습관의 심리학

"변화란 자신 안에 수많은 나를 시험하는 과정이다."

보통 습관이란 개인에만 해당한다고 생각했다.

그렇다면 조직관점에서 습관이란 무엇일까? 

구성원들이 잘 알지는 못하지만 그래도 명시적인 조직의 비전이나 미션

그리고 사규들로 알수 있는 것들이 아닌

조직에 들어가는 순간부터 암묵적으로 다른 사람들의 행동이나 말들로 인해

개인에게 만들어지는 근저가정(underlying assumptions)을 얘기하는 것은 아닐까?

그래도 조직의 습관의 중요성을 알고 있는 CEO들은

조직의 습관을 관리하기 위해 비전, 미션등을 공유하기 위한 많은 노력을 기울인다.

동조하는 문화가 아닌 집단지성의 시너지를 통해 조직의 성장을 이끌려고 하는 목적이다.

조직의 습관에 관심이 있다면 한번 읽어볼 필요가 있다. 

우리들은 습관대로 생각하고, 습관대로 행동한다. 문제를 해결할 때에도, 업무를 처리할 때에도, 새로운 사람을 만날 때에도 습관이 앞선다. 습관이란 제한된 용량을 가진 우리들이 일상에서 해결해야 하는 여타의 중요한 생각이나 행동을 보다 용이하게 만들기 위해 형성된 것이라 할 수 있다. 만약 모든 선택과 판단, 행동을 일일이 따져봐야 한다면, 우리들은 지금처럼 많은 일을 할 수 없을 것이다.

조직에도 습관이 있다. 조직의 의사소통 과정과 방법, 의사결정 과정과 경향 모두 습관이다. 관행, 관습 등은 개인의 문제인지, 조직의 문제인지만 다를 뿐, 모두 습관이라 할 수 있다. 업무 패턴, 업무 프로세스, 업무 매뉴얼도 일정 기간 반복되면 습관이 된다. 결국 이 습관이 효율적인가, 창의적인가 구태의연한가, 합리적인가 비합리적인가에 따라 조기의 성패가 결정된다.

심리학에서는 특정 행동과 특정 시간, 장소, 안정적인 맥락이 연합되고, 이러한 연합이 습관적 행동을 형성하는 것으로 파악한다. 즉 특정 맥락에서 어떤 전형적인 생각이나 행동이 발현될 안정적 단서(stable clue)가 주어지면 자동적으로 나타나는 것이 습관인 셈이다. 그만큼 한 번 형성된 습관은 고치기 어렵다. 그런데 조직의 습관은 여기에 하나의 요소가 더 개입된다. 바로 조직의 역동(dynamic)이다. 여러 사람이 모이면, 동조현상이나 집단사고 등이 부가되고 상황은 복잡해진다.

단지 비전이나 사명을 공유하는 것만으로 조직의 습관을 관리하는 것은 부족하다. 아주 세밀한 지점에서부터 조직의 습관을 철저하게 관리해야 한다. 조직 전체를 무력한 펠리컨 무리로 만들것인가, 아니면 어리석인 습관을 이기는 현명한 습관으로 진화할 것인가, 현재의 모습에 만족하고 안주할 것인가, 습관을 혁신하고 조직 전체의 경쟁력을 높일 것인가, 선택은 바로 우리의 몫이다.

성공학 혹은 리더십을 이야기할 때 빠지지 않는 윈스턴 처칠은 말한다. “성공이란 연속되는 실패에도 불구하고, 열정을 잃지 않는 능력이다.” 그는 자신의 인생에서 실패는 필연이며, 이 계속되는 실패를 어떻게 극복하는지에 따라 인생이 결정된다는 사실을 알고 있었던 것이다. 그가 말한 “열정”을 심리학에서는 성취동기라고 부른다. 실패를 이기는 유일한 힘이 바로 이 ‘동기’이다. 실패 앞에 좌절했던 무기력한 마음의 습관을 치유할 수 있는 무기가 ‘동기’인 것이다.

칭찬의 횟수보다 칭찬의 방법이 중요하다. 

오늘 당장 “난 역시 능력이 뛰어나”라는 방식보다는 “힘들었지만 해냈어. 그래 다음에도 차분하게 생각해보는 거야”라고 자신의 노력을 칭찬해 보자. 그것이 우리 앞에 나타날 더 큰 과제, 때론 더큰 실패를 이겨낼 수 있는 유일한 힘, 동기를 불러올 것이다.

