"올바른 조직 구조가 좋은 결과를 보장하진 않는다. 하지만 잘못된 구조는 회사의 목표 달성을 불가능하게 할 것이다"
드러커가 남긴 엄청난 이론들에 대해 짧은 글 몇마디로 이해할 순 없겠지만,
이 책을 통해서 그간 드러커의 책들을 간단하게나마 쉽게 정리할 수 있었다.
책 내용에서 많은 부분을 할애하고 있는 것은 “의도적 버리기”와 “리더의 역량” 이었다.
의도적으로 버리기라는 말이 무척 공감됬는데, 그 이유는 우리가 말하는 혁신이란 것은 결과물인 것이고, 혁신을 위해서는 책에서 언급하는 “죽음의 계곡”을 건너가는 과정 즉, 우리가 지금까지 해왔던 우리가 가는 과정에서 변화가 필요한 모든 것들인 문화/프로세스/마인드셋 등을 의도적으로 버리는 것이 그 시작이기 때문이다.
“필요한 자리에 필요한 사람을 배치시키기는 리더십을 가진 사람 혹은 경영자의 가장 큰 능력이다." 라는 표현 또한 많은 생각을 하게 만들었는데, 여기에서 "배치를 시킨다"는 말은 구성원들의 강점이 무엇이고, 다양성을 극대화 시키기 위한 구조는 어떤 것인지 그리고 그 일이 회사에서 어떤 가치를 주는지 또한 얼마나 중요한지를 모르고서는 절대 할 수 없는 것이기 때문이다.
피터 드러커의 세계로 입문하기에 참 좋은 책이다.
드러커는 불확식한 미래를 위해 이미 입증된 과거를 버리면서 유연성을 유지했다. 달리 표현하면, 사람들이 자주 가지 않는 길이 때로는 목적지에 가장 빨리 도착하는 길이 된다. 그런 모험적인 첫 걸음을 언제나 기꺼이 내디뎌야 한다.
“낡고 가치가 없는 것을 계획적이고 의도적으로 버리는 것이야말로 새롭고 유망한 것을 추구하는 전제조건이다. 무엇보다도 버리는 것이 혁신의 열쇠다. 버림으로써 필요 자원을 자유롭게 쓸 수 있을 뿐 아니라, 동시에 낡은 것을 교체하고 새로운 것을 찾도록 자극을 주기 때문이다.” 라고 말한다.
경영자가 작은 사고, 잘못된 정책, 비합리적 방법, 업무수행을 방해하는 습관 등을 최소화할 수 있는 길은 다음과 같다.
- 최대로 기여할 수 있는 곳에 최고의 인재를 배치하라. (강점을 기준으로 사람을 배치하라)
- 우선순위를 적어라. 단, 두 가지를 넘지 않도록 하라
- 모든 경영자가 시장에서 고객과 함께 시간을 보냄으로써 외부 지향적 시각을 유지하도록 하라.
- 시스템, 프로세스, 정책을 점검하고 관료주의를 종식시키며 생산성을 감소시키는 것은 무엇이든 없애라.
- 실제로 의미 있는 변화를 만드는 결과물에 대해서 반드시 보상하라.
“경영자는 조직 안에 존재한다. 그는 두껍고 왜곡된 렌즈를 통해 바깥을 보며, 밖에서 어떤 일이 일어나고 있는지 직접적으로 알지 못한다. 그것은 보고서라는 조직 상의 필터를 통해 입수된다.”
드러커가 말하는 타고난 경영자는 사람을 배치할 줄 안다. 바꿔 말하면, 그는 최대로 기여할 수 있는 자리에 사람을 배치하는 직관을 가지고 있다. 사람을 채용하며 감정의 기복 없이 해고할 줄 알고, 한 번에 한두 가지 우선순위만을 정하고 거기에 집중한다.
타고난 경영자는 다른 사람들이 꺼려하는 질문을 제기하고 힘든 의사결정을 내릴 줄 안다. 특히 상황이 어려워질 때 더욱 그렇다. 타고난 경영자는 조직의 사기와 문화가 자신의 책임이라는 것을 알고 있다.
