원인과 결과의 경제학

"비교 가능한 그룹을 만들어 반사실을 타당한 값으로 채우는 것"

어떤 문제에 대해 얘기할 때 본인이 생각하는 가장 큰 요인을 들며

그것만 해결되면 모든 것이 다 풀릴 것처럼 얘기하기 상황을 쉽게 볼 수 있다.

이처럼 우린 아무렇지 않게 상관관계에 있는 것들을 인과관계라고 생각하고 있는 것 같다.

데이터로 무엇인가를 한다는 것은 예측하기 어려운 미래에 대해 그나마 예측할 수 있도록

확실한 값이 아닌 타당한 값으로 채워나가는 과정을 진행하는 것이라 이 책에서는 설명하고 있다.

또한, 반사실을 증명하기 위한 다양한 방법들에 대한 소개들도 있다.

추후에 가설을 세우고, 데이터를 분석할 때 다시 한번 자세히 읽어봐야겠다는 생각이 들었다. 

건강검진과 건강의 관계가 인과관계인지 아니면 상관관계에 지나지 않는지를 명확히 해야 한다는 것이다. ‘건강검진을 받았기 때문에 장수할 수 있는 것(인과관계)’이 아니라, ‘건강검진을 받을 정도로 건강에 대한 의식이 높은 사람일수록 장수하는 것(상관관계)’으로 해석하는 것이 타당할 수 있기 때문이다. 

인과관계가 존재하지 않는 것이 대체 뭐가 문제냐고 생각하는 사람들도 있을 것이다. 건강검진을 받지 않는 것보다 받는 것이 낫고, 오랜 시간 텔레비전을 보는 것보다 적당히 보는 것이 낫다고 생각하는 사람도 분명 있을 것이다. 그러나 우리가 어떤 행동을 할 때는 상당한 돈과 시간이 든다. 그런데 인과관계가 있는 것처럼 보이지만 실은 그렇지 않은 통설을 믿고 행동했다가 기대했던 효과를 얻지 못할 뿐 아니라 돈과 시간까지 버리게 된다면? 이는 바꿔 말해 그 돈과 시간을 정확히 인과관계에 근거한 곳에 쓰면 좋은 결과를 얻을 확률이 그만큼 높아진다는 것이다.

두 사실 중 한쪽이 원인이 돼 다른 한쪽이 결과로 생겨난 경우, 이 둘 사이에는 ‘인과관계’가 있다고 한다. 한편 한쪽에 이끌려 다른 한쪽도 변화한 것처럼 보이지만, 원인과 결과의 관계가 있지 않은 경우는 ‘상관관계’가 있다고 한다.

‘미야자키 하야오’ 감독이 이끄는 스튜디오 지브리 영화가 일본 텔레비전에서 방영되면, 미국의 주가가 떨어진다는 ‘지브리의 저주’에 대해 들어본 적이 있는가? 이 사례야말로 ‘우연의 일치’에 의한 거짓 상관의 전형적인 예이다. 

인과관계를 밝히는 방법은 한 가지가 아니다. 그러나 이들 방법의 공통된 목표는 비교 가능한 그룹을 만들어 반사실을 타당한 값으로 채우는 것이다.

에비던스 수준이 낮은 곳에서 높은 곳으로 가는 순서

회귀 분석 -> 자연 실험과 준실험 -> 랜덤화 비교 시험 -> 메타 분석

‘랜덤’이란 의미는 대상이 되는 쥐를 실험군과 대조군 중 어느 한쪽으로 분류할 때, 실험군에 배정될 확률이 모든 쥐에서 100% 동일한 방식에 이르는 것이다.

임상실험에 쓰이는 쥐와 달리, 사람은 의사를 가지고 스스로의 행동을 선택한다. 사람이 하는 선택의 결과로 연구 대상이 되는 두 그룹의 비교가 불가능해지는 것을 경제학에서는 ‘선택편향’이라고 부른다. 미국 속담에 ‘사과와 오렌지를 비교하는 것이나 다름없다’는 말이 있는데, 이는 애초부터 차이가 너무 커서 비교 자체가 무의미한 두 가지를 무리하게 비교하는 것을 비꼬는 말이다.

최근 인터넷을 보면 유감스럽게도 체리피킹이 심심치 않게 눈에 띄고, 이로 인해 잘못된 정보가 확산되는 경우도 적지 않다. 이럴 때 쓰는 분석 방법이 바로 ‘메타 분석’인데, 여기서 ‘메타’란 ‘고차원’을 의미하며, 복수의 연구 결과를 하나로 종합해 전체적으로 어떤 관계가 있는지 밝히는 기법이다.

결국 랜덤화 비교 시험과 같은 인위적인 실험이 어려울 경우 우리는 이미 존재하는 데이터를 이용해 분석하는 수밖에 없다. 랜덤화 비교 시험을 이용해 수집한 데이터를 ‘실험 데이터’라고 하고, 일상적인 경제 활동의 결과나 정부의 통계 조사 등을 통해 얻은 데이터를 ‘관찰 데이터’라고 부른다. 이를 살펴볼 때 제일 먼저 해야 할 일은 데이터 중에서 마치 인위적인 실험이 이루어진 것 같은 상황을 찾아내는 것이다.

실험을 모방한다는 의미에서 준실험이라 불리는데, 즉 관찰 데이터와 통계적 기법을 이용해 마치 랜덤화 비교 시험을 실시하고 있는 것 같은 상황을 만들어 내는 것이다. 이 책에서는 그러한 통계적 기법으로 이중차분법, 조작변수법, 회귀 불연속 설계, 매칭법을 소개한다. 

멀티플라이어

"훌륭한 리더는 단순히 일을 더 많이 시키는 것이 아니라 배움과 성장을 촉진하는 어려운 도전 과제를 던져준다."

현재까지 읽었던 리더십과 관련된 다양한 책들 중에 추천을 하라면

단연, 멀티 플라이어와 어뎁티브 리더십을 선택하겠다.

리더의 역할은 구성원이 가장 효율적으로 일할 수 있는 지원을 아끼지 않는것이다.

새로운 자원을 투입하기에 앞서 기존 자원을 어떻게 더 효과적으로 활용할 수 있는지에 대해

고민해야 한다.

