는 것입니다. 물론 대다수의 사람들은 여전히 많은 돈을 갖고 싶어합니다. 하지만 돈이라는 것도 결국엔 경험에 불과합니다. 다른 경험들과 종류가 다르긴 하지만 별로 나을 것 없는 경험일 뿐입니다.

수 없이 많은 임종의 자리에서 수없이 많은 사람들이 뉘우칩니다. “난 한 번도 내 꿈을 추구해 본 적이 없어.”, “난 내가 하고 싶은 것을 해본 적이 없어.”., “난 돈의 노예였어.”하고 말입니다. “사무실에 좀더 늦게까지 남아서 일할 걸 그랬어.”라거나 “돈이 조금만 더 있었으면 훨씬 행복했을 거야.”하고 말하는 사람은 없습니다.

죽음을 앞둔 사람은 내일이 없으므로 더 이상 더 많은 것을 추구하는 게임을 할 수가 없습니다. 그들은 오늘 가진 것만으로도 충분하다는 걸 깨닫게 됩니다. 

모든 두려움이 사라진다면 삶이 얼마나 달라질까요? 만일 아무것에도 방해받지 않고 꿈을 추구한다면, 당신의 삶은 틀림없이 지금과 많이 달라질 것입니다. 이것이 죽음을 앞둔 사람이 얻는 배움입니다. 죽음은 우리를 최악의 두려움과 맞서게 합니다. 그것은 가능한 또 다른 삶을 보여 주고, 그럼으로써 우리의 남은 두려움을 사라지게 합니다.

화는 인간이 가진 자연스러운 감정이며, 일반적인 상태에서는 밖으로 표현되면 몇 분, 몇 초도 지속되지 않습니다. 영화관에서 줄을 서고 있는데 새치기를 당하면 우리는 아마 그 사람에게 1분 가량 화를 낼 것입니다. 자연스럽게 화를 내고 그것을 표현하면서 1분가량 지속하는 것은 나쁜 일이 아닙니다. 그러나 화를 폭발시키는 식으로 부적절하게 표현하거나 그것을 억제해서 쌓이게 할 때 문제가 발생합니다. 그렇게 되면 어떤 상황에 대해 필요 이상으로 지나치게 화를 내거나, 아니면 전혀 화를 내지 않는 것으로 끝맺게 됩니다.

우리는 두려움을 표현하기보다는 화를 내는 데 더 익숙합니다.

두려움을 해결하는 것보다는 화를 내는 것이 더 쉽지만, 그것이 마음속 깊은 곳의 문제를 해결해 주지는 못합니다.

화 - 네가 오지 않아서 화가나

마음속 깊은 곳의 두려움 - 네가 오지 않았을 때 내가 버림받은 것처럼 느껴져서 두려웠어.

‘놀이가 왜 배움이 되는가?’ 라는 물음에 대한 대답은 죽음을 앞둔 사람들의 후회에서 찾을 수 있습니다. 지난 삶을 되돌아보면서 그들이 가장 많이 하는 후회는 “인생을 그렇게 심각하게 살지 않았어야 하는 건데.” 하는 것입니다.

우리는 삶을 누리고 놀이를 하기 위해 이곳에 왔습니다. 그것도 일평생 동안. 흔히들 잘못 생각하고 있지만, 놀이는 아이들만의 소일거리가 아닙니다. 그것은 모든 생명 가진 존재의 생명력입니다. 놀이는 마음을 젊게 하고, 일에 활기를 불어넣어 주며, 인간관계를 잘 맺게 해줍니다. 또한 젊음을 되돌려 줍니다. 놀이는 삶을 가장 충만하게 사는 방법입니다. 그럼에도 놀이는 삶의 우선 순위에서 낮게 취급되어 왔습니다. 인간은 누구나 자신과 가족을 부양해야 하므로 일에 우선 순위를 두는 것이 바람직하지만, 그것은 지나치게 강조되어 왔습니다. 너무 많은 사람들이 항상 생산적이고 성공적이어야 하며, 끊임없이 무언가를 이루어야 한다는 강박 관념에 시달립니다. 지금 세대의 사람들은 일하는 법은 알지만 존재하는 법은 잘 모릅니다.

일과 놀이가 완전히 별개의 활동일 필요는 없습니다. 당신이 하는 일에서 즐거움을 찾는 것은 바람직한 일입니다. 일상의 일들에서 즐거움을 발견하는 것은 하루를 살아가고 평생을 살아가는 데 큰 도움이 됩니다. 그러나 불행히도 우리는 목표 지향적이 되기 쉽습니다. 그리고 그 목표를 이루지 못할 때 불행해집니다.

삶을 너무 심각하게 받아들이면 놀이를 잊어버립니다. 생산성을 생각하기 이전의, 순수하게 놀이 자체를 즐기던 시절을 기억해야 합니다. 우리의 가슴이 열려 있었고 그 후의 결과에 대해 어떤 죄의식도 느끼지 않고 놀 수 있던 그때를. 그러나 즐기기 위해 인생을 산다는 생각은 의심스런 눈초리를 받기가 쉽습니다.

어느 것이나 놀이가 될 수 있습니다. 그러나 어떤 놀이도 일로 둔갑할 수 있음을 기억해야 합니다. 당신이 정말로 산책을 즐긴다면 그것은 놀이입니다. 그러나 그것을 반드시 해야 하는 운동이라고 생각한다면 당신은 노는 것이 아닙니다.

신뢰하는 마음과 함께라면, 당신은 어떤 일도 목적 없이 일어나지 않는다는 것을 기억할 것입니다. 삶의 종착점에 있는 사람들은 자신이 겪은 나쁜 경험조차도 후회하지 않습니다. 자신에게 일어난 모든 일들로부터 배움을 얻었기 때문입니다.

통제란 언제나 좋은 것이며, 일을 돌아가는 대로 내버려 두기만 했다가는 위험에 처할 거라는 환상에 사로잡혀 고군분투하는 사람들이 많습니다. 하지만 세상일에 우리의 통제가 정말로 필요할까요? 우주에게 태양이 뜨게 해야 한다는 것을 상기시키기 위해 매일 아침 일찍 일어날 필요는 없으며, 우리가 바다에서 눈을 뗀다고해서 해류가 엉뚱한 방향으로 흐르지는 않습니다. 아이들에게 매년 성장하라고 잔소리를 할 필요가 없으며, 꽃에게 피는 방법을 설명해 주기 위해 세미나를 열 필요도 없고, 행성들이 서로 거리를 유지하고 있는지 확인할 필요도 없습니다.

행복은 우리의 자연스러운 마음 상태이지만 우리는 행복해지는 법을 잊었습니다. 일이 어떤 식으로 일어나야 한다는 고정관념에 갇혀 버렸기 때문입니다.

삶에는 폭풍우가 있습니다. 폭풍우는 항상 지나갑니다. 밤에게 자리를 내주지 않는 낮은 없고 영원히 지속되는 폭풍우는 없듯이, 우리는 삶이라는 추 위에서 앞뒤로 오가며 좋고 나쁨, 낮과 밤, 음과 양을 경험합니다. 우리는 종종 우리 자신이 배워야 하는 것을 스스로에게 가르칩니다.

미켈란젤로는 자신이 창조한 아름다운 조각 작품들이 이미 그곳 돌 안에 있었다고 말했습니다. 그는 언제나 그곳에 존재해 온 소중한 본질을 드러내기 위해 필요 없는 것들을 제거했을 뿐이라고 했습니다. 당신은 삶에서 배움을 얻을 때에도 같은 일을 합니다. 당신 안의 훌륭한 것을 드러내기 위해 여분의 것을 깎아 내는 것입니다. 