모든 기업은 구성원들로부터 재능과 능력을 끌어낼 수 있도록 조직되어야 한다. 또 그들이 주도적 역할을 할 수 있도록 북돋아주고, 그들이 할 수 있는 것을 보여줄 수 있는 기회와 성장할 수 있는 범위를 제공해야 한다. 마지막으로는 그들에게 승진, 즉 사회적/경제적 지위를 부여하여 책임을 맡고자 하는 의지와 능력을 장려해야 한다.
과학적 관리 대 인간관계는 무슨 일을 해야 하는가가 아니라, 어떻게 해야 일을 최고로 잘할 수 있는가에 대한 토론으로 요약된다. 그러나 경영은 사회적 학문 분야이며 과학이 아니라고 생각한 드러커에게 무엇을 할 것인가는 적어도 그 일을 어떻게 할 것인가만큼 중요했다.
경영자는 구성원들에게 다음과 같은 질문을 함으로써 그들을 도와야 한다. ‘당신의 최우선 과제는 무엇인가’ ‘그것은 무엇이 되어야 하는가’ ‘당신은 무엇을 기여하도록 요청받고 있는가’ 다음 질문이 가장 중요하다. ‘당신이 과업을 수행할 때 방해되는 것은 무엇이며 무엇이 제거되어야 하는가’
드러커가 단언하듯이 “성장 정책의 첫 걸음은 어디에서 그리고 어떻게 성장하느냐를 결정하기보다 버릴 것이 무엇인가를 결정하는 것에서 시작되어야 한다. 성장하기 위해서 기업은 몸에 맞지 않는 것, 진부해진 것, 비생산적인 것들을 제거하는 시스템적인 정책을 가져야 한다.”
비성과자 또는 회사의 가치에 부응하지 않는 사람을 버려라. 제품뿐 아니라 프로세스들도 버릴 수 있다. “좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로”의 저자 짐 콜린스는 경영자의 최우선 순위는 적합한 사람은 버스에 태우고, 그렇지 않는 사람은 내리게 하는 것이라고 설명했다. 수십년 전 드러커는 모범을 보이지 않는 사람은 누구든지, 특히 관리자는 해고되어야 한다고 다음과 같이 주장했다. “그런 사람을 남겨두는 것은 다른 사람들을 타락시키는 것이다. 그것은 전체 조직에 매우 불공정하다.”
“믿고 의지할 것은 강점밖에 없는데, 이는 행동을 통해서만 성취할 수 있다. 따라서 평가는 무엇보다도 먼저 어떤 사람이 할 수 있는 것을 이끌어내는 데 목표를 두어야 한다…. 그 사람의 비전이 사람들의 강점보다 약점에 초점을 맞추고 있다면, 그를 경영진에 임명해서는 안 된다.”
드러커는 리더십에 대해 “리더는 추종자를 가지고 있다.”라고 자신이 쓴 여러 권의 책에서 정의했다. 부즈 앨렌&해밀턴 전략리더 제임스 오툴에 따르면, “리더가 될 사람은 추종자들을 끌어당기기 위해 무슨 일을 해야 하는지에 노력을 집중한다. 그보다 더 이상 실용적인 출발점은 없다.”
“무엇보다도 가장 중요한 것은, 진정으로 중차대한 기회에 걸맞는 자원이 주어져야 한다. 겉으로 안전해보이고 당장 수익을 낼 것으로 보이는 작은 사업 기회들을 희생하고서라도 말이다.”
“사명을 명확하게 정의할 때 사업목표가 분명해지고 현실적이 될 수 있다. 목표는 우선순위, 전략, 기획 및 과제 할당의 토대다. 목표는 경영자의 직무 설계이며 무엇보다 조직 설계의 출발점이다…. 우리의 사업이 무엇인지 답하는 것, 이보다 더 단순하고 명백한 것은 없다.”
잘못된 결정이라도 안 하는 것보다 낫다
우선순위 결정은 의도적이고 의식적으로 이루어져야 한다… 결정 행위가 재미없고 힘든 일이라도 이를 회피한 나머지 사업상 우선순위가 우연히 결정되는 것보다는 잘못된 결정이라도 그것을 실행하는 편이 낫다는 뜻이다.