이 단순한 논리를 이해하고 있는 사람을 찾기도 어렵거니와

회사의 시스템 자체가 서로 경쟁하도록 하고 

정치적인 색을 띄는 것이 성공하는 것을 보여줌으로써

더욱 디미니셔를 양산하는 악순환을 가져가고 있다.

멀티 플라이어의 모든 조건을 만족하는 사람이 현실에 존재할까 하는 의구심도 들긴 하지만,

멀티 플라이어의 특성들을 지니도록 끊임없이 노력해야 하지 않을까?

이 책을 읽는 방법은 혼자가 아닌 그룹을 추천한다.

서로 멀티 플라이어인지 디미니셔인지 얘기해가면서 재미를 느낄 수 있을 것이다.

전 아무리 따져도 디미니셔에요 ㅠㅠ 

일부 기업에서는 가장 똑똑한 인재들의 채용을 핵심 전략으로 삼는다. 똑똑한 사람이 경쟁자보다 더 신속하게 문제를 해결할 수 있다고 믿기 때문이다. 그러나 이런 접근법은 조직이 인재의 역량을 끌어낼 수 있을 때에만 의미가 있다. 제대로 활용하지 못하고 있는 거대한 인적 자원에 효과적으로 접근하고 그 잠재력을 발휘시키는 조직은, 직원들에게도 즐거운 일터가 되고 시장에서도 경쟁자를 앞서 나가기 마련이다. 조직의 이 같은 능력은 오늘날 글로벌 환경에서 성공하는 기업과 뒤쳐지는 기업을 판가름하는 핵심 열쇠다.

리더십을 연구하다 보면 팔로워십에 대해서도 많은 것을 알게 된다. 나는 문화권이나 직종, 업계에 상관없이 모든 사람이 일터에서 능력을 십분 발휘하기를 바라면서 날마다 출근한다는 것을 알게 됐다. 더 많은 업무량을 할당받고 싶어 하는 것이 아니라, 의미 있는 기여를 하고 도전 의식을 자극하는 어려운 일을 감당할 인재로 인정받고 싶어 한다는 의미다.

비크람은 이렇게 덧붙였다. “나는 창의력을 발휘하는 인간이 아니라 기계가 된 기분이었다. 그 리더는 내 능력의 50퍼센트밖에 끌어내지 못했다. 두 번 다시 그의 밑에서 일하고 싶지 않다.”

똑같은 문제를 주되 그 과정에 기울인 ‘노력’을 칭찬한 경우 이 아이들은 사고력과 문제 해결 능력이 실제로 높아졌다. 열심히 노력했다는 점을 인정받자 좋은 성과를 낼 수 있다는 믿음을 갖게 됐고 실제로도 그렇게 된 것이다.

세일즈 책임자는 덧셈의 언어로 말하고 있었고(더 많은 자원을 투입해야 성장이 가능하다는 관점), 팀은 곱셈의 언어로 말하고 있었다.(기존 자원을 더 효과적으로 활용해 성장할 수 있다는 관점)

자원 할당 및 추가라는 논리를 견지하는 실무 리더들의 주장은 아래와 같다. 

1. 우리 직원들은 이미 과도하게 일하고 있다.

2. 최고 직원들도 능력의 한계에 도달해 있다.

3. 따라서 더 높은 목표를 달성하려면 더 많은 자원을 투입해야 한다.

곱셈의 논리에서는 다음과 같은 관점을 취한다.

1. 대다수 구성원의 능력이 충분히 활용되지 못하고 있다.

2. 올바른 리더십으로 그들 모두의 능력을 활용할 수 있다.

3. 따라서 더 많은 투자를 하지 않고도 지적 능력과 역량을 배가할 수 있다.

오라클의 아태 지역 부사장 데릭 윌리엄스 밑에서 일한 한 임원은 이렇게 표현했다. “그와 얘기를 나누고 사무실을 나올 때면 들어갈 때보다 훨씬 잘난 사람이 된 기분이 들었다.” 

멀티플라이어 접근법은 단순히 기존 리더십보다 진보한 관점이 아니다. 멀티플라이어는 사람들에게서 많은 것을 얻어내고 진정한 업무 만족감을 되돌려주기 때문에 더 높은 성과가 가능해진다. 이 책의 초판을 읽은 한 독자의 표현대로, 멀티플라이어는 “컵케이크나 초콜릿처럼 달달한” 상사가 아니다.

밋은 직원의 강점을 파악하고 고객 계약을 추진할 때 그 재능을 활용할 방법을 찾았다. 또 팀원들에게 역할을 정해줄 때 “자네의 다음 도전 과제는 무엇인가? 자네가 성장할 수 있는 도전적인 업무는 무엇이겠는가?” 라는 질문을 던졌다. 밋은 난관에 빠진 다른 팀 프로젝트의 해결에 자기 팀원의 능력이 도움이 된다면 기꺼이 파견을 보냈다. 팀원과의 일대일 면담 때는 프로젝트 현황뿐만 아니라  장애물에 대해서도 물었다. 그가 자주 던지는 질문은 ”자네가 프로젝트를 성공시키는 데 걸림돌은 무엇인가?”였다.

타고난 재능을 발견하려면 행동과 일 처리 방식을 주의 깊게 관찰해야 한다. 진심 어린 열정이 자연스럽게 나올 때가 언제인지 눈여겨 보면 된다. 사람들을 보며 이런 질문들을 생각해보라.

가장 잘하는 일이 무엇인가? 다른 이들보다 더 잘하는 일이 무엇인가? 어떤 일을 쉽게 해내는가? 요청받지 않아도 자발적으로 하는 일이 무엇인가? 금전 보상 없이도 기꺼이 하는 일이 무엇인가?

리더들은 보통 어떤 직원이 방해꾼인지 안다. 그들이 가장 흔히 하는 실수는 방해꾼을 없애지 못하고 너무 오래 주저하는 것이다. 당신 팀의 유능한 직원이 다른 직원들을 방해하고 있지는 않은가? 당신은 방해꾼을 내보내지 못하고 기다리고만 있지는 않은가? 조직에 잠재된 능력을 깨우려면 잡초부터 찾아 뽑아내라. 조용히 처리하지 마라. 스리다르가 그랬듯이 직원들을 모아놓고 전체 팀에 방해가 되는 사람을 내보냈다는 사실을 알려라. 그들이 다시 능력을 발휘할 수 있는 분위기를 조성하라.