제품의 탄생

 

"..."

제품을 어떻게 만들어야 하는지, 비지니스에 대해 어떻게 고민해야 하는지, 프로덕트 조직을 어떻게 형성하고 이끌어 가야 하는지 더 나아가서 PM으로써 어떻게 성장해야 하는지까지 전반적인 내용들을 다루고 있다.

특별하게 감명을 받은 부분이 있기 보단, 전반적인 PM에 대해 훓어본 듯한 느낌을 갖게 된다.

이 많은 정보들을 어떻게 이렇게 어색함 없이 연결시켜놓았지 하는 생각도 든다.

PM이라면, 혹은 PM에 대해 잘알고 싶은 사람은 한번은 꼭 읽어보면 좋을만한 책!

프로덕트=사업이라면 PM=사업책임자(사업부서장)일까? 이 질문에 대한 해답은 조직에 따라 다를 것이다. 사업 수익의 토양에 해당하는 프로덕트를 만드는 것과, 실제 그 프로덕트를 활용해 경영하고 매출을 높이는 것은 서로 구분 가능한 역할이다.따라서 조직의 성격에 따라, 매출을 비롯한 사업상 책임을 PM에게 부가하기도 PM의 역할 범위 밖에 두기도 하므로 각 구성원 능력과 프로덕트 특성에 맞춰 책임 범위를 결정하는 것이 좋다. 그러나 모든 책무를 PM이 짊어진다면 PM의 역할에서 병목 지점이 발생할 수 있다. 

프로덕트 팀이 중시하는 항목 1위부터 10위까지 우선순위를 매긴 것을 ‘중요도 순위’라고 부른다. 프로덕트 성공을 위해 팀이 결정한, 양보할 수 없는 가치를 담은 것으로서 현실적 판단의 기준이 된다.

PEST 분석을 통해 시장 전체를 살펴보고, 지금의 시장 환경이 어떤 흐름에 놓여 있는지, 시장에 어떤 취약점이 있는지 등을 알 수 있다.

UX 관점에서 사용자 목표는 다음과 같은 3가지로 나눠 파악하기를 추천한다. 사용자가 의식적 혹은 무의식적으로 추구하는 목표를 이해한다면 프로덕트를 사용하게 만드는 중요한 동기를 부여할 수 있다.

1)최종 목표 : 사용자가 프로덕트를 통해 무엇을 달성하고 싶은가? 예) 판매, 구매, 배송, 장바구니 알림

2)경험 목표 : 사용자가 프로덕트를 사용할 때 소중히 여기는 감정과 동기는 어떤 것인가? 예)장거리 연애 중인 연인과 유대감을 쌓기 위해 문자 메시지보다는 영상 통화를 하고 싶음. 이 경우 동기는 ‘유대감’

3)생애 목표 : 사용자가 인생에서 궁극적인 목표는? 그 목표에 프로덕트는 어떻게 영향을 미치는가? 예) 팀원의 작업 진척도를 알림과 업데이트를 통해 수시로 알고 싶다. 이 경우 생애 목표는 ‘팀원이 벽에 부딪혔을 때 신속하게 파악해 도움을 제공하고 싶다. 그리하여 팀으로서 좋은 성과를 거두고 싶다’가 될 것이다.

사용자는 프로덕트를 눈으로 보고 손으로 만질 때 막연히 ‘이렇게 움직이겠지’라고 생각한다. 이와 같은 프로덕트나 사용 경험에 대한 암묵적인 전제를 멘탈 모델이라 부른다. 멘탈 모델의 원뜻은 개인이 세계를 어떻게 인식하고 해석하는가이지만, UX 관점에서는 주로 사용자가 프로덕트에 대해 뭔가 행동을 취할 때 프로덕트에서 예상되는 동작을 뜻한다.

KPI에는 후행지표(legging indicato)와 선행 지표(leading indicator)라는 두 종류가 있다. 후행 지표란 어떤 투입 노력의 결과로서 나타나는 수치다. 예를 들어 전년도 매출이나 투자자와 논의한 향후 계획 등을 고려해 이번 분기 10억원 매출이라는 목표가 설정됐다면 여기서 10억원은 후행 지표에 해당한다. 선행 지표란 후행 지표로 이어지기 전에 나타나는 수치를 뜻한다. 프로덕트 전략을 통해 사용자 유지율이 개선된다면 그 ‘결과로’ 수익은 오르게 마련이다. 

선행 지표와 후행 지표는 서로 상대적이다. 앞서의 ‘사용자 유지율’을 후행지표로 두면, 선행 지표는 ‘사진 업로드 횟수’, ‘메시지 회신율’등이 된다. 

KPI에 비견할 수 있는 핵심 목표 지표(key goal indicator(이하 KGI))라는 개념도 있다. 이는 비즈니스의 최종 목표를 정량적으로 평가하는 지표로 사용된다. ‘매출액 50억 원’과 같은 수익 목표, 혹은 성장 목표로 나타내는 경우가 많다. 따라서 KGI를 달성하기 위한 과정을 KPI로 파악하는 식으로도 활용된다. 프로덕트의 최종 목표에 해당하는 KGI를 여러 KPI로 표현한 결과를 KPI 트리라고 한다. 수익 목표를 기업 전체의 KGI로 잡는 경우도 빈번하다.

1.NSM 개선이 사용자 경험 향상과 연결되는가

2.사용자가 프로덕트에 정착한 비율을 잘 나타내는가

3.x 축에 시간, y축에 수익과 성장 목표를 그린 성장 지표 그래프가 장기적으로 우상향하는가

4.수익과 밀접하게 연결되는 선행 지표인가

5. 조직 구성원이 이해하기 쉬운가

구체적인 예로 화상회의 솔루션인 줌을 들어보자. 줌은 2021년 회계연도에서 매출액 약 1조 8천억 원의 수익을 KGI로 설정했다. NSM으로는 ‘한 주 동안 줌으로 주최되는 미팅 수’를 설정했다. 줌의 프로덕트 가치는 간편한 앱 실행, 사용 용이성, 고품질 영상/음성에 있으며, 그 가치는 회의 주최자뿐만 아니라 참가자 측도 느낄 수 있다. 

지불 용의 가격의 책정 방법은 다양하나, 이 책에서는 비교적 다루기 쉬운 판페스텐도르프법(PSM price sensitivity meter 가격민감도법이라고도 불림)에 관해 설명하겠다. 기본적으로는 타깃 사용자의 목소리를 듣는 것이지만 ‘무엇을 물을까’가 요점이다. 가격 민감도로부터 지불 용의 가격을 추산하기 위해서는 다음 X1~X4 값에 대한 고객의 목소리를 들어야 한다. 

‘X1원은 너무 저렴하다’ (너무 저렴해서 오히려 불안)

‘X2원은 비교적 저렴한 편'

‘X3원은 비교적 비싼 편'

‘X4원은 너무 비싸다. 절대 안 산다'

X1~X4의 값을 구했다면 그다음에는 왜 그 가격이라고 생각하는지 고객 생각을 들어본다. 