기억은 어떠한 정보가 머릿속에 일력되고, 특정방식으로 부호화되어 지정되며, 그리고 필요할 때 다시 출력되는 일종의 정보처리 과정이다. 하지만 이 과정의 어느 하나도 완벽할 수 없다는 것이 심리학자들의 견해이다.

기억은 이렇듯 왜곡된다. 사람들은 이야기를 단순하게 만들고 세세하거나 복잡한 정보는 과감하게 포기한다. 그리고 특정한 세부사항을 부각시키거나 강조한다. 마지막으로 기존에 자신이 갖고 있던 배경이나 지식에 맞게 세부사항을 변경한다.

사람들은 익숙한 환경에서 편안함을 느끼고, 

익숙한 대상을 더욱 신뢰하는 습관이 있다.

변화를 있는 그대로 받아들이는 것에서 출발하자.

변화를 대하는 처음의 태도가 혁신자와 추종자를 결정한다.

조직의 습관은 실로 막강한 힘을 갖고 있다. 조직의 규범이 사회적 가치에 위배되는 상황에서도, 구성원들은 자신이 속한 조직의 규범에 더 많은 영향을 받는 것으로 나타났다. 

최근 CEO들은 더욱 조직의 습관을 관리하는 데 많은 시간과 비용을 투자하고 있다. 앞서가는 리더들은 조직의 존재 이유인 사명이나 비전을 구성원들과 공유하는 것뿐만 아니라, 의사소통 방법, 의사결정 과정 등 사소한 조직의 습관에까지 관심을 기울이고 있다.

이른바 집단지능의 시너지를 발휘하기 위해서이다. 집단지능이란 고립된 개인의 능력을 뛰어넘고, 구성원들의 능력의 합보다 큰 시너지를 발휘하는 집단의 능력을 일컫는다. 집단지능은 개인의 선택보다 합리적이며, 개인의 능력보다 뛰어나다. 그리고 더욱 창의적이며, 혁신적이다.

동조란 외부적인 압력에 굴복해서 다른 사람의 의견을 따르는 행동을 일컫는다. 동조는 집단지능을 발휘하기 위해 가장 경계해야 할 마음의 습관이다. 동조가 조직의 습관으로 자리 잡는 순간, 도전적인 대안보다는 책임을 모면하기 위한 대안이 선택되기 쉬우며, 합리적인 결정보다는 권위에 숭복하는 결정이 내려지기 쉽다.

여기 두 친구가 있다. 한 친구는 공부 잘하는 우등생이고, 다른 친구는 공부에는 영 취미가 없다. 이 두 친구가 산을 오르고 있었다. 그 때 맹수가 숲 속에서 튀어나와 길을 가로막고 섰다. 금방이라도 이 두 친구를 해칠 테세다. 우등생은 재빨리 머리를 굴린다. 이 맹수의 공격적 특성은 무엇인지, 어떻게 대처해야 가장 효과적인지 생각한다. 녀석의 빠르기와 자신의 달리기 속도를 계산한다. 변수로 주위의 지형까지 고려한다.

우등생이 상황을 분석하고 해법을 모색하는 사이, 다른 친구는 운동화 끈을 동여맸다. 그리고는 재빨리 내달리기 시작한다. 

스턴버그의 이론에 따르면, 성공을 위해서는 실용지능 외에도 전통적 지능검사에서 측정했던 분석적 지능과 새로운 문제에 잘 대처하는 창의적 지능도 필요하다고 한다. 그런데 무엇보다 실용지능이 중요한 것은, 성공을 위해서는 변화에 대한 유연한 태도가 전제조건이 되어야 하기 때문이다.

스턴버그는 실용지능을 기르기 위해서는 다음의 여섯 단계를 반드시 거쳐야 한다고 이야기한다. 문제를 정확하게 인식하고 명확하게 정의하기, 유용한 정보 파악하기, 문제해결을 위한 책략만들기, 문제해결 책략 시뮬레이션 및 검토하기, 실행하기, 마지막으로 일련의 과정을 평가하기 등이 바로 그것이다. 이 단계들을 실제 생활 속에서 끊임없이 반복하는 것이 중요하다. 