“올바른 조직 구조가 좋은 결과를 보장하진 않는다. 하지만 잘못된 구조는 회사의 목표 달성을 불가능하게 할 것이다. 기업은 진정으로 의미 있는 결과물을 강조하는 조직 구조를 가져야 한다. 다시 말해 결과물은 사업의 아이디어, 탁월성, 우선순위 그리고 기회 등과 관련 있다.”
새로운 지식기반 산업에서의 성과는 지식근로자들을 끌어들이고 유지하며 동기부여하는 것으로부터 나오게 될 것이다. 지식근로자는 금전적 욕구 충족을 통해서도 그러한 일이 잘 되지 않을때는 지금 우리가 노력하고 있듯이, 그들에게 사회적 인정과 권한을 부여하고 그들이 추구하는 가치들을 만족시켜줌으로써 성과를 내게 해야 한다. 그러한 일은 부하직원에서 동료 임원으로 그리고 근로자가 충분한 보수를 받더라도 파트너로 전환시킴으로써 가능토록 해야 한다.
상황에 관계없이 리드하는 사람은 필요하다. 중요한 것은 그가 기본 역량을 바탕으로 일을 한다는 것이다. 리더의 능력은 다음과 같이 설명했다.
- 첫 번째 역량은 경청이다. 리더에게 이것이 가장 필요하며 누구나 할 수 있는 일이다.
- 두 번째 역량은 자기 생각을 이해시키기 위해 소통하고자 하는 의지다.
- 세 번째 역량은 변명하지 않는 것이다.
- 네 번째 역량은 과업과 비교할 때 자신이 얼마나 중요하지 않은가를 아는 것이다.
그로브는 드러커를 언급하면서 조직을 탈바꿈하는 과정, 즉 ‘죽음의 계곡’을 통과하는 과정에서 요구되는 핵심 행동은 과거 사업 개념에 적합한 것에서 새로운 사업 개념에 적합한 것으로 자원을 대대적으로 재배정하는 것이라 설명했다. 죽음의 계곡을 성공적으로 건너게 하기 위해서, “당신이 제일 먼저 해야 할 일은 당신이 건너편에 도달할 때 회사의 모습에 대한 이미지를 마음속에 그리는 것이다."
드러커가 남긴 엄청난 이론들에 대해 짧은 글 몇마디로 이해할 순 없겠지만,
이 책을 통해서 그간 드러커의 책들을 간단하게나마 쉽게 정리할 수 있었다.
책 내용에서 많은 부분을 할애하고 있는 것은 “의도적 버리기”와 “리더의 역량” 이었다.
의도적으로 버리기라는 말이 무척 공감됬는데, 그 이유는 우리가 말하는 혁신이란 것은 결과물인 것이고, 혁신을 위해서는 책에서 언급하는 “죽음의 계곡”을 건너가는 과정 즉, 우리가 지금까지 해왔던 우리가 가는 과정에서 변화가 필요한 모든 것들인 문화/프로세스/마인드셋 등을 의도적으로 버리는 것이 그 시작이기 때문이다.
“필요한 자리에 필요한 사람을 배치시키기는 리더십을 가진 사람 혹은 경영자의 가장 큰 능력이다." 라는 표현 또한 많은 생각을 하게 만들었는데, 여기에서 "배치를 시킨다"는 말은 구성원들의 강점이 무엇이고, 다양성을 극대화 시키기 위한 구조는 어떤 것인지 그리고 그 일이 회사에서 어떤 가치를 주는지 또한 얼마나 중요한지를 모르고서는 절대 할 수 없는 것이기 때문이다.
피터 드러커의 세계로 입문하기에 참 좋은 책이다.