프로덕트 전체 청사진 그리기

모든 프로덕트 팀원이 프로덕트의 어떤 기능은 무슨 역할을 담당하는지 왜 필요한지를 이해하고 개발에 임한다면 프로덕트 완성도를 더욱 높일 수 있다. 프로덕트의 전체 그림을 이해하는 것은 프로덕트 팀의 동기 부여에도 기여한다. 나아가 시장 조사와 사용자 인터뷰 결과, 가설과 검증 결과 등 많은 결과물을 프로덕트 팀 전원이 볼 수 있게 공개해둔다.

애드먼슨은 안심, 학습, 불안, 무관심의 4개 영역으로 나눈 사분면 매트릭스를 만들어 학습 영역을 목표로 할 것을 제시했다. 심리적 안정감이 고취된 프로덕트 팀 분위기를 조성하려면 PM이 스스로 약점을 노출하기를 꺼리지 않아야 하며 팀 성장을 위해 중장기적 학습 계획을 도입하거나 각종 소통을 위한 노력도 기울여야 한다.

PM은 프로덕트 팀이 현재 어느 단계에 놓여 있는지를 파악하고 발달 단계에 맞게 팀을 구축하며 팀원과의 소통을 수행해야 한다.

5가지 단계 중 형성기에는 구성원이 서로에 대해 깊이 있게 이해해야 한다. 업무상으로는 이미 낯익은 관계라 해도 다시 자기소개부터 시작해보자.

격동기에는 팀 비전과 미션, 가치에 대해 이야기를 나누면 좋다. 

안정기에는 결과를 리뷰하고 팀 성장을 의식해야 한다. 매일 팀 활동을 통해 깨달은 점을 공유하고 한 팀으로 개선을 반복한다.

프로덕트 ‘핵심’, ‘기획의도’, ‘구상’에 대한 검토가 끝나고, 프로덕트 ‘실현’단계에서 많은 사람을 끌어들여 프로덕트를 개발할 준비를 마쳤다면 이제부터는 PM이 적극적으로 이끌어가는 대신 프로덕트 팀에게 공을 넘겨야 한다. 그 후 PM은 적절한 시점에 필요한 의사결정을 담당한다.

그로스 해커 역할에만 치중하며 단기적인 웹디자인이나 흐름 개선에만 급급하다 보니 장기적 관점의 프로덕트 개발과는 멀어지게 됐다. PM 입장에서는 한번 엇나간 프로덕트를 다시 장기적 관점에서 수정하기란 번거로울 수밖에 없으며 결국 프로덕트 성장 속도는 뒤처지고 만다.

B2B PM은 업계 특유의 관행에 대한 깊은 이해와 관심, 사용자나 이해관계자에 대한 상상력, 어느 쪽에도 치우치지 않게 우선순위를 결정하기 위한 균형감, 이렇게 3가지 덕목을 갖춰야 한다.

글로벌 진출의 예로 구글이 추진하는 ‘다음 10억 사용자’라는 이니셔티브가 있다. 

B2B 스타트업에서 일하는 PM의 하루 일과

B2C 프로덕트를 담당하는 PM의 하루 일과

업계 정보 읽기

- 마케팅.리서치 회사의 리포트 읽기

- ‘[자신이 알고 싶은 프로덕트 명] review’, 후기, 등의 키워드를 검색창에 넣어 효율적으로 검색하기

- craft.co 활용, SPEEDA 활용, 관련 업계 신문과 특화 사이트 읽기, 공개된 기업이라면 재무제표를 읽고 동종업계의 타사와 비교해보기 

AI 지도책

 

" 전도사들이 열렬히 추구하는 방식의 효율에서 강조되는 것은 다양성, 복잡성, 상호 의존성이 아니라 표준화, 단순화, 속도다."

최근 유행하고 있는 generative AI, 많은 곳들에서 앞으로의 세상은 AI를 다룰 수 있는 사람과 그렇지 않은 사람으로 나뉠 것이다 라고 한다.

계속 듣다보면 빨리 살펴보지 않으면 뒤쳐질 것 같은 조급함을 만들어내고, 이는 AI를 잘 활용해서 어떻게 결과물을 잘 만들어낼 것인가에 집중하게 한다.

결과물 뒤에 있는 AI의 실체에 대해서는 전혀 관심이 생길 겨를이 없다.

AI 지도책은 AI 결과가 아닌 AI의 과정에 집중하게 한다.

삶을 풍요롭게 만드는 데 도움을 주는 것으로 보이지만, 엄청난 자원을 활용함에 따라 자연에 피해를 주고 있다는 것

정확한 정보를 내 주는 것으로 보이지만, 그 안에는 편협하거나 불순한 의도가 있는 분류 기준이 있다는 것

결국 이 모든 것들이 조정하는 것은 권력의 힘이라는 것

권력이 없는 자는 권력자들의 힘에 의해 선택지 없이 표준화되고 단순화되고 속도를 내는 도구로 활용되게 된다는 것이다.

AI가 만들어내는 새로운 물결을 거스르기는 쉽지 않아 보인다.

다만, 제대로 AI 지도책을 펼쳐놓고 다각도로 고민하며 물결에 제대로 올라타기 위한 노력은 필요해 보인다. 

‘인공지능’ 이라는 용어의 폭넓은 의미는 지능의 정치적 성격에서 대규모 데이터 수집까지, 기술 부문의 산업적 집중에서 지정학적 군사력까지, 자연이 사라진 환경에서 현재진행형인 차별의 형태까지 이 모든 구성요소와 이것들이 어떻게 깊숙이 얽혀 있는지 들여다볼 권한을 우리에게 부여한다. 우리의 과제는 그 지형을 계속해서 눈여겨보고, ‘인공지능’이라는 용어의 가변적이고 유연한 의미에 주목하는 것이다.

많은 사람들이 밝혔듯 전기차는 이산화탄소 배출의 완벽한 해결책과는 거리가 멀다. 배터리 공급사슬에서 이루어지는 채굴, 제련, 추출, 조립, 운송은 환경에 심각한 악영향을 끼치며 환경 파괴는 지역사회에 피해를 입힌다.

미국 소비자기술협회의 발표에 따르면 스마트폰의 평균 수명은 4.7년에 불과하다. 이 노후화 주기는 더 많은 기기의 구매를 유도하고 이윤을 끌어올리고 지속 불가능한 추출 관행을 부추긴다. 광물, 성분, 원료들의 개발 과정은 느릿느릿 진행되지만 그러한 과정만 끝나면 채굴, 처리, 혼합, 제련, 물류 운송은 일사천리로 진행된다.

AI 시스템의 일생에는 인간 노동과 천연자원의 착취, 기업 권력과 지정학적 권력의 거대 집중 등 여러 프랙털적 공급사슬이 존재한다. 그리고 처음부터 끝까지 지속적인 대규모의 에너지 소비가 이 사슬을 굴러가게 한다.

알고리즘 연산, 전산통계학, 인공지능은 20세기에 사회적, 환경적 과제를 해결하기 위해 개발되었지만 이후에는 산업적 추출과 착취를 배가하여 환경 자원을 더욱 고갈시키고 말았다.

데이터 센터는 세계 최대의 전기 소비처 중 하나다. 이 다층적인 기계에 동력을 공급하려면 석탄, 가스, 원자력, 재생에너지 등의 전력이 필요하다. 