슈퍼스타를 기꺼이 떠나보내라. A+급 인재가 조직을 떠나는 모습을 지켜보는 것보다 그가 떠나도록 독려하는 일이 아마 더 힘들 것이다. 대부분의 관리자는 최고 인재를 놓치지 않고 붙잡으려 애쓰지만, 진정한 리더는 그를 떠나보내야 할 때를 아는 법이다. 진정한 리더는 슈퍼스타가 더 큰물에서 놀아야 할 시점이 됐다는 사실을 인정한다.

예전에는 직접 개입해 일을 처리했지만 이제는 뒤에서 지켜보며 기다렸다. 그는 직원들이 의외로 적극적으로 나설 뿐만 아니라 자기보다 더 나은 결과물을 만들어낼 때도 많다는 사실을 알고 놀랐다. 그는 차츰 리더로서 성장하면서 파괴적인 영향을 끼치지 않고도 솔직하게 말하는 법을 알게 됐다. 리더가 솔직한 피드백을 주면 직원들이 의기소침해지는 것이 아니라 뭔가 배우고 성장하는 분위기가 형성됐다.

어니스트는 구성원들이 배우며 성장하는 분위기를 조성한다. 실적 관련 문제가 눈에 띄면 해당 직원에게 지체 없이 피드백을 준다. 그 내용은 직설적이고 때로는 잔인할 만큼 날카롭지만, 그는 해당 직원이 소화해 배우고 개선할 수 있을 만큼의 분량씩 피드백을 준다. 그는 직원들에게 투자업계에서는 실수가 일상적이라고 말한다. 그렇다면 실수에는 어떻게 반응할까? 그는 당황하거나 질책하지 않는다. 한 직원을 말했다. “어니스트는 함께 내린 결정이라면 실수도 함께 책임져야 한다고 강조한다.어느 한 개인이 비난과 책임을 떠맡아서는 안 된다는 것이다.”

케이시는 ‘모헙과 반복’ 이라는 목표를 세우고, 모든 디자인 운영 팀장들에게 리스크를 감수할 만한 문제를 찾아내서 1년동안 여러 해결 책을 반복해 시도해보라고 독려했다. 케이시는 말했다. “실패는 중요하지 않다. 시범적 모델을 만드는 것이 중요하다. 팀원에게 추천하고 싶은 아이디어가 있으면 나는 주저 없이 해보라고 말한다. 그리고 만일내 지원이 필요하면 기꺼이 제공한다. 설사 아이디어가 실패해도 우리는 값진 것을 배우고 발전할 수 있다."

“모험과 반복” 접근법은 실패 가능성을 충분히 인정하고 움직이는 것이었고, 디자이너들이 리스크 높은 문제에 과감히 달려들어 씨름해 볼 기회를 주었다. 

폭군 같은 리더 밑에서는 사고력과 능력이 억눌린다. 사람들은 몸을 사리면서 조심스럽게 일하고 리더가 괜찮다고 할 만한 안전한 아이디어만 내놓는다. 바로 그래서 디미니셔는 조직에 높은 비용을 발생시키는 것이다. 조직은 돈을 들여 인재를 채용하고도 그 가치를 50퍼센트밖에 얻지 못하니까 말이다.

자신이 질문도 던지고 답도 항상 알아야 한다고 생각하는 리더는 답을 아는 질문만 한다. 반면 자신이 모든 답을 알 필요가 없다고 생각하는 리더는 더 크고 과감한 질문, 사람들의 호기심을 자극하는 질문을 던진다. 또 자신의 지식이 부족한 영역에서도 기회를 추구할 수 있다.

어려운 질문이 던져지는 순간, 사람들이 현재 아는 것과 앞으로 알아야 할 것 사이에, 그들의 현재 능력과 앞으로 필요한 능력 사이에 공백이 생겨난다. 즉 그 차이가 분명히 인식되는 것이다. 이는 조직에 강한 긴장감을 조성하고, 또 그 긴장감을 줄여야 할 필요성을 야기한다. 최대한 길게 잡아당겨 팽팽해진 고무줄을 생각해보라. 팽팽한 긴장을 줄이려면 한쪽 끝이 다른 쪽 끝을 향해 움직여야 한다.

디미니셔 밑에서 일하는 사람들은 능력의 절반밖에 쓰지 않으면서도 늘 “에너지가 고갈된 기분”을 토로한다. 반면 멀티플라이어 밑에서 일하는 사람들은 가진 능력을 전부 쏟으며 “힘은 들지만 짜릿한 성취감을 느낀다.”라고 말한다. 능력을 절반만 쓰는데 지치고, 온 힘을 쏟는데도 짜릿하다니, 흥미롭지 않은가? 흔히 사람들은 너무 과로해서 번아웃 증후군을 겪는다고 생각한다. 하지만 사실은 자극이나 변화 없이 똑같은 방식으로 일할 때, 또는 열심히 노력한 보람이 느껴지지 않을 때 번아웃에 빠지는 경우가 많다. 훌륭한 리더는 단순히 일을 더 많이 시키는 것이 아니라 더 어려운 일을 준다. 배움과 성장을 촉진하는 어려운 도전 과제를 던져준다.

결정자는 구성원들을 소외시킨 채 빠른 결정을 내린다. 사람들은 그런 결정이 내려진 이유와 근거를 제대로 알 수 없다. 반면 토론 조성자는 최종 결정에 앞서 토론을 촉진하며, 그 과정에서 현명한 실행력을 갖춘 팀이 만들어진다.

루츠는 토론 범위를 넓게 제시하며 말했다. “최선을 다해 생각해주십시오. 여러분에게는 의견을 낼 자유만 있는 게 아니라 의무도 있습니다. 치열하게 토론해봅시다. 당연하다고 믿던 가정에 의문을 제기하고 어려운 질문을 던지십시오.”

토론이 웬만큼 진행돼 결론이 나오려고 할 때쯤, 루츠는 사람들에게 서로 입장을 바꿔 자기가 옹호했던 주장을 반박해보라고 했다. “크리스, 라자의 입장에서 생각해봐요. 라자, 당신이 주장했던 아이디어에 반론을 펴보세요. 크리스는 라자의 아이디어를 옹호해보고요.” 사람들은 처음엔 어색해했지만 곧 다른 각도에서 문제를 바라보기 시작했다.

