나는 인정받는 팀장이고 싶다.

"이러한 상황에서 당신이 팀장이라면 어떻게 의사결정을 하겠습니까?"

“나인팀"은 책이 발간되기 전부터 관심이 많아서 사전구매를 통해서 빠르게 받아보았다.

실제 사례를 들어서 설명한다는 내용이 마음에 들어서였는데…

역시나 읽는 내내 예전에 관리자로서 일을 했을 때 잘못했던 많은 상황들이

보란듯이 작성되어 있었고 혹시 내 얘기를 써놓은 것은 아닐까 하는 착각도 들었다.

책을 읽는 시간이 오래 걸린 편인데 그 이유는 책에서 드는 예시 자체에 너무 몰입한 나머지

옛날 생각에 자주 빠졌기 때문이다.

그래서 차라리 어떤 문제 상황에 빠졌을 때 해당하는 내용을 찾아서 보는 방법도 나쁘지 않겠다는 생각이 들었다.  

상사의 기분을 파악해 두고, 보고 타이밍을 잘 맞추어야 합니다.

‘다 같이 잘되자고, 자신과 가족의 삶을 위해 일하는 것인데 이런 것까지 신경 써야 하느냐’고 자문할 수도 있습니다. 하지만 현실은 현실입니다. 상사가 어떤 감정 상태인지를 살펴볼 필요가 있으며, 보고를 할 때에도 타이밍을 잘 맞추어야 합니다. 보고를 하지 말아야 할 시간대, 보고를 하면 좋은 시간대를 잘 알아두고 진행해야 합니다.

진심을 담아 상사의 능력이나 역량에 대해 인정해야 합니다.

팀장이 업무에 대해 인정받고 칭찬을 받고 싶은 만큼 마찬가지로 상사도 그런 면을 가지고 있습니다. 역지사지의 마음으로 상사에 관해서도 수시로 인정하는 것이 필요합니다. 단지 그러한 인정과 칭찬은 사실에 근거해야 합니다.

구글에서는 일을 잘한 팀원이 있다면 업무 관계자들 모두에게 ‘이번 프로젝트에서 좋은 성과를 보였으니 해당 팀원을 함께 격려해 줍시다’라는 내용의 이메일을 통해 공개적으로 피드백을 공유하는 문화가 있다.

피드백 미팅을 시작하기 전에는 미팅의 목적에 대해 팀원들에게 확실하게 전달함으로써, 팀원들이 미팅의 목적을 인지하고 마음의 준비를 할 수 있게 하는 것이 더 효과적입니다. 예를 들어, ‘나는 당신에게 높은 기대를 하고 있고 당신이 그것을 충분히 달성할 수 있다는 것을 알고 있기에 이런 이야기를 합니다’라는 메시지를 먼저 전달할 때, 그렇지 않을 때 보다 피드백 효과가 좋습니다.

팀장들은 권한 위임을 자신들의 책임 회피를 위한 수단으로 사용하기도 합니다. 목표가 성공했을 때는 그 열매를 같이 공유하지만, 실패 시에는 그 책임을 팀원들에게 전가하는 것입니다.

팀장은 내 마음 같지 않은, 나처럼 행동하지 않는 팀원에 대한 불신과 불안감 때문에 여전히 ‘나 아니면 안 된다’는 생각을 합니다. 하지만 그런 생각들을 버리고, 중국의 인불용용인물의라는 말처럼 ‘팀원을 믿지 못하면 처음부터 위임하지 말고, 일단 맡기기로 하였다면 끝까지 믿는 마음’이어야 합니다. 그렇게 팀원들을 신뢰하고 권한 위임도 과감히 해야 합니다. 권한 위임의 성패가 그 조직의 성장과 성공을 좌우할 수도 있습니다.

적임자를 선택할 때 고려해야 할 사항은 먼저 ‘위임받을 팀원이 해당 업무를 끝마칠 수 있는 능력이 있는지’입니다. ‘허시와 블랜차드의 성숙도 이론’에서 얘기하고 있는 것처럼 팀원의 성숙도, 능력 등을 고려해 업무를 할당해야 합니다.

팀장의 입장이나 처지를 설명하여 해당 팀원이 다른 상대방을 바라보게 해야 합니다.

“이러한 상황에서 당신이 팀장이라면 어떻게 의사결정을 하겠습니까?”

“상대방 의견의 근거는 무엇이라고 생각합니까?”

해당 팀원에게 이러한 질문을 하시기 바랍니다. 머리로 이해하는 단계에서 멈추기보다는 다른 팀원 혹은 팀장의 입장이 되어 답변을 실제로 해보게 하는 것입니다.

일 대 일 미팅을 통하여 팀장은 지금 팀원이 하는 일이 팀에 어떤 영향을 미치고 왜 중요한지를 강조해야 합니다. 그래서 해당 팀원에게 내 일이 소중하고 가치가 있는 것임을 인식시켜야 합니다. 팀원은 업무 성과 중심에서 일의 의미나 가치, 중요성 중심으로 관점이 크게 확대되면서 자신의 직무 역할에 자부심도 높아지고 동기유발이 되며 열정이 생기게 됩니다.