AI 시스템의 확장과 공정 자동화에 대해 흔히 들을 수 있는 문구는 지금이 인간과 AI가 호혜적으로 협력하는 시대라는 것이다. 하지만 이 협력은 공정한 협상의 결과물이 아니다. 계약의 토대는 현저한 권력 불균형이다. 알고리즘 시스템과 협력하지 ‘않는’ 선택이라는 것이 과연 가능하겠는가? 기업이 새로운 AI 플랫폼을 도입할 때 직원들이 거부할 수 있는 경우는 거의 없다. 이것은 협력이라기 보다는 강제 짝짓기에 가깝다. 노동자들은 기술을 새로 배우고 변화에 발맞추고 새로운 기술 발전을 무조건 수용해야 한다.

배비지의 이론은 일종의 금융자유주의에 부쩍 기울어 있었기에, 그는 노동을 자동화에 의해 통제해야 할 문제로 여기게 되었다. 이 자동화의 인간적 비용이 얼마나 되는지, 자동화를 활용하여 공장 종업원들의 작업 여건을 개선할 수 있는지에는 별로 관심이 없었다. 오히려 배비지의 이상화된 기계는 공장 소유주와 투자자의 금융 소득을 극대화하는 것을 주된 목표로 삼았다. 비슷한 맥락에서 오늘날 작업장 AI를 옹호하는 사람들이 제시하는 생산 형식은 반복적인 고된 노동을 대체함으로써 직원들을 지원하기보다는 효율, 비용 절감, 이윤 증대를 우선시 한다.

전도사들이 열렬히 추구하는 방식의 효율에서 강조되는 것은 다양성, 복잡성, 상호 의존성이 아니라 표준화, 단순화, 속도다.

[과학적 관리법]은 도구와 작업 절차에 대한 최적의 효율적 배치를 도출하기 위해 노동자 신체의 움직임을 정량화하는 체계를 확립했다. 그의 목표는 최소 비용으로 최대 산출을 얻는 것이었다. 이것은 시간의 지배에 대한 마르크스의 묘사를 구체화한 본보기였다. ‘시간이 모든 것이고 인간은 이미 무와 같다. 인간은 기껏해야 시간의 해골에 지나지 않는다.’

노동과 자동화의 역사는 모든 노동자에게 더 공정한 여건을 조성하는 것이야말로 관건이며 정당성을 얻기 위해 기술 노동의 정의를 확장하는 방법으로는 이 포괄적 목표를 달성할 수 없음을 우리에게 상기시킨다. 노동의 미래가 어떤 모습일 것인가는 우리 모두의 중대 관심사이기 때문이다.

유명인 블로그 같은 출처에 공개된 정보를 활용하면 배우와 정치인을 식별할 수 있었으며 스트립 클럽을 찾는 사람들의 주소를 찾아낼 수도 있었다. 하지만 이런 데이터 집합은 개인적 피해를 뛰어넘어 집단이나 지역사회 전체에 ‘예측 관련 프라이버시 침해’를 일으킨다. 이를테면 앞서 언급한 뉴욕 시 택시 데이터 집합은 기도 시간에 택시 운행이 중단되는 것을 관찰하여 어느 운전사가 독실한 무슬림인지 알아내는 데 이용되었다.

저임금 크라우드 노동자들은 워드넷 신세트와 위키백과 정의를 바탕으로 이미지를 분당 50건의 속도로 판단하여 범주에 끼워 맞추는 불가능한 작업을 할당받는다. 이렇게 라벨링된 이미지의 기층을 조사했을 때 고정관념, 오류, 부조리가 잔뜩 드러나는 것은 전혀 놀랄 일이 아니다. 비치 타월에 누워 있는 여성은 ‘도벽 환자’이고 스포츠 저지를 입은 10대는 ‘루저’라는 라벨이 달리며 배우 시고니 위버의 사진은 ‘남녀한몸’으로 분류된다. 여느 데이터 형식과 마찬가지로 이미지는 온갖 종류의 잠재적 의미, 답할 수 없는 질문, 모순으로 가득하다.

프레더릭 더글러스의 말을 빌리자면, ‘권력은 요구하지 않으면 아무것도 양보하지 않는다. 결코 그러지 않았고 결코 그러지 않을 것이다.’ 기계학습의 보이지 않는 분류 체계 내에서는 요구를 제시하고 내부의 논리에 반대하기가 더 힘들다.

에크먼은 속임수 탐지 기법을 교통안전국 같은 보안기관에 팔았으며, 교통안전국은 이 기법을 이용하여 ‘관찰을 통한 승객 선별 기법(SPOT)’ 프로그램을 개발했다. SPOT은 9.11 공격 이후에 항공 여행객의 표정을 감시하여 테러범을 ‘자동으로’ 탐지하는 데 이용되었다. 시스템에 채택된 아흔네 가지의 기준은 전부 스트레스나 두려움, 속임수의 징후라고 한다.하지만 이런 반응에 주목하다 보면 일부 집단이 직접적으로 불이익을 당하게 마련이다.

인공지능은 인간의 지시 없이 판단을 내리는 객관적이고 보편적인 연산 기법이 아니다. 인공지능 시스템은 사회적, 정치적, 문화적, 경제적 세계에 붙박여 있으며, 무엇을 어떻게 해야 하는지 결정하는 인간, 제도, 명령에 의해 빚어진다. 이 시스템은 차별하고 서열을 증폭하고 편협한 분류를 구현하도록 설계되었다. 

시장조사 잘하는 습관

"무작정 모으는 것이 아니라 어떻게 사용할 것인지를 명확히 하고 모아야 한다는 점"

시장 조사라고 하면 많은 자료들을 모아서 정리한다고 쉽게 생각할 수 있다.

시장 조사를 잘하기 위해서는 조사의 목적을 명확히 하는 것부터 출발해야 한다.

결국, 다른 것들과 마찬가지로 많은 양보다 정확도가 핵심이기 때문이다.

한번 조사한 내용은 잘 축적해둘 필요가 있다. 다음번 조사에서 기존 자료가 다시 한번 읽혀졌을 때

달라진 가설로 인해 새로운 인사이트를 도출하는 소스가 될 수도 있기 때문이다.

새로운 제품이 나왔을 때 리버스 엔지니어링 처럼 기존 제품과의 100가지 정도의 차이를 적어보는 연습을 통해 미세한 차이점을 느끼는 연습을 해볼 수도 있다. 

혹자는 이런 이야기를 합니다. 소비자 조사는 10분을 넘어가면 응답의 질이 떨어지기 시작한다고. 맞습니다. 조사가 길면 귀찮아지고 힘들어지니 대답하기가 싫고, 그렇게 되면 대충 응답하는 일이 발생합니다. 이런 일을 막기 위해서는 바로 '질문의 핵심'을 찾아 명확하게 물어보고 짧은 시간 내에 조사를 끝내야 합니다.

시장에 주목할 만한 신제품이 나왔다면 그 제품이 가지고 있는 기존 제품과의 차이점 100가지 정도를 적어보는 것입니다. 100가지나 과연 적을 수 있을까 싶겠지만 실제로 해보면 적어볼 수 있답니다. 

많은 분들이 하는 실수가 소비자는 합리적으로 제품을 보고 판단할 거라고 생각한다는 점입니다. 우리가 심리학을 배워야 하는 이유도 이 때문입니다. 소비자의 속마음을 알아내기 위해 "왜 그럴까?"를 습관적으로 고민하는 이유도 이처럼 논리적으로 해결될 수 없는 문제 때문입니다.

소비자를 이해하기 위해서는 데이터가 축적되어야 한다는 것 그리고 무작정 모으는 것이 아니라 어떻게 사용할 것인지를 명확히 하고 모아야 한다는 점을 수차례 강조하고 있습니다.