사람들이 확률을 고려할 때 꼼꼼히 확률 그 자체를 객관적으로 고려하기보다는 심리적이고 주관적으로 판단한다는 증거는 앞서 언급했던 카너먼과 그의 공동연구자 아모스 트버스키(Amos Tversky)의 전망이론(prospect theory)에서도 언급된다. 반만 채워진 물 컵을 바라보면서 어떤 사람은 “반 밖에 안 남았구나”라고 느끼는 반면, 어떤 사람은 “반이나 남았구나”라고 생각할 수도 있다. 즉 판단하는 시점이 어디에 있느냐, 판단의 프레임이 어떠한가가 중요하다.

개인에게 있어서도 마찬가지이다. 자신의 의도를 명확하게 상대에게 전달해야만 상대에게서 내가 원하는 정보와 결과를 얻을 수 있다. 의사소통만큼 인풋과 아웃풋이 정직한 것도 드물다. 또한 조직 내의 중심적 위치를 차지하고 있는 사람들을 살펴보면, 그가 조직의 의사소통의 핵이라는 사실을 쉽게 알 수 있다. 문제가 생겼을 때 가장 먼저 생각나는 사람은 대개 의사소통의 기술자들이다.

미국 캘리포니아 대학의 앨버트 메러비안이 주장한 것으로, 의사소통의 효과에서 비언어적 의사소통이 차지하는 비중이 크다는 것이다. 이 연구에 의하면, 서로 대화하는 사람들을 관찰한 결과, 상대방에게 내용을 이해시키는 데 있어서 목소리는 38퍼센트, 표정은 30퍼센트, 태도는 20퍼센트, 몸짓이 5퍼센트의 영향을 끼치지만, 말하는 내용(어휘) 자체는 겨우 7퍼센트의 비중밖에는 차지하지 않았다.

단계적 요청, 즉 상대가 받아들이기 쉬운 요청에서 단계적으로 제안의 수준을 높여가는 것은 생각보다 훨씬 효과적이다. 한 번 작은 요청을 받아들인 상대는, 자신을 다른 사람들이 필요로 하는 것들을 흔쾌히 도와주는 좋은 사람으로 자부하게 될 가능하게 될 가능성이 높다. 그리고 사람들은 제안을 했던 상대가 자신을 긍정적으로 생각하고 있다고 여기며, 상대에게 심은 좋은 인상을 해치는 것을 꺼려한다.

사람은 누구나 자신이 꿈꾸는 이상적인 모습의 자아를 갖고 있지만, 실제 자신이 평가하는 자신의 모습과는 거리가 존재할 수 밖에 없다. 이른바 자기모순이다. 이 모순을 해결하고자 할 때 소비가 이루어진다. 즉 이상적인 자아와 실제의 자아 간의 거리감이 좁혀지는 순간, 지갑이 열리는 것이다.

최근 심리학자들은 이러한 일상을 180도 전환하라고 요구한다. “성공하려거든 먼저 행복해져라.” 성공과 행복의 인과관계가 정반대라고 이야기한다. 현재 행복하다고 느끼는 사람이 성공할 가능성이 훨씬 높으며, 실제로 자신의 생활에 만족하는 사람들이 훗날 부도 거머쥔다는 것이다. 현재 심리학자들은 성공에 집중하기보다는 행복에 집중하는 것이 행복과 성공, 두 마리의 토끼를 동시에 잡을 수 있는 가장 효과적인 전략이라고 충고하고 있다.

우리들은 자신이 달려가는 속도가 어느 정도인지 자각하지 못하고 있다. 하지만 오늘 하루만 돌아보더라도 쉴 새 없이 핸드폰은 울렸으며, 수첩엔 스케쥴이 빽빽하다. 

휴식에도 전략이 필요하다. 언제나 나를 앞서는 사람들은 여가마저도 일상의 에너지를 불어넣기 위해 전략적으로 활용한다.

변화의 과정에서 부딪히는 문제들에 좌절한 것이 아니라, 위기가 두려워 시도조차 하지 않은 것은 아닌지 점검해볼일이다.

변화란 자신 안에 수많은 나를 시험하는 과정이다. 그리고 발달은 스스로를 끊임없이 새로운 시험대 위에 올려놓지 않고서는 이루어지지 않는다. 변화는 도전의 다른 이름이다.