루츠는 토론 분위기가 저절로 유지되게 놔두지 않았다. 그는 토론을 촉발하는 것 자체는 어렵지 않지만 치열한 토론 분위기를 만들려면 의도적인 노력이 필요하다는 것을 아는 리더였다.

흔히 저지르는 실수는 구체적인 질문이 아니라 막연한 주제를 놓고 토론을 벌이는 것이다. 가장 생산적인 토론은 명확히 정의된 질문의 답을 찾는 과정에서 이뤄진다.

마커스 감독이 지시하는 것은 절대 토를 달지 말고 그대로 따라야 했다. 트랙 달리기를 아무리 오래 시켜도 군말 없이 해야 했다. 그는 경기 때도 모든 선수에게 플레이를 지시했다. 선수들은 마커스에게만 의존했기 때문에 스스로 생각할 줄 몰랐고 경기 도중 돌발적 상황에 민첩하게 대응하지 못했다. 마커스는 주인 의식을 가진 뛰어난 선수들을 맡고도 그들의 행동에 일일이 간섭했다. 나중에 스포츠 일러스트레이티드지는 마커스 돌런을 고교 스포츠 역사상 최대 패 감독으로 선정했다.

만일 상사가 당신에게 결정권의 51퍼센트를 준다면 어떻게 하겠는가? 혼자서 추측만 하고 있다가 상사가 있는 자리에서 모든 결정을 내릴 것인가? 아니면 정반대로 상사에게 전혀 상의하지 않고 혼자 모든 결정을 내릴 것인가? 아마 둘 다 아닐 것이다. 십중팔구 당신은 중요한 문제인 경우 상사와 상의하며 의견을 묻고, 비교적 사소한 문제는 당신이 알아서 처리할 것이다.

나는 자기 책임을 다하지 않고 일을 나한테 떠넘긴 팀원들한테 짜증이 났다. 그러다 불현듯 이런 깨달음이 왔다. 나는 ‘내일’을 하고 있는게 아니었다. 관리자인 내가 할 일은 업무를 관리하는 것이지 일을 혼자 다 하는 것이 아니었다. 그때까지 나는 어리석게도 열정이 과다한 영웅처럼 문제를 해결하고 있었다. 사실은 팀원들이 문제를 해결하게 돕는 역할을 해야 하는데 말이다.

치명적 재앙을 동반하지 않고도 자연스럽게 배우는 기회가 될 ‘작은 파도’를 찾아라. 다음 3단계를 따르라.

1. 내버려둔다 : 실패를 막으려고 곧장 뛰어들어 해결하지 마라.

2. 대화한다 : 실패에서 배우도록 옆에서 도움을 제공하라.

3. 앞을 바라본다. : 다음번에는 잘 해낼 수 있는 방법을 찾게 도와라.

할 수 있다는 낙관적 태도가 좋은 리더가 되는 데 걸림돌로 작용할 수 있을까? 낙관주의로 일관하는 리더는 팀원들의 노고와 분투를 과소 평가할 가능성이 있다. 그들은 리더를 보며 현실감각이 부족하다고 생각할 수 있다.

“당신이 내 상사를 모르니까 하는 말입니다. 얼마나 완고한 전형적인 디미니셔인데요. 그는 절대 안 바뀔 겁니다.” 이렇게 말할 사람들을 위해 한마디만 덧붙이겠다. 물론 당신의 행동 반응을 바꾼다고 해서 디미니셔 상사가 반드시 바뀌리란 완벽한 보장은 없다. 하지만 완벽주의자나 구조자, 선두 주자 같은 디미니셔 성향이 분명히 완화되기는 할 것이다.

디미니셔에게 가장 지혜롭게 대응하는 사람들은 짜증나는 상황에 일일이 반응하지 않는다. 그들은 적당히 무시할 줄 안다. 디미니셔를 애써 피하지도 않고, 문제를 인정하지 않는 것도 아니다. 그저 짜증나는 상황에 대해 귀와 눈을 닫아버리는 것이다.

정면 대결(예를 들어 그 앞에서 당신의 생각이 옳음을 입증하려 애쓰는 것)은 디미니셔 효과의 악순환을 가속화할 뿐이다. 설령 당신이 승리한다 해도 그 대가로 잃는 것이 너무 많다.

만일 당신의 상사가 비판만 쏟아낸다면 그에게 비판이 아닌 피드백을 요청하라. “피드백”이란 말은 종종 “비판”이나 “평가”라는 의미를 함축하지만, 엄밀히 말해 피드백은 무언가를 재조정하기 위한 정보를 뜻한다.

우리는 타인을 바꿀 수 없다. 그를 바꿀 수 있는 것은 그 자신뿐이다. 그리고 변화란 스스로 문제를 인식하고 변화하고 싶다는 강한 욕구(그리고 동기)를 느껴야만 일어날 수 있는 법이다. 

오늘날 조직에서 리더십은 반드시 상부에서 아래쪽으로만 내려오는 것이 아니다. 리더십은 중간 직급에서 발휘될 수도 있고, 아래쪽에서 발휘돼 위쪽으로 영향을 끼칠 수도 있다. 당신이 디미니셔 상사 밑에 갇혀 있다면 때로 거기서 빠져나오는 유일한 방법은 “위를 향해” 멀티플라이어가 되는 것이다.

기업의 투자 유치 활동 담당 임원 데이브 하블렉은 팀원들에게 일을 책임지고 처리할 권한을 주고 나서 느낀 점을 이렇게 말했다. “내가 모든 결정을 내려야 한다는 부담감이 갑자기 사라졌다. 홀가분했다. 팀원들이 확실한 성과를 내는 걸 보니 무척 뿌듯했다.

인류학점 관점에서 보면 문화란 “특정한 사회나 집단, 장소, 시대에서 공유되는 일단의 신념과 관습, 예술 등”이다. 비즈니스 관점에서 보면 문화란 “특정한 공간이나 조직에 존재하는, 생각하고 행동하고 일하는 방식”이다. 강력한 문화는 대개 아래와 같은 특징을 갖는다.

- 공통의 언어, 학습된 행동, 공통의 신념, 영웅과 전설, 의식과 규범 

나는 아마존에서 미래를 다녔다

"원칙은 믿고 공유되는 만큼 힘을 가진다는 것이 내가 아마존에서 배운 가장 큰 가르침 중 하나다."