1)내가 무엇을 알고 싶은지 시장 조사를 기획할 때부터 미리 명확하게 정리해 둔다.

2)설문 문항을 작성할 때 어떻게 물어보면 내가 알고 싶은 걸 소비자가 잘 이해하고 대답해 줄 수 있을지 항상 고민한다. 

3)시장 조사는 누구나 할 수 있다. 하지만원하는 결과를 얻기 위해서는 최소한의 설문 규칙을 지켜야 한다.

4)체계적인 과정을 따라서 정해진 절차대로 진행하는 조사전문가들의 관점과 방식을 비슷하게 따라한다.

시장조사를 한다고 해서 내가 궁금해하는 것들을 모두 알 수 있는 것도 아니고, 또 갖고 있는 모든 궁금증이 풀리는 것도 아닙니다. 하지만 다양한 방법으로 소비자를 이해하고 시장에서 필요한 정보를 얻어내는 것은 기업을 운영하는 입장에서 너무나도 중요합니다. 실패의 확률을 줄일 수 있으니까요. 

마케팅 설계자

 

"당신의 세일즈 퍼널에서 무언가 제대로 동작하지 않는다면 분명 세 가지 (후크, 스토리, 제안) 가운데 하나가 잘못되었기 때문이다."

'마케팅 설계자' 라는 이름에 걸맞게 마케팅의 진수를 보여준다.

리드 포착 과정에서부터 충성고객이 되기 위한 퍼널을 만들고

각 퍼널마다 후크, 스토리, 제안이 설계되어 있어야 한다는 전체 큰 틀을 잡고

각 단계들을 어떻게 수행해야 하는지 자세히 예시와 함께 설명한다.

가치 사다리에 대한 설명은 어떻게 고객 유치 비용보다 LTV가 높게 설정할 수 있는지에 대한 명확한 예시가 되어준다.

최근 인기있는 카지노에서 최무식이 호구에게 투자를 해서 도박판으로 끌어들이는 것과 너무나도 유사한 예시가 아닐수 없다. 

팀 댄 케네디는 그 교훈을 다음과 같이 잘 정리했다.

“궁극적으로는 고객 한 사람을 확보하는 데 가장 많은 비용을 쓸 수 있는 회사가 승리한다. 이 회사는 잠재고객의 가치를 경쟁사보다 높게 설정함으로써 경쟁에서 이긴다.”

세일즈 퍼널은 최고의 영업사원을 복제해서, 예상 고객이 자기가 원하는 목표에 도달할 때까지 그를 따라다니며 전체 판매 과정을 안내하게 하는 것과 비슷하다.

매우 중요한 질문들을 간과했음을 그제야 깨달은 것이다.

• 내가 꿈에 그리는 고객은 누구일까? 이 고객은 어떤 사람일까?
• 그들은 어떤 것에 열정을 가지고 있을까?
• 그들의 목표와 꿈과 소망은 무엇일까?
• 어떤 제안을 해야 이런 고객만 끌어들일 수 있을까?

당신이 꿈에 그리는 고객을 확보한다는 차원에서 그런 모임에 대해 깊이 생각해보라.

• 꿈의 고객이 드나드는 최고의 웹사이트는 어떤 것들이 있는가?
• 그 고객은 어떤 그룹이나 게시판에 글을 올리며 모임에 참여하는가?
• 그 고객이 참여하는 페이스북 그룹은 어떤 것들이 있는가?
• 그 고객이 페이스북이나 인스타그램에서 팔로우하는 인플루언서들은 누구인가?
• 그 고객은 어떤 팟캐스트 방송을 듣는가?

일정 수준 이상의 잠재고객 수 또는 매출액을 보장하는 세일즈 퍼널을 제공하는 것이며, 이렇게 하기 위한 최상의 방법은 그 모든 것을 오로지 고객을 위해서 하는 것이다. 바로 이것이 내가 고객에게 가장 큰 영향을 주면서 동시에 가장 높은 수준의 서비스를 제공하는 방법이다. 이런 유형의 서비스는 저렴하지 않지만 내가 보장할 수 있는 이 서비스의 성과는 어마어마하다.

우리 회사가 서비스를 제공하는 대가로 청구하는 비용은 100만 달러 외에 매출액 가운데 일정 비율이다. 그러나 우리 회사의 컨설팅을 받는 기업이 누릴 개선 효과는 이런 비용을 부담해도 남는 게 훨씬 더 크다.

‘후크, 스토리, 제안’이라는 프레임워크를 어떻게 활용했는지 설명했다.

“처음에 나는 여러분의 관심을 사로잡으려고 어떤 후크 하나로 시작했습니다. “앞으로 10분 안에 이 자리에 있는 누군가가 10만 달러를 줄 테니 이 전화기를 사겠다고 할 것입니다.’ 라고 맗했죠? 그런 다음에 내 휴대폰에 대한 사람의 인지 가치를 높이기 위해서 내 휴대폰과 관련된 스토리를 여러분들에게 들려줬습니다. 

만약 당신의 세일즈 퍼널에서 무언가 제대로 동작하지 않는다면 분명 세 가지 (후크, 스토리, 제안) 가운데 하나가 잘못되었기 때문이다.

가격을 놓고 싸울 때 어떤일이 벌어질까? 이윤은 줄어들고, 광고비를 낼 여유도 없고, 최고의 팀을 비싸게 고용할 수도 없고, 꿈에 그리는 고객이 누릴 높은 가치를 제공할 수도 없다. 반면에 높은 가치를 담고 있어서 가치에 비해 오히려 저렴하다고 소비자가 인식할 만한 제안을 만든다면 고객에게 최고 수준의 이득을 제공할 수 있다.

가격 저항을 극복하려면 당신이 제안하는 상품의 가치를 높여서, 이 가치가 가격의 열 배 이상 되도록 만들어라.

제안 스택 ( 전자책 75만, 복서 1만, 그 밖의 앱들 15만 : 총 가치 100만 달러 그러나 단돈 10만 달러에 판다 )

키아나는 아이 돌봄뿐 아니라 다른 서비스도 함께 제공해서 자기 제안의 가치를 높일 수 있었다. 이렇게 함으로써 다른 베이비시터들을 제치고 부모들에게 선택될(그리고 훨씬 높은 수준의 시급을 받을) 가능성을 높였다.

제품의 가치를 높이려면 어떤 요소를 추가할 수 있을지 파악하는 일이다.

1단계 : 당신의 꿈의 고객이 반드시 성공하도록 돕기 위해서 추가로 제공할 수 있는 것이 무엇인지 떠올려야 한다. 그러려면 다양한 아이디어를 최대한 많이 브레인스토밍해야 한다.

2단계 : 거부할 수 없는 제안을 만들려면 이 아이디어들에서 어떤 요소들을 골라야 할까?

치과 의사는 환자 고객을 자기의 가치 사다리에서 계속 위로 밀어 올리는 한편 지속적으로 정기 진료를 받게 하겠다는 생각으로 무료 스케일링 서비스를 제공했다.

저자, 강연자, 코치, 컨설턴트의 가치 사다리는 대개 이런 모습인데, 그 이유는 위쪽으로 나아갈수록 자기의 꿈의 고객과 한층 더 밀접하게 일할 수 있기 때문이다.

