제품의 탄생

 

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제품을 어떻게 만들어야 하는지, 비지니스에 대해 어떻게 고민해야 하는지, 프로덕트 조직을 어떻게 형성하고 이끌어 가야 하는지 더 나아가서 PM으로써 어떻게 성장해야 하는지까지 전반적인 내용들을 다루고 있다.

특별하게 감명을 받은 부분이 있기 보단, 전반적인 PM에 대해 훓어본 듯한 느낌을 갖게 된다.

이 많은 정보들을 어떻게 이렇게 어색함 없이 연결시켜놓았지 하는 생각도 든다.

PM이라면, 혹은 PM에 대해 잘알고 싶은 사람은 한번은 꼭 읽어보면 좋을만한 책!

프로덕트=사업이라면 PM=사업책임자(사업부서장)일까? 이 질문에 대한 해답은 조직에 따라 다를 것이다. 사업 수익의 토양에 해당하는 프로덕트를 만드는 것과, 실제 그 프로덕트를 활용해 경영하고 매출을 높이는 것은 서로 구분 가능한 역할이다.따라서 조직의 성격에 따라, 매출을 비롯한 사업상 책임을 PM에게 부가하기도 PM의 역할 범위 밖에 두기도 하므로 각 구성원 능력과 프로덕트 특성에 맞춰 책임 범위를 결정하는 것이 좋다. 그러나 모든 책무를 PM이 짊어진다면 PM의 역할에서 병목 지점이 발생할 수 있다. 

프로덕트 팀이 중시하는 항목 1위부터 10위까지 우선순위를 매긴 것을 ‘중요도 순위’라고 부른다. 프로덕트 성공을 위해 팀이 결정한, 양보할 수 없는 가치를 담은 것으로서 현실적 판단의 기준이 된다.

PEST 분석을 통해 시장 전체를 살펴보고, 지금의 시장 환경이 어떤 흐름에 놓여 있는지, 시장에 어떤 취약점이 있는지 등을 알 수 있다.

UX 관점에서 사용자 목표는 다음과 같은 3가지로 나눠 파악하기를 추천한다. 사용자가 의식적 혹은 무의식적으로 추구하는 목표를 이해한다면 프로덕트를 사용하게 만드는 중요한 동기를 부여할 수 있다.

1)최종 목표 : 사용자가 프로덕트를 통해 무엇을 달성하고 싶은가? 예) 판매, 구매, 배송, 장바구니 알림

2)경험 목표 : 사용자가 프로덕트를 사용할 때 소중히 여기는 감정과 동기는 어떤 것인가? 예)장거리 연애 중인 연인과 유대감을 쌓기 위해 문자 메시지보다는 영상 통화를 하고 싶음. 이 경우 동기는 ‘유대감’

3)생애 목표 : 사용자가 인생에서 궁극적인 목표는? 그 목표에 프로덕트는 어떻게 영향을 미치는가? 예) 팀원의 작업 진척도를 알림과 업데이트를 통해 수시로 알고 싶다. 이 경우 생애 목표는 ‘팀원이 벽에 부딪혔을 때 신속하게 파악해 도움을 제공하고 싶다. 그리하여 팀으로서 좋은 성과를 거두고 싶다’가 될 것이다.

사용자는 프로덕트를 눈으로 보고 손으로 만질 때 막연히 ‘이렇게 움직이겠지’라고 생각한다. 이와 같은 프로덕트나 사용 경험에 대한 암묵적인 전제를 멘탈 모델이라 부른다. 멘탈 모델의 원뜻은 개인이 세계를 어떻게 인식하고 해석하는가이지만, UX 관점에서는 주로 사용자가 프로덕트에 대해 뭔가 행동을 취할 때 프로덕트에서 예상되는 동작을 뜻한다.

KPI에는 후행지표(legging indicato)와 선행 지표(leading indicator)라는 두 종류가 있다. 후행 지표란 어떤 투입 노력의 결과로서 나타나는 수치다. 예를 들어 전년도 매출이나 투자자와 논의한 향후 계획 등을 고려해 이번 분기 10억원 매출이라는 목표가 설정됐다면 여기서 10억원은 후행 지표에 해당한다. 선행 지표란 후행 지표로 이어지기 전에 나타나는 수치를 뜻한다. 프로덕트 전략을 통해 사용자 유지율이 개선된다면 그 ‘결과로’ 수익은 오르게 마련이다. 

선행 지표와 후행 지표는 서로 상대적이다. 앞서의 ‘사용자 유지율’을 후행지표로 두면, 선행 지표는 ‘사진 업로드 횟수’, ‘메시지 회신율’등이 된다. 

KPI에 비견할 수 있는 핵심 목표 지표(key goal indicator(이하 KGI))라는 개념도 있다. 이는 비즈니스의 최종 목표를 정량적으로 평가하는 지표로 사용된다. ‘매출액 50억 원’과 같은 수익 목표, 혹은 성장 목표로 나타내는 경우가 많다. 따라서 KGI를 달성하기 위한 과정을 KPI로 파악하는 식으로도 활용된다. 프로덕트의 최종 목표에 해당하는 KGI를 여러 KPI로 표현한 결과를 KPI 트리라고 한다. 수익 목표를 기업 전체의 KGI로 잡는 경우도 빈번하다.