아마존에 대해 일하는 방식에 대해 설명하는 ‘아마존 웨이’

아마존이 현재 진행하는 다양한 기술들에 대한 이야기 ‘아마존 웨이 사물인터넷과 플랫폼 전략’

아마존의 실제 업무 진행 방식과 아마존을 다닌 다는 것이 어떤 의미인지를 저자의 입장에서 상세하게 소설처럼 편하게 읽을 수 있도록 기술하고 있는 ‘나는 아마존에서 미래를 다녔다.'

엄청난 피어 프레셔를 견디지 못해 근속년수는 짧지만

그 안에서 견뎌낸다는 것만으로도 엄청난 경험을 쌓아 크게 성장할 수 있는 곳,

옆에서 일하는 모든 사람들이 역량도 뛰어나지만 본인이 할 수 있는 최선을 다하고 있고

그 안에서 발생될 수 있는 모든 문제들이 ‘코어 원칙’에 의해 옳고 그름이 따져져 결정될 수 있는 곳

너무나도 부러운 환경이다. 

전구들이 밝기로 경쟁해야 한다면 승자는 단 하나다. 하지만 모두가 가장 밝은 전구가 될 필요는 없다.  세상에는 작고 은은한 전구도 필요하기 때문이다. 결국 이 모든 과정을 토대로 궁극적으로 지금 나밖에 할 수 없는 일을 좇아야 함을 깨달았다. 그리고 이는 내가 오늘도 매일 생각하는 가치 있는 삶을 살기 위한 이정표가 되었다.

'세상에서 가장 고객 중심인 회사’라는 아마존의 슬로건. 그 후 지금까지 나는 이보다 더 정체성, 방향, 원칙, 비전, 전략을 아우르는 멋진 슬로건을 보지 못했다. 특별히 나에게 이 짧은 몇 단어가 힘을 가지는 것은 아마존에서 ‘고객 중심’이 말이 아닌 행동으로 증명되는 것을 목격하고 경험했기 때문이다. 원칙은 믿고 공유되는 만큼 힘을 가진다는 것이 내가 아마존에서 배운 가장 큰 가르침 중 하나다.

매니저의 가장 중요한 업무 중 하나인 원온원 미팅은 별다른 포맷 없이 매니저가 매주 한 시간가량 한 명의 팀원과 단 둘이 이야기하는 것이다. 주로 앞으로의 계획을 함께 짜거나 회사 내의 고충을 이야기하는데, 누군가 때문에 불만이 있다면 매니저에게 가감 없이 말할 수 있다. 뒤에서 남을 욕한다는 측면에서는 크게 다를 것이 없지만 목적이 감정 해소가 아닌 문제 해결이라는 점에서 차이가 있다.

내가 지금까지 살던 세계와 이곳 아마존의 차이를 한마디로 설명해야 한다면 그것은 ‘말과 행동의 거리’다. 한마디로 아마존은 말과 행동의 거리가 아주 가까웠다. 군더더기 없이 명료한 곳, 능력과 청렴성이 우선인 곳, 주체적으로 일하는 곳, 그리고 원칙이 정말로 지켜지는 곳, 이것이 내가 받은 아마존의 첫인상이다.

회장이 ‘도어 데스크야말로 검소함의 상징이며, 아마존은 고객에게 중요한 곳에만 돈을 쓴다는 의미에서 도어 데스크는 매우 중요하다’라고 인터뷰에서 밝힐 만큼 아마존에게는 특별한 책상이다.

혜택이 워낙 없어서 사원들의 원성이 있기도 하지만 회장이 하는 이야기는 언제나 동일하다. 거품과 낭비를 줄이고 그 모든 자원을 고객을 위해 지속적으로 사용하면 자연스럽게 회사는 성장 할 것이고 그 열매는 주주인 사원들에게 돌아간다는 것이다. 대외적으로 고객을 위한 일이 아니면 불필요한 돈을 쓰지 않는 기업이라는 이미지가 생겨 돈 한 푼 들이지 않고 엄청난 마케팅 효과를 누리고 있다.

아마존이 직원들을 직접적으로 쥐어짜기 때문이라기보다는 능력 중심의 평가, 투명하게 보이는 업무 상황, 상향 평준화된 업무량, 그리고 손쉬운 해고가 간접적으로 사원들을 서로 경쟁시키기 때문이다.

표면적으로는 수평적 호칭을 쓰고 스크럼 프로세스를 활용하지만, 깊고 본질적인 변화는 아직 시작 단계다. 앞으로 나아가는 것은 아직까지 수직적인 관계를 유지하고 싶어 하는 윗사람과 책임과 부끄러움을 두려워하는 아랫사람 모두의 몫이다.

찰스 두히그가 ‘1등의 습관’에서 이야기한 대로 구글의 데이터사이언스팀이 밝혀낸 생산성 높은 팀의 비밀은 다름 아닌 마음 놓고 내 의견을 말할 수 있다는 점이었다.

맥그리거는 경기 후 인터뷰에서 이렇게 말했다. ‘정확도가 파워를 이기고 타이밍이 스피드를 이긴다. 난 오늘 그것을 증명했다’

아마존 회사 내부 연결망에서 아마존을 디버깅모드로 접속하면 아마존 사원 누구나 각 구성요소의 로딩 시간을 쉽게 확인할 수 있다. 페이지가 느리게 로딩되는 것이 누구의 책임인지가 너무나 투명하게 보이는 것이다. 더군다나 로딩 시간이 느릴 경우 붉은 색으로 표시되기 때문에 담당자들은 누가 시키지 않아도 기를 쓰고 속도를 줄이기 위해 고민한다. 이러한 노력의 근본적 이유는 하나다. 소비자들이 더 빠르고 편리한 서비스를 좋아하기 때문이다. 0.1초의 단축은 단순한 매출 증가를 넘어 종종 승패를 가르는 요인이 된다.

이커머스 시대에는 기존에 대량으로 물류가 들어오고 나가는 단순한 물류센터가 아니라 각 고객의 주문을 빠르고 정확하게 처리하고 배송하는 풀필먼트 센터가 필요했던 것이다. 풀필먼트는 제품의 보관과 관리는 물론 레이블링, 포장, 피킹, 배송 등 고객의 주문을 만족시키는 전체 프로세스를 포함한다.