퍼널의 개념은 판매 과정 안에 있는 사람들을 이동시키는 것이다. 이 사람들은 처음에는 잠재고객이었다. 당신이 할 일은 시작 퍼널과 중간 퍼널과 마지막 퍼널에서 이들에게 상품을 팔아서 최대한 많은 사람들을 반복 구매자로 만드는 것이다.

• 각각의 고객에게 부담 없이 살 수 있는 특정한 수준의 서비스로 가치를 제공한다.
• 가장 높은 가격대의 제안에 기꺼이 응할 수 있는 꿈의 고객을 파악하면서 수익을 높이고 돈을 번다.

추종자 집단을 만들려면 당신이 사람들을 데려가려는 그 길이 과거에 당신이 이미 걸었던 길이라는 사실을 알려야 한다. 당신은 사람들이 공감할 수 있을 만큼 충분히 취약한 인물이어야 하며, 또 지금의 당신이 있게 만들었던 힘들었던 여정을 사람들에게 들려줘야 한다. (매력적인 캐릭터를 만드는 문제)

다른 사람의 퍼널을 해킹하려면 그 판매 과정 전체를 좇으면서 광고와 퍼널 페이지 전체에서 후크, 스토리, 제안이 어떻게 배치되고 구성되어 있는지 살펴야 한다.

세일즈 퍼널의 목표는 1단계에서 7단계까지 이어지는 고객의 여정이 최대한 마찰 없이 매끄럽게 이어지도록 하는 것이다. 이 작업은 퍼널의 각 단계에서 어떤 목표를 이룰 것인지 생각하는 것에서부터 시작된다. 그러고 나면 각각의 단계에 담을 후크와 스토리, 제안을 만드는 일이 남는다. 

팀 토폴로지

 

"다량의 정보를 요구하는 지식 기반의 문제 해결 업무에 있어서는 개개인의 단순 집합체 형태보다 응집력 강한 팀 형태로 업무를 수행하는 편이 훨씬 효과적이라는 사실"

개개인의 조합보다는 팀으로서 어떻게 하면 제대로 활동하고 성과를 낼 수 있을지에 대한 프레임을 제공하면서 그 근간에는 인지부하를 두고 있다.

4가지 팀의 유형과(스트림 정렬팀, 난해한 하위시스템 팀, 플랫폼 팀, 활성화 팀)

각 팀간의 협력 관계를 설명하는 3가지 유형(협력, 엑스 애즈 어 서비스, 촉진)으로 제시하는 프레임을 통해

팀의 역할과 그 관계들을 정의한다.

어떻게 하면 최대한 협력해야 하는 구성원들과 최대한 분리되서 각팀끼리 일해야 하는 구조를 만드는 것과

구성된 토폴로지에서 발생되는 문제들을 어떻게 지속적으로 개선하는 것이 

책에서 이야기하는 토폴로지의 핵심일 것이다.

책을 읽으면서 팀이 아닌 하나의 팀 안에서도 동일한 방식으로 협력관계를 만들어 낼 수 있을지에 대한 고민이 생겼고, 한번 쯤은 시도해봐야 할 것 같다. 

팀 토폴로지의 목적은 역동적 협업이 필요한 장소와 시점을 식별하고, 그런 상황에 조직이 적응하는 데 적합한 접근 방식과 정신적 도구를 제공하는 것이다. 또한, 실행에 집중해야 하는 순간이나 커뮤니케이션 부하를 줄여야 하는 순간이 언제인지도 알 수 있게 돕는다.

수십 년 전부터 조직 행동 전문가들은 현대의 복잡계(complex system)에 효과적 팀 성과가 필요하다는 것을 인지했다. 특히, 드리스켈(Driskell)과 살라스(Salas)는 다량의 정보를 요구하는 지식 기반의 문제 해결 업무에 있어서는 개개인의 단순 집합체 형태보다 응집력 강한 팀 형태로 업무를 수행하는 편이 훨씬 효과적이라는 사실을 발견했다.

던바의 수에 따른 팀 규모 조정 : 조직 내 팀 구성은 던바의 수를 따른다. 약 5명(소프트웨어 팀은 8명)으로 시작해 15명, 50명, 150명, 500명 등으로 규모를 늘린다.

터크만 팀 성과 모델 (Team Performance Model)

터크만 성과 모델은 팀이 성과를 내는 형태를 4단계로 설명한다. 

1. 형성기(Forming) : 처음으로 모임

2.격동기(Stoming) : 초기 구성원 사이의 개성 및 업무수행 방식 차이를 살펴봄

3.규범기(Norming) : 협업의 표준 방식을 발전시킴

4.성과기(Performing) : 높은 수준의 효과를 달성하는 상태에 이름

인지 부하라는 용어는 1988년 심리학자인 존 스웰러가 ‘업무를 기억하는 데 들이는 정신적 노력의 총량’ 이라는 표현을 한 이후 사용되기 시작했다. 스웰러는 인지 부하를 다음 세 가지로 분류한다.

1. 내적 인지 부하(intrinsic cognitive load) : 문제 영역의 기본 테스크 관련 인지 부하 ( e.g. ‘자바 클래스 구조란 무엇인가?’, ‘새로운 방법은 어떻게 창출하는가?’)
2. 외적 인지 부하(extraneous cognitive load) : 수행 중인 업무의 환경 관련 인지 부하 (e.g. ‘구성요소를 어떻게 재배치해야 하는가?’, ‘서비스 설정은 어떻게 해야 하는가?’)
3. 관련 인지 부하(germane cognitive load) : 학습이나 높은 성과 달성 과정에서 주의해야 할 업무 관련 인지 부하 (e.g ‘이 서비스가 ABC 서비스와 어떻게 상호작용해야 하는가?’)

개발과 운영 간 마찰이 증가하면서 2009년 데브옵스 운동이 있어났다. 개발에서 애자일이 점점 주류가 되면서 운영팀에 가해지는 압박이 급격하게 커진 것이 주된 원인이었다.

애자일을 도입한 많은 조직은 소프트웨어 전달 속도와 운영팀의 역량 차이를 말끔히 해결하지 못하고 리소스를 제공하거나 소프트웨어 업데이트를 배포하려고 했다.

팀 간 불일치는 점점 분명해졌고 이는 결과적으로 업무 흐름에 좋지 않은 형태와 집중력 저하로 이어졌다.

다이앤 스트로드와 시드 허프는 2012년 그들의 논문 ‘A Taxonomy of Dependencies in Agile Software Development’에서 의존성을 지식 의존성과 업무 의존성, 자원 의존성이라는 세 가지 유형으로 분류했다.

이 분류법을 활용하면 팀 간 의존성과 업무 흐름의 잠재적 제약을 정확히 파악하는 데 도움을 받을 수 있다.

어떤 도구를 활용하든 영역별 의존성의 수를 추적하고, 특정 상황에 의미 있는 정도의 임곗값과 경계를 설정하는 것이 매우 중요하다.

확인되지 않은 의존성이 증가하도록 두면 안 된다. 만일 이런 현상이 나타나면, 팀 설계 및 의존성의 조정을 고려해야 한다.

스트림 정렬팀은 조직에서 가장 주요한 팀 유형이며 다른 팀 토폴로지를 따르는 팀들은 스트림 정렬팀의 부하를 줄이기 위해 존재한다.

활성화 팀은 스트림 정렬팀이 현재 가지고 있지 않은 역량을 획득할 수 있도록 연구나 실험을 하고, 성공적인 프랙티스를 제공하려 노력한다. 