드러커는 불확식한 미래를 위해 이미 입증된 과거를 버리면서 유연성을 유지했다. 달리 표현하면, 사람들이 자주 가지 않는 길이 때로는 목적지에 가장 빨리 도착하는 길이 된다. 그런 모험적인 첫 걸음을 언제나 기꺼이 내디뎌야 한다.“낡고 가치가 없는 것을 계획적이고 의도적으로 버리는 것이야말로 새롭고 유망한 것을 추구하는 전제조건이다. 무엇보다도 버리는 것이 혁신의 열쇠다. 버림으로써 필요 자원을 자유롭게 쓸 수 있을 뿐 아니라, 동시에 낡은 것을 교체하고 새로운 것을 찾도록 자극을 주기 때문이다.” 라고 말한다.경영자가 작은 사고, 잘못된 정책, 비합리적 방법, 업무수행을 방해하는 습관 등을 최소화할 수 있는 길은 다음과 같다.- 최대로 기여할 수 있는 곳에 최고의 인재를 배치하라. (강점을 기준으로 사람을 배치하라)- 우선순위를 적어라. 단, 두 가지를 넘지 않도록 하라- 모든 경영자가 시장에서 고객과 함께 시간을 보냄으로써 외부 지향적 시각을 유지하도록 하라.- 시스템, 프로세스, 정책을 점검하고 관료주의를 종식시키며 생산성을 감소시키는 것은 무엇이든 없애라.- 실제로 의미 있는 변화를 만드는 결과물에 대해서 반드시 보상하라.“경영자는 조직 안에 존재한다. 그는 두껍고 왜곡된 렌즈를 통해 바깥을 보며, 밖에서 어떤 일이 일어나고 있는지 직접적으로 알지 못한다. 그것은 보고서라는 조직 상의 필터를 통해 입수된다.”드러커가 말하는 타고난 경영자는 사람을 배치할 줄 안다. 바꿔 말하면, 그는 최대로 기여할 수 있는 자리에 사람을 배치하는 직관을 가지고 있다. 사람을 채용하며 감정의 기복 없이 해고할 줄 알고, 한 번에 한두 가지 우선순위만을 정하고 거기에 집중한다.타고난 경영자는 다른 사람들이 꺼려하는 질문을 제기하고 힘든 의사결정을 내릴 줄 안다. 특히 상황이 어려워질 때 더욱 그렇다. 타고난 경영자는 조직의 사기와 문화가 자신의 책임이라는 것을 알고 있다.모든 기업은 구성원들로부터 재능과 능력을 끌어낼 수 있도록 조직되어야 한다. 또 그들이 주도적 역할을 할 수 있도록 북돋아주고, 그들이 할 수 있는 것을 보여줄 수 있는 기회와 성장할 수 있는 범위를 제공해야 한다. 마지막으로는 그들에게 승진, 즉 사회적/경제적 지위를 부여하여 책임을 맡고자 하는 의지와 능력을 장려해야 한다.과학적 관리 대 인간관계는 무슨 일을 해야 하는가가 아니라, 어떻게 해야 일을 최고로 잘할 수 있는가에 대한 토론으로 요약된다. 그러나 경영은 사회적 학문 분야이며 과학이 아니라고 생각한 드러커에게 무엇을 할 것인가는 적어도 그 일을 어떻게 할 것인가만큼 중요했다.경영자는 구성원들에게 다음과 같은 질문을 함으로써 그들을 도와야 한다. ‘당신의 최우선 과제는 무엇인가’ ‘그것은 무엇이 되어야 하는가’ ‘당신은 무엇을 기여하도록 요청받고 있는가’ 다음 질문이 가장 중요하다. ‘당신이 과업을 수행할 때 방해되는 것은 무엇이며 무엇이 제거되어야 하는가’드러커가 단언하듯이 “성장 정책의 첫 걸음은 어디에서 그리고 어떻게 성장하느냐를 결정하기보다 버릴 것이 무엇인가를 결정하는 것에서 시작되어야 한다. 성장하기 위해서 기업은 몸에 맞지 않는 것, 진부해진 것, 비생산적인 것들을 제거하는 시스템적인 정책을 가져야 한다.”비성과자 또는 회사의 가치에 부응하지 않는 사람을 버려라. 제품뿐 아니라 프로세스들도 버릴 수 있다. “좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로”의 저자 짐 콜린스는 경영자의 최우선 순위는 적합한 사람은 버스에 태우고, 그렇지 않는 사람은 내리게 하는 것이라고 설명했다. 