여러분들은 광고를 통해 포장된 아마존의 이미지를 쉽게 떠올릴 수 없을 것이다. 아마존은 이런 브랜드 광고가 낭비라고 생각한다. 마케팅에 쓸 비용을 가지고 더 좋은 제품과 서비스를 만드는 것이 고객을 위한 길이며 궁극적으로 회사를 위한 길이라고 믿기 때문이다.

아마존이 채용 과정에서 보는 것은 ‘정답’보다도 문제에 대한 접근 방법, 그리고 그 과정에서의 효율적 커뮤니케이션이기 때문이다. 골방에서 골똘이 생각하여 정답을 맞추는 사람이 아니라 서로 소통하면서 아무리 어려운 문제라도 단계적이고 창의적으로 접근하는 인재를 선호하는 것이다.

아마존의 신입사원들에게도 단체 연수 과정 대신에 각자가 정글에서 살아남을 수 있도록 돕는 생존 도구들이 주어진다. 우선 입사 첫날 신입사원의 손에 들리는 것은 ‘론치 플랜’이라고 불리는 두 장가량의 짧은 문서다. 거기에는 그가 맡게 될 첫 임무에 대한 설명과 함께 만나야 할 다양한 사람들의 리스트가 들어 있다. 이를 통해 그들과 개인적인 관계를 형성하고 앞으로 문제가 생길 때 누구와 이야기 해야 하는지를 파악하는 것이다. 또한 그들과 이야기하면서 맡게 될 프로젝트들에 대한 입체적인 시야를 갖게 된다.

맥킨지의 조사에 따르면 회사 업무 중 20퍼센트가 정보 검색에 쓰인다. 같은 정보가 단순히 누군가의 컴퓨터 파일에 들어 있는 것과 사내 위키에 있는 것은 최신 정보의 공유 차원에서 하늘과 땅만큼 큰 차이를 가진다. 잘못되거나 오래된 정보가 공유되는 것을 막기 위해 아마존은 위키 페이지를 제때 업데이트하는 것을 업무의 일부러 여긴다. 시간이 지나면서 이처럼 위키를 통해 관리된 양질의 정보는 신입사원에게는 물론 기존 사원들에게도 없어서는 안 될 아마존의 큰 경쟁력이 되었다.

아마존의 14가지 리더십 원칙 : 고객에 집착하라. 주인의식을 가져라. 발명하고 단순화하라. 리더는 정확하고 옳아야 한다. 배우고 호기심을 가져라. 최고의 인재를 뽑아 육성하라. 최고의 기준을 추구하라. 크게 생각하라. 신속하게 판단하고 실행하라. 절약하라. 신뢰를 구축하라. 깊게 파고들어라. 강골기질:반대하되 헌신하라. 결과를 만들어내라

운전을 할 때 도착지가 멀어도 점점 가까워지고 있다는 느낌은 힘을 주지만, 짧은 거리라도 정체가 되거나 길을 잘못 들면 답답하고 초조해진다. 어디를 가야 하는지조차 모르는 상태라면 문제는 더욱 심각하다.

사르트르가 인생인 Birth와 Death사이의 Choice라고 말한 것과 같이 그 또한 ‘결국 우리는 우리가 한 선택 그 자체’라고 이야기 한다.

울타리는 안전을 제공하지만 그 대가로 더 큰 무언가를 앗아가고 있는 것이 분명했다. 어쩌면 그것은 내가 가진 가능성 또는 살아 있다는 감정 그 자체인지도 모른다. 언제 잡아먹힐지 모르는 야생동물과 좋은 음식과 안전을 제공받는 동물원 우리 안의 동물, 둘 중 진정 행복한 쪽은 어디인가? 

일직선상에서는 승자와 패자가 명확하지만 거기에 축을 더해서 다차원을 만들면 각 점들은 승자와 패자가 아닌 각자의 특별함을 드러내며 조화를 이룬다. 결국 내가 해야 할 일은 누군가가 그어놓은 선 위에서 일등을 하고자 남들과 경쟁하는 것이 아니라 순수한 마음으로 ‘지금 나밖에 할 수 없는 것’을 하며 그 열매를 세상에 주는 것이라 믿게 되었다. 

내 운명은 고객이 결정한다

"우리도 끊임없이 변화하고 혁신하는 일을 멈추지 말아야 합니다. 그것이 진정 고객이 우리에게 원하는 것일 테니까요."

목차도 보지 않고 제목만 보고 고른 책

초반에는 너무 ‘돈’에 대한 얘기만 나와서 계속 읽어야 하는 생각이 들었었다.

그러다 점점 갈수록 책에서 얘기하는 ‘상품’이 나라는 존재와 빙의되어 

나의 시장성, 나의 고객으로 생각이 되니 너무나도 뼈아픈 얘기들이 많았다.

고객이 누구인가? 고객은 왜 날 채용해야 하는가?

이 책의 절정은 페이지 312부터 시작되는 "아직 못다 한 이야기, 당신에게 띄우는 편지”에 있다.

40대가 20대/30대에게, 40대 초반에게 하는 편지의 내용은

동네 친한 형이 인생을 살면서 깨닫게 된 것들을 동생들에게 전해주는 것으로 보여

생각날때마다 한번씩 들춰보고 싶은 생각이 들었다. 

만일 당신이 배를 만들고 싶다면

사람들에게 목재를 가져오게 하거나

일을 지시하고 일감을 나눠주는 일을 하지 마라.

대신 둥둥둥

큰 북을 쳐 그들에게 저 넓고 끝없는 바다에 대한 

동경심을 심어줘라. - 생택쥐베리

기본적으로 B to C 매출의 핵심은 ‘대행’에 있습니다. 고객을 대신해 경험하고, 개선하고, 만들어 제안하는 것이죠. 이때 중요한 것이 바로 ‘보여주고 싶은 것을 보여주는가’ vs ‘보고 싶어 하는 것을 보여 주는가’입니다. 상품과 서비스는 구매자가 사용할 것이기 때문에 구매자의 입장에서 설명되고 공감되어져야 합니다.

진입하고자 하는 시장의 ‘고객 언어’를 배워라. 전문가의 언어를 고객의 언어로 통역하는 것만으로도 서비스 퀄리티가 올라간다.