성과 평가의 목적은 피평가자의 동의를 구하는 데에 있지 않습니다. 물론 동의를 끌어낼 수 있다면 좋겠지만, 어설픈 감정적 공감은 오히려 피평가자가 냉정하게 본인의 업무 성과에 대하여 되돌아보게 만들기보다는 오히려 조직의 평가가 잘못되었다고 여기게 할 수 있습니다.

평가 결과에 대하여 피평가자가 동의하는 데에 목적이 있는 것이 아니라, 어째서 그런 평가가 이루어졌는지 이유와 근거를 명확히 전달하는 것이 중요합니다.

어떠한 의사결정이라도 팀원들의 욕구가 다르기 때문에 갈등을 불러일으킨다는 것은 너무 당연합니다. 이런 상황에서는 여러 사람들의 의견을 모아 결정하는 프로세스를 거치라고 합니다. 하지만 실제 경영 환경에서 모든 사람들의 의견을 모아 의사 결정을 한다는 것은 다소 실현 불가능한 상황도 종종 있습니다. 개개인의 요구들을 받아주는 것도 중요하지만 더 중요한 것은 조직의 이익입니다. 

그 사람의 업무 능력 개선과 발전을 바라는 진정성만 감정 이입을 하면 됩니다. 사람 됨됨이를 문제 삼거나 태도에 시비를 걸고, 다른 사람과 비교하면 그건 잘되라는 질책이 아니라 미워서 하는 화풀이이자 감정적 폭력일 뿐입니다.

나는 항상 팀장들에게 팀원들이 잘하고 있는 것을 찾아내는 데 적어도 일주일에 한 시간씩은 투자하라고 충고한다. - 캔 블랜차드

자기 수용성이 높은 팀원은 성장합니다. 2011년 미국의 한 실험 결과에 의하면, 유사한 조건을 가진 팀 간의 비교에 있어서 팀 성과와 효율성에 미친 요인은 ‘팀장과 팀원들의 수용성’이었다고 한다.

갈등관리 프로그램을 활용합니다.

모든 팀원들에게 갈등관리 교육을 받도록 하세요. 감정이 격한 팀원은 다른 팀원들과 논쟁이나 갈등을 불러일으키는 일이 많습니다. 갈등의 원인, 원인별 해결법, 갈등 대처, 갈등 해결 및 시뮬레이션 등의 갈등관리 프로그램을 통해 팀원들은 그런 문제에 관해 긍정적으로 대응할 수 있는 방법을 배울 수 있습니다.

보스턴 경영대학원의 리처드 베카드 교수는 변화 관리의 성공을 결정하는 요소와 이들 간의 관계를 규명하는 변화 방정식을 만들어 냈습니다.

Change = Dissatifaction * Vision * First Step > Resistance

피터블락의 <스튜어드십>에서는 팀원들의 변화에 대처하는 방법을 4가지 유형으로 구분하였습니다. 변화에 굴복해 버리는 희생자형, 변화에 비평만 늘어놓는 비평가형, 옆에서 보기만 하는 방관자형, 개인적으로 혹은 다른 사람들과 함께 능동적으로 변화를 리드해 나가는 주도자형으로 구분했습니다.

2012년 구글의 ‘아리스토텔레스 프로젝트’에서는 조직의 업무 성과와 조직문화적인 특성의 상관관계를 알아본 결과 조직에는 ‘암묵적인 규칙’이 존재했고 공통적인 특성은 심리적 안전감(Psychological Safety), 상호신뢰(Dependability), 업무 구조의 명확함(Structure&Clarity) 이었습니다.

워라벨은 무조건 일하는 시간을 줄이자는 게 아니라 생산성이 낮은 쓸데없는 업무를 줄여서 업무의 효율성을 높이자는 것입니다. 어찌 보면 당연한 업무 문화이지만 그동안 관습적으로 행해 온 불필요한 야근과 잔업이 많았다는 뜻이기도 합니다.

많은 이들이 사내 정치에 관해 잘못 생각하고 있는 점이 있습니다. 바로 ‘사내 정치는 나와 상관없다’는 인식입니다. 겨울 산에 홀로 푸르게 서 있는 소나무처럼 주어진 일에 온 힘을 다해 자신의 책임을 다하겠다는 생각, 이것이 조직 내에서 가능할지 모르겠습니다. 직급이 올라가고 역할이 커지면 커질수록, 본인은 아무런 사심 없이 일만 했다 하더라도 아마도 주위에서 그렇게 받아들이지 못합니다.

팀장은 상사를 대하는 데 있어서 상사 자신만의 스타일, 선호도, 습관, 업무 평가 기준, 중요시하는 것에 관심을 가져야 합니다. 상사와 일을 할 때는 생산성, 품질 기준, 성과 결과물, 일을 진행하는 방법, 비언어적인 태도 등 어떻게 일을 진행할지에 대한 기준을 정해야 합니다.