수십년 전 드러커는 모범을 보이지 않는 사람은 누구든지, 특히 관리자는 해고되어야 한다고 다음과 같이 주장했다. “그런 사람을 남겨두는 것은 다른 사람들을 타락시키는 것이다. 그것은 전체 조직에 매우 불공정하다.”“믿고 의지할 것은 강점밖에 없는데, 이는 행동을 통해서만 성취할 수 있다. 따라서 평가는 무엇보다도 먼저 어떤 사람이 할 수 있는 것을 이끌어내는 데 목표를 두어야 한다…. 그 사람의 비전이 사람들의 강점보다 약점에 초점을 맞추고 있다면, 그를 경영진에 임명해서는 안 된다.”드러커는 리더십에 대해 “리더는 추종자를 가지고 있다.”라고 자신이 쓴 여러 권의 책에서 정의했다. 부즈 앨렌&해밀턴 전략리더 제임스 오툴에 따르면, “리더가 될 사람은 추종자들을 끌어당기기 위해 무슨 일을 해야 하는지에 노력을 집중한다. 그보다 더 이상 실용적인 출발점은 없다.”“무엇보다도 가장 중요한 것은, 진정으로 중차대한 기회에 걸맞는 자원이 주어져야 한다. 겉으로 안전해보이고 당장 수익을 낼 것으로 보이는 작은 사업 기회들을 희생하고서라도 말이다.”“사명을 명확하게 정의할 때 사업목표가 분명해지고 현실적이 될 수 있다. 목표는 우선순위, 전략, 기획 및 과제 할당의 토대다. 목표는 경영자의 직무 설계이며 무엇보다 조직 설계의 출발점이다…. 우리의 사업이 무엇인지 답하는 것, 이보다 더 단순하고 명백한 것은 없다.”잘못된 결정이라도 안 하는 것보다 낫다우선순위 결정은 의도적이고 의식적으로 이루어져야 한다… 결정 행위가 재미없고 힘든 일이라도 이를 회피한 나머지 사업상 우선순위가 우연히 결정되는 것보다는 잘못된 결정이라도 그것을 실행하는 편이 낫다는 뜻이다.“올바른 조직 구조가 좋은 결과를 보장하진 않는다. 하지만 잘못된 구조는 회사의 목표 달성을 불가능하게 할 것이다. 기업은 진정으로 의미 있는 결과물을 강조하는 조직 구조를 가져야 한다. 다시 말해 결과물은 사업의 아이디어, 탁월성, 우선순위 그리고 기회 등과 관련 있다.”새로운 지식기반 산업에서의 성과는 지식근로자들을 끌어들이고 유지하며 동기부여하는 것으로부터 나오게 될 것이다. 지식근로자는 금전적 욕구 충족을 통해서도 그러한 일이 잘 되지 않을때는 지금 우리가 노력하고 있듯이, 그들에게 사회적 인정과 권한을 부여하고 그들이 추구하는 가치들을 만족시켜줌으로써 성과를 내게 해야 한다. 그러한 일은 부하직원에서 동료 임원으로 그리고 근로자가 충분한 보수를 받더라도 파트너로 전환시킴으로써 가능토록 해야 한다.상황에 관계없이 리드하는 사람은 필요하다. 중요한 것은 그가 기본 역량을 바탕으로 일을 한다는 것이다. 리더의 능력은 다음과 같이 설명했다.- 첫 번째 역량은 경청이다. 리더에게 이것이 가장 필요하며 누구나 할 수 있는 일이다.- 두 번째 역량은 자기 생각을 이해시키기 위해 소통하고자 하는 의지다.- 세 번째 역량은 변명하지 않는 것이다.- 네 번째 역량은 과업과 비교할 때 자신이 얼마나 중요하지 않은가를 아는 것이다.
그로브는 드러커를 언급하면서 조직을 탈바꿈하는 과정, 즉 ‘죽음의 계곡’을 통과하는 과정에서 요구되는 핵심 행동은 과거 사업 개념에 적합한 것에서 새로운 사업 개념에 적합한 것으로 자원을 대대적으로 재배정하는 것이라 설명했다. 죽음의 계곡을 성공적으로 건너게 하기 위해서, “당신이 제일 먼저 해야 할 일은 당신이 건너편에 도달할 때 회사의 모습에 대한 이미지를 마음속에 그리는 것이다."
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