사업은 고지전과 똑같다. 소총으로 함락한 고지를 뺏겼다면, 그 다음은 다른 무기, 다른 전략을 써야 함략할 수 있다. 오늘 시장에 적용해서 성공한 방법이 내일 먹히지 않으면 재빨리 새로운 방법을 기획해서 하나 더 적용하라. 어제의 방법은 사장시키지 말고 유지할 수 있도록 하라.

초반의 승패는 하나 더 파는 데 있는 것이 아니라, 한 명의 고객이 구매 경험을 하게 하고, 그 고객이 주변에 그 경험을 전파하게 하고, 그 고객이 다시 오게 하는 것을 연구하는 데 있다. 사업이 성공하는 체질로 변할 수 있게 하는 중요한 포인트이다.

‘열심증후군’에 걸려 늘, ‘나는 잘 하고 있고 그렇기 때문에 모든 것이 결국 잘 될 것이다.’라는 생각에 빠진 우리 모두가 지금 분명 고객으로부터 ‘아니다! 너희는 틀렸다!’라는 심판을 받고 있는 것임을 다함께 인정하자고 했습니다.

자신이 보여주고 싶고 팔고 싶은 것을 보여주기 마련입니다. 고객이 무엇을 보고 무엇을 사고 싶어 하는지를 아는 사람이 그 진열을 맡으면 고객과 서로 대화가 되기 때문에 더 높은 접객 품질이 만들어지고 구매율은 당연히 올라가게 되어 있습니다.

고객이 원하는 상품을 늘리고, 고객이 미처 말 못하고 있는 것을 질문을 통해 찾아내 준비하고, 고객이 다른 무엇보다 누구보다 중요하다는 사실을 구성원들에게 끊임없이 각인시키고, 그들이 고객이라는 두 글자를 내세우면 하던 일을 멈추고 진지하게 듣고 반영하려 노력했습니다.

많은 사업자들이 고민합니다. 왜 안 살까? 왜 안 팔릴까?

저는 분석합니다. 구매한 이유가 무엇일까? 팔리는 이유가 무엇일까?

그래서 우리가 브랜드로서는 어떤 가치로 고객에게 존재성이 있는지 찾아내어 그것을 잃지 않고, 개선 발전시키는 목표를 수립합니다.

사업을 하면서 우리는 하루하루 많은 일들을 겪고, 또 많은 일들을 계획하고 진행합니다. 주 단위로도 이루어지고, 월 단위, 시즌단위, 연 단위로도 많은 일들이 진행되죠. 그 진행되는 일들의 제목만이라도 기록하기를 늘 권합니다.

마케팅은 그거에요. 시장과 어울려서 계속 흥나게 놀며 내일도 모래도, 그 시장을 살아 꿈틀대도록 만드는 것. 마케팅 하는 게 아니라 마케팅 그 자체가 되는 것!

성공에 대한 목표에 대해서는 ‘나’를 주인공으로 하는 1인칭 시점, 그 성공을 향한 과정과 성과를 획득하는 부분에 대해서는 ‘고객’을 주인공으로 하는 2인칭 시점, 사업이 발전해 나감에 따라 좋은 기업 문화를 만들고 인재와 시스템이 조화와 균형을 이루도록 하는 데에는 3인칭 시점이 필요하다는 생각입니다.

어떤 한 가지 정의로 규정지을 수 없는 사람이라는 존재. 시간과 공간에 따라 끝도 없이 변화하고 있는 사람이라는 존재. 그 사람을 만족시키고 감동시키는 것이 우리의 의무라면, 우리도 끊임없이 변화하고 혁신하는 일을 멈추지 말아야 합니다. 그것이 진정 고객이 우리에게 원하는 것일 테니까요.

모객과 광고 단계의 핵심은 듣고 싶게끔, 보고 싶게끔 유도하는데 있습니다. 그러니 처지를 살펴야 하고, 결핍을 건드리고, 두려움을 어루만지고, 기대를 끌어내는 마법의 키워드를 제시하는 것에 집중해야 합니다. ‘듣게 하고 싶은가?’ 그렇다면 상대에게 먼저 듣고 싶은 사람으로 보여야 합니다. ‘내가 보여주고 싶은 것을 보여주지 말고, 고객이 보고 싶어 하는 것을 보여주는 것.’ 그것이 바로 고객 관점입니다.

주어진 코스 안에서 톱(Top)을 지향하는 제도권의 엘리트 코스에서는 그 규정된 프레임에서 매듭을 풀어야 한다고만 배웠기 때문입니다. 본질에 대한 고찰이 부족하게 된 것이죠. 역으로 그래서 더 본질에 집중하는 습관을 키워야 합니다.

P312> 아직 못다 한 이야기, 당신에게 띄우는 편지 - 40대가 후회하는 20대

P316> 아직 못다 한 이야기, 당신에게 띄우는 편지 - 40대가 조언하는 30대

P322> 아직 못다 한 이야기, 당신에게 띄우는 편지 - 74 호랑이, 혹은 40대 초반 친구에게 

스스로 움직이게 하라

"암은 다른 세포는 아랑곳하지 않고 자신만 살겠다고 하다가 결국 목숨까지 잃게 만든다."

책이나 강의를 통해 최근 많이 접하는 ‘시스템’을

좀더 이해하기 위해서 선택한 책

스톡홀름의 피아노와 계단, 호텔키와 전원, 쇼핑카트와 100원

시스템이 우리 주변에 얼마나 밀접하게 연결되어 있는지를 알수 있는 예시들이다.

압해도 사례는 특히 놀라웠다.

섬과 육지를 연결시킨다는 것이 단순하게 왕래가 편해지겠구나 정도로만 인지했었는데

어떤 불편함을 해소하기 위해 시스템의 개입 되었을 때

그 본질 자체까지도 변하게 할 수 있을 정도의 파급력을 줄 수 있다는 것을 깨달았다.

사례를 통해 시스템을 쉽게 이해하고 싶다면 추천한다. 