플랫폼 팀은 낮은 단계의 세부 지식(프로비저닝, 모니터링 혹은 배포 등)을 담당하고, 쉽게 사용할 수 있는 서비스를 제공함으로써 스트림 정렬팀의 인지 부하를 줄이기 위해 존재한다.

난해한 하위 시스템 팀의 목표는 복잡한 하위시스템을 포함하거나 사용하는 시스템에서 작업하는 스트림 정렬팀의 인지 부하를 줄이는 것이다.

난해한 하위시스템 팀은 일반적으로 발견하거나 습득하기 어려운 특별한 능력과 전문성을 활용해 하위시스템의 복잡성을 처리한다.

효과적 플랫폼 팀에게 어떤 행동과 결과를 기대할 수 있는가?

플랫폼 팀은 빠른 프로토타이핑 기법을 사용하며, 스트림 정렬팀 구성원들에게 무엇이 동작하고 무엇이 동작하지 않는지에 대해 신속한 피드백을 제공한다.

플랫폼 팀은 자신들이 제공하는 서비스의 사용성과 신뢰성에 집중하며, 해당 서비스가 목적에 부합하고 사용 가능한지 정기적으로 평가한다.

플랫폼 팀은 솔선수범한다. (가능하다면) 자신들이 내부적으로 제공하는 서비스를 사용해 보고, 스트림 정렬팀 및 활성화 팀과 협업하면서 가급적 하위 수준의 플랫폼(다른 플랫폼 팀이 소유한)을 소비한다.

플랫폼 팀은 신기술과 마찬가지로 내부에서 제공되는 신규 서비스 또한 그 도입이 즉각적이지 않으며, 적응 곡선에 따라 발전한다는 것을 이해한다.

좋은 사용자 경험과 개발자 경험을 세심하게 고려한 플랫폼은 강력한 사용성을 제공하며, API와 그 기능이 동작하는 방식에 일관성을 제공할 것이다. 사용법 안내와 기타 문서는 (구체적이지는 않지만) 포괄적이고, 

최신 상태로 유지되며, 플랫폼의 세세한 부분까지 일일이 문서화 하는 것이 아니라 특정 태스크를 수행하도록 하는 데 집중돼야 한다.

플랫폼은 개발팀을 방해하지 않도록 시도해야 한다. 즉, 개발팀으로 하여금 팀이 어떻게 해야 하는지에 관한 사전 지식이 없더라도 필요한 것을 있도록 해야 한다. 

개발자 경험을 테스트하는 좋은 방법은 신규 개발자가 플랫폼을 얼마나 쉽게 사용하는지 확인해 보는 것이다.

모든 팀은 느슨하게 결합되야 하고 스트림 변화의 흐름에 정렬되야 하며, 그들이 책임지는 제품과 서비스 및 사용자 경험에서 유용한 증분을 전달 할 수 있어야 한다.

스트림 정렬팀이 이를 달성하려면 활성화 팀(교차팀이 마주치는 장애물과 어려움을 식별하고, 새로운 접근 방식 도입을 쉽게 함), 난해한 하위시스템 팀(필요한 경우, 시스템의 특정 부분에 전문성을 반영함), 

플랫폼 팀(스트림 정렬팀이 원활하게 소프트웨어 제품과 서비스를 구현하고 지원할 수 있는 기반을 제공함)에게 도움을 받아야 한다.

하위시스템 경계를 (거의 독립적인) 비즈니스 세그먼트에 맞추는 방법을 찾는 것은 훌륭한 접근법이며, 도메인 주도 설계 방식을 활용해 큰 도움을 얻을 수 있다. 

그러나 이 밖에도 변화 케이던스나 리스크, 규제 준수와 같은 다양한 파단면이 있다는 것을 감지하고 주의해야 하며, 때로는 다양한 파단면들을 조합해 사용해야 한다.

3가지 핵심 팀 상호 작용 모드

소프트웨어 시스템에 팀 토폴로지 모델을 적용하는 방법과 시기를 이해하려면, 우선 팀 최우선 역동과 콘웨이의 법칙에 따라 팀이 상호 작용하고, 이때 따라야만 하는 3가지 핵심 방법을 정의하고 이해해야 한다.

• 협력 Collaboration : 다른 팀과 밀접하게 함께 일한다.
• 엑스 애즈 어 서비스 XaaS, X-as-a-Service : 최소한으로 협력하며 무언가를 소비하거나 제공한다.
• 촉진 Facilitating : 다른 팀을 돕거나 다른 팀의 도움을 받아 장애를 없앤다.

초기의 밀접한 협력은 작은 대상의 제한된 협력 형태로 발전한다. 그 과정에서의 발견은 기술과 제품에 대한 이해를 향상시키고, 제품이나 서비스 경계가 더욱 명확하게 구축되면

엑스 애즈 어 서비스 모드로 한층 더 발전한다.

소프트웨어는 점점 사용자를 위한 제품이 아니라 사용자와의 지속적 대화 개념으로 변하고 있다. 이 지속적 대화가 효과적이고 성공적으로 이뤄지려면, 소프트웨어를 지속적으로 보살펴야 한다.

소프트웨어를 설계하고 구현하는 팀은 첫 단계부터 이를 효과적으로 구현할 수 있도록 전체 운영 과정에 참여해야 한다. 이 같은 지속적 보살핌을 설계하고 운영해서 제공하는 팀은

해당 소프트웨어가 가진 상업적 지속성에 대한 책임도 일부 담당해야 한다. 그렇지 않으면 (중요한) 결정들이 재무와 동떨어진 곳에서 일어날 것이다.

참여도가 낮은 팀, 기술과 시장 변화에서 수없이 반복되는 당혹스러움, 콘웨이의 법칙 위반, 팀 규모에 비해 너무나 거대한 소프트웨어, 혼란하기 그지없는 조직 설꼐 옵션과 전달 프레임워크, 이리저리 끌려다니는 팀, 거의 매년 반복되는 고통스러운 조직 개편, 형편없는 변화의 흐름이 그러했다. 

많은 조직이 소프트웨어 전달을 둘러싼 다양한 문제를 경험하는 이유는 조직 대부분이 소프트웨어 개발 본질과 동떨어진 모델을 활용하기 때문이다. 피처 전달(feature delivery)에 너무 집착하면 현대 소프트웨어에 내재한 사람과 팀의 역학 관계를 무시하게 된다. 이는 특히 구성원들의 인지 부하가 과도할 때, 그들의 참여 부족과 직결된다. 

데이터 쓰기의 기술

 

"데이터를 잘 다룰 수 없다면 손으로 적어서라도 비교할 수 있는 판을 만들어보자."

데이터를 한번도 안써본 사람이라면, 어떻게 연습하는 것이 좋을까?

이에 대한 필자의 생각은 7가지 단계를 연습함으로 가능하다고 이야기 한다.

각 단계에 대해 설명하고 다수의 예시를 통해 이런 과정을 이해시키고 있다.

데이터를 분석하는 과정을 실 예시들을 통해 간단히 살펴보기에 좋다. 

데이터 전문 조직에서 제언을 할 때, 지나치게 일반적인 내용을 제시하면 실행할 만한 인사이트가 없고, 지나치게 구체적인 방향성을 제시하면 현장 전문가들의 의견을 배제하는 것처럼 보인다. 그 중간쯤, 현장에서 활용할 수 있으면서도 구체적인 제언을 해야 한다.