1.NSM 개선이 사용자 경험 향상과 연결되는가

2.사용자가 프로덕트에 정착한 비율을 잘 나타내는가

3.x 축에 시간, y축에 수익과 성장 목표를 그린 성장 지표 그래프가 장기적으로 우상향하는가

4.수익과 밀접하게 연결되는 선행 지표인가

5. 조직 구성원이 이해하기 쉬운가

구체적인 예로 화상회의 솔루션인 줌을 들어보자. 줌은 2021년 회계연도에서 매출액 약 1조 8천억 원의 수익을 KGI로 설정했다. NSM으로는 ‘한 주 동안 줌으로 주최되는 미팅 수’를 설정했다. 줌의 프로덕트 가치는 간편한 앱 실행, 사용 용이성, 고품질 영상/음성에 있으며, 그 가치는 회의 주최자뿐만 아니라 참가자 측도 느낄 수 있다. 

지불 용의 가격의 책정 방법은 다양하나, 이 책에서는 비교적 다루기 쉬운 판페스텐도르프법(PSM price sensitivity meter 가격민감도법이라고도 불림)에 관해 설명하겠다. 기본적으로는 타깃 사용자의 목소리를 듣는 것이지만 ‘무엇을 물을까’가 요점이다. 가격 민감도로부터 지불 용의 가격을 추산하기 위해서는 다음 X1~X4 값에 대한 고객의 목소리를 들어야 한다. 

‘X1원은 너무 저렴하다’ (너무 저렴해서 오히려 불안)

‘X2원은 비교적 저렴한 편'

‘X3원은 비교적 비싼 편'

‘X4원은 너무 비싸다. 절대 안 산다'

X1~X4의 값을 구했다면 그다음에는 왜 그 가격이라고 생각하는지 고객 생각을 들어본다. 

프로덕트 전체 청사진 그리기

모든 프로덕트 팀원이 프로덕트의 어떤 기능은 무슨 역할을 담당하는지 왜 필요한지를 이해하고 개발에 임한다면 프로덕트 완성도를 더욱 높일 수 있다. 프로덕트의 전체 그림을 이해하는 것은 프로덕트 팀의 동기 부여에도 기여한다. 나아가 시장 조사와 사용자 인터뷰 결과, 가설과 검증 결과 등 많은 결과물을 프로덕트 팀 전원이 볼 수 있게 공개해둔다.

애드먼슨은 안심, 학습, 불안, 무관심의 4개 영역으로 나눈 사분면 매트릭스를 만들어 학습 영역을 목표로 할 것을 제시했다. 심리적 안정감이 고취된 프로덕트 팀 분위기를 조성하려면 PM이 스스로 약점을 노출하기를 꺼리지 않아야 하며 팀 성장을 위해 중장기적 학습 계획을 도입하거나 각종 소통을 위한 노력도 기울여야 한다.

PM은 프로덕트 팀이 현재 어느 단계에 놓여 있는지를 파악하고 발달 단계에 맞게 팀을 구축하며 팀원과의 소통을 수행해야 한다.

5가지 단계 중 형성기에는 구성원이 서로에 대해 깊이 있게 이해해야 한다. 업무상으로는 이미 낯익은 관계라 해도 다시 자기소개부터 시작해보자.

격동기에는 팀 비전과 미션, 가치에 대해 이야기를 나누면 좋다. 

안정기에는 결과를 리뷰하고 팀 성장을 의식해야 한다. 매일 팀 활동을 통해 깨달은 점을 공유하고 한 팀으로 개선을 반복한다.

프로덕트 ‘핵심’, ‘기획의도’, ‘구상’에 대한 검토가 끝나고, 프로덕트 ‘실현’단계에서 많은 사람을 끌어들여 프로덕트를 개발할 준비를 마쳤다면 이제부터는 PM이 적극적으로 이끌어가는 대신 프로덕트 팀에게 공을 넘겨야 한다. 그 후 PM은 적절한 시점에 필요한 의사결정을 담당한다.

그로스 해커 역할에만 치중하며 단기적인 웹디자인이나 흐름 개선에만 급급하다 보니 장기적 관점의 프로덕트 개발과는 멀어지게 됐다. PM 입장에서는 한번 엇나간 프로덕트를 다시 장기적 관점에서 수정하기란 번거로울 수밖에 없으며 결국 프로덕트 성장 속도는 뒤처지고 만다.

B2B PM은 업계 특유의 관행에 대한 깊은 이해와 관심, 사용자나 이해관계자에 대한 상상력, 어느 쪽에도 치우치지 않게 우선순위를 결정하기 위한 균형감, 이렇게 3가지 덕목을 갖춰야 한다.

글로벌 진출의 예로 구글이 추진하는 ‘다음 10억 사용자’라는 이니셔티브가 있다. 

B2B 스타트업에서 일하는 PM의 하루 일과

B2C 프로덕트를 담당하는 PM의 하루 일과

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