데이터 비전문가에게는 시계열 단위로 이리저리 쪼개어 매출을 분석하기를 권한다. 최대한 작은 단위, 즉 ‘연월일시분초’까지 있으면 가장 좋은데, 분 단위 이하는 관리하기가 어려울 수 있으니 시간 단위까지라도 매출을 집계해 확보하는 것이 좋다. 그 시간에 어떤 제품이 팔려서 그 매출이 확보되었는지도 시간별로 정리해보는 것이 필요하다. 데이터를 잘 다룰 수 없다면 손으로 적어서라도 비교할 수 있는 판을 만들어보자.

소비자의 마음은 날씨에 따라 달라진다. -> 한겨울 퇴근시간, 편의점에서는 왜 칼로리 높은 식품이 잘 팔릴까?

소비자의 마음은 가끔 거짓말을 한다. -> 소풍용 돗자리를 30대 남성들이 사간 이유는?

데이터 디자인

1.질문하기 : 궁금한 것이 있어야 데이터 분석이 시작된다.

2.문장 쪼개기 : 비전문가에게 가장 유용한 사고방식 훈련

3.데이터 찾기 : 어디서 어떻게 데이터를 확보할 것인가

4.데이터 분석하기 : 관점을 세우고 작은 것부터 시작한다.

데이터 스토리텔링

5.데이터 퍼즐 맞추기 : 낱낱의 분석을 모아 인사이트를 만든다

6.변화를 만들 제언하기 : 스토리로 방향을 제시한다

7.데이터에 옷 입히기 : 청자에 맞추어 스토리를 공유한다.

데이터 디자인 1단계 질문하기

왜 시험 기간에 샷 추가를 많이 할까? 시험 기간이 되었으니 잠을 깨우기 위해서일까? 그냥 카페인이 엄청나게 많이 든 에너지 음료를 팔면 어떨까?

데이터 디자인 2단계 문장 쪼개기

왜 시험 기간에 : 시험 기간이라서 그런 걸까? 혹시 시험이 아니라, 이달에만 그런 건 아닐까? 샷 추가 커피 판매가 학기별로 중간고사, 기말고사 기간과 맞물리는가?

샷추가를 : 샷 추가란, 기존에 추가하지 않던 사람이 샷을 추가하는 것을 말하는 걸까? 아니면 진한 커피를 마시는 사람들이.. 

데이터 문해력

 

"데이터 작업 전에 애당초 무슨 말을 하고 싶은지를 생각해보고 이에 필요한 데이터를 활용해 작업을 진행하는 접근 방식"

책 처음부터 끝까지 한가지 내용을 이야기하고 있다.

데이터라 함은 그 목적에 따라 어떤 데이터를 볼 것인지 어떤 방식으로 볼지를 결정해야 하고 결과가 아닌 결론과 향후 액션이 도출될수 있어야 한다. 그렇기 때문에, 데이터를 먼저 모으는 것이 먼저가 아닌 해결하고 싶은 가설이 먼저 이뤄져야 한다.

데이터 분석이란 말을 하기 전에 무슨 문제를 풀고 싶은건지에 대한 질문에 대한 답을 먼저하자. 

“이 그래프를 통해 무엇을 말할 수 있을까요?”가 아니라,

“이 그래프를 작성한 사람은 (그래프 작성 전에) 무엇을 말하고 싶었을까요?” 입니다. 

전자는 ‘데이터와 그래프 중심의 사고’를 전제로 한 질문으로, 누군가가 만든 데이터와 그래프를 읽어내는 것만 추구하는 것

후자는 ‘목적 사고력’이라 할 수 있습니다. 데이터 작업 전에 애당초 무슨 말을 하고 싶은지를 생각해보고 이에 필요한 데이터를 활용해 작업을 진행하는 접근 방식입니다. 필자가 목표로 하는 데이터 문해력이란 바로 후자에 해당합니다.

데이터가 여러분에게 직접적인 답을 주는 경우는 없습니다. 설령 아무리 고난도의 통계와 분석 방법을 구사하더라도 말입니다. 

대신, ‘당신이 무엇을 알고 싶은지, 이를 알게 되면 무엇을 하고 싶은지, 이를 위해서는 어떤 데이터(지표)가 필요한지’ 이를 구체적으로 생각하는 것이 무엇보다도 중요합니다.

‘문제’란 수주 수가 급감했다. 이며, 그 ‘원인’은 ‘고객 상담 및 대응 부실’일 것입니다. 그러면, 원인에 대한 ‘해결방안’은 ‘효과적이고 효율적인 영업 활동’이라는 구조가 성립됩니다. 어떤 것이 옳고 그른 것인가 따지지 말고, 일단 머릿속으로 이러한 삼자 관계를 정리하고 이해할 필요가 있습니다. 그리고 무엇을 ‘문제’로 삼고, 어떤 데이터를 활용할지 결정해가는 것이 중요합니다.

목적 및 문제 (무슨 말을 하고 싶은가, 말해야 하는가) - 둘 이상의 해석이 나오지 않도록, 구체적으로 표현하고 정의하였는가?

—> 데이터 및 지표

가치 있는 정보란 무엇인가? 

구체적인 행동을 특정할 수 있다. (누가 언제 무엇을 했는지), 구체적인 판단을 내릴 재료가 된다.

위 그래프가 ‘편차가 크다(=표준편차가 크다)’, 아래 그래프가 ‘편차가 작다(=표준편차가 작다)’고 할 수 있습니다. 표준편차의 크기는 데이터의 최솟값에서 최댓값의 차이가 아니라 데이터 대다수가 존재하는 범위의 폭을 의미한다는 점을 이해해주시기 바랍니다. 최솟값과 최댓값 같은 극단적인 값에 전체 편차는 영향받지 않으며 대다수의 데이터가 분포된 범위를 나타낸다는 장점이 있습니다.

‘간극 본능(The Gap Instinct)’에 의한 함정을 소개하고 있습니다. 

즉, 인간은 누구나 ‘좋다/나쁘다’, ‘높다/낮다’, ‘크다/작다’ 등 2가지 이상으로 ‘편 가르기’를 하고 그 차이를 구분하려 합니다. 그리고 그 차이를 클로즈업하면 알기 쉬운 결론으로 이어지기 때문에 이 방법을 자주 사용하게 됩니다. 하지만, 이는 어디까지나 작업자나 분석자 자신이 그어놓은 선으로 그룹을 구분했기에 나온 차이이며, 그 그룹의 특징을 단적으로 나타낸 평균 등의 지표가 꼭 그룹 전체를 대표한다고는 볼 수 없습니다. 그 지표에서 나타나지 않은 다른 부분들 또한 무시할 수 없는 것입니다.

“당신이 현재 직면하고 있는 문제나 그 배경에 대해 전혀 모르는 제 3자가 바로 앞에 있다고 상상하세요. 그 사람에게 당신이 다루는 문제를 데이터로 설명하려면 무슨 데이터를 어떻게 보여주면 좋을까요?” 상대방이 그 데이터를 보고 나서, “그렇군요! 확실히 문제가 있네요.!” 라고 말한다면 성공한 것입니다.

원인 후보를 이끌어 내는 방법과 지표를 특정하는 방식

1. 원인 후보를 열거한다. 2. 지표를 결정한다. 3. 관련성을 확인한다.

마법 같은 정답은 없지만, 필자가 생각하는 최선의 접근 방식은 ‘논리적 사고(로지컬 씽킹)’입니다. 여기서 말하는 ‘논리적 사고’란 문제를 구조화하고 정리하면서 생각하는 것을 가리킵니다.