에스컬레이터나 엘리베이터가 있는데도 많은 사람들이 계단을 이용하는 곳이 있다. 스웨덴의 수도 스톡홀름에 설치된 피아노 계단이 바로 그곳이다. 여느 도시와 마찬가지로 스웨덴 역시 지하철 출구에 에스컬레이터와 계단이 같이 있다. 그런데 대부분 사람들은 편리한 에스컬레이터로만 몰리고 계단은 거의 이용하지 않았다. 스웨덴 정부는 국민의 건강과 에스컬레이터의 혼잡을 막기 위해 ‘계단을 많이 이용해달라’며 스티커를 붙이고 안내요원까지 배치했지만 백약이 무효였다. 이때 나온 아이디어가 피아노 계단이다. 계단에 오르면 피아노 소리가 나도록 장치를 한 것이다. 이 계단을 설치하자 이전보다 다섯 배 이상의 많은 보행자가 계단을 이용하는 효과를 얻었다.

시스템은 일상생활에서도 많이 찾아볼 수 있다. 호텔에 가면 현관입구에 열쇠를 꽂아야만 방에 불이 들어오고 TV와 에어컨이 작동한다. 키텍 시스템이라고 하는데, 숙박을 마치고 나올 때 열쇠를 뽑으면 전기로 작동되는 모든 기기들이 저절로 꺼지게 되어 있다. 손님이 나올 때 ‘에어컨을 끄세요. TV를 끄세요. 전등도 꼭 끄고 나오세요’라고 말할 필요가 없다. 

사람의 행동을 바꾸기 위해 의식에 호소하기보다 100원짜리 동전 하나가 훨씬 효과적일 때도 있다. 쇼핑센터에서는 카트를 제자리에 가져다 놓기 위한 시스템으로 동전을 이용한다. 고객이 100원을 포기하고 아무데나 카트를 놓아두면 아르바이트 학생이 100원을 챙기면서 제자리에 가져다 놓는다. 이같이 특정 대상을 소리 없이 통제하는 것을 가리켜 ‘통제시스템’이라고 한다.

평가는 인간만이 가질 수 있는 특권으로서 우리 사회는 평가를 통해 발전한다. 뿐만 아니라 평가는 인간의 욕구와 경쟁심을 자극한다. 평가를 통해서 그 결과를 실시간으로 숫자로 나타내는 것이 스포츠다.  이 같이 ‘평가 시스템’은 인간 발전을 위한 가장 좋은 시스템이기도 하다.

자연을 한번 보자. 지구의 자전과 공전, 태양계의 움직임, 사계절, 밀물과 썰물 등 모든 것이 일정한 주기가 있다. 우리가 불규칙하다고 생각한 자연계의 현상들마저도 과학적으로 분석해보니 일정한 법칙에 의해서 움직인다는 것을 알게 되었다. 바로 카오스 이론이다. 이 같이 다가오는 미래를 더 정확히 알아내기 위한 시스템을 가리켜 ‘예측 시스템’이라고 한다.

우리나라도 왕조시대를 거치면서 시스템이 철저하게 기득권층을 위한 방향으로 자리를 잡았다. 또한 정치적 혼란기마다 모든 법은 백성보다는 왕권을 위해 존재했다. 이후에도 사람을 보호하는 규칙Rule보다는 사람을 벌하는 형법Raw 위주로 발전해왔다. 특히 일제 강점기를 거치며 대부분의 법은 사람을 위한 법이 아니라 기득권층과 정권을 위한 법이 대부분이다. 이 속에서 좋은 시스템이 있을 리가 없다.

암은 다른 세포는 아랑곳하지 않고 자신만 살겠다고 하다가 결국 목숨까지 잃게 만든다. 조직이나 사회도 마찬가지다. 자신의 이익만을 위해 남을 희생시키면 결국 그 조직은 무너지게 된다. 전체를 생각하지 않고 자신들의 이익만을 주장할 때 그 사회, 그 국가는 암세포와 같이 멸망을 자초한다.

우리는 사람이 하는 일이라면 잘 수긍하지 않는 경향이 있다. 실제로 교통이 혼잡한 사거리에서 사람이 수신호를 하면 상당수 운전자가 무시하고 그냥 지나간다. 그러나 수신호 대신 사람이 신호기를 조작하면 운전자들은 그 신호를 따르게 된다. 또한 그 분야의 전문가라면 그의 조언이나 판단에 금방 수긍을 한다.

지나치게 대학 진학률이 높으면 가정이나 국가적으로 엄청난 낭비를 초래한다. OECD 평균으로 볼 때 사회구조상 대학을 졸업해야만 일을 할 수 있는 직업은 약 23퍼센트 내외이다. 우리나라도 마찬가지다. 은행 창구에서 수납을 담당하는 직원이나 동사무에서 민원 정도 처리하는 일이라면 고등학교 학력이면 할 수 있다. 그런데 그런 자리를 대졸자들이 점령했다. 

목표 앞에 있는 아름다운 섬 압해도 등 지금도 다도해 주요 섬들을 다리로 연결하는 계획이 착착 진행 중이다. 섬이 다리로 연결되면 당장 여객을 싫어 나르는 배들이 없어진다. 섬 곳곳에 도로가 닦이고 외지인들이 쉽게 들락거리게 된다. 섬마을 문화가 서서히 바뀌는 것이다. 다리 하나에 섬은 사라지고 육지로 연결되니 생태계까지도 하나둘 바뀐다.

불편함은 몸을 많이 움직이게 한다. 반대로 편리함은 몸은 적게 움직이도록 한다. 빗자루에서 청소기로, 청소기에서 다시 로봇 청소기로 청소가 편해진 만큼 우리 몸도 병들어간다. 병원은 번창할 것이고 약국은 처방전을 든 고객들로 줄을 설 것이다. 몸은 편해서 좋겠지만 우리 몸은 편리함에 조금씩 죽어간다. 사회는 탄소배출량이 늘어나 죽어간다.

채찍은 어떠한 경우라도 부작용을 감수해야 한다. 채찍은 동물의 뇌에는 즉각 효과를 보지만 인간의 뇌에는 크게 반발을 사기 때문이다. 당근과 채찍은 저축과도 같다. 채찍을 계속 가하면 통장에 마이너스 잔고가 늘어난다. 누적되면 언젠가는 폭발한다. 반면에 칭찬이나 보상 등 당근은 플러스 잔고와도 같다. 

지금 우리 사회는 통장의 잔고가 마이너스를 넘어 이제 한도에 와있다. 더 이상 한도가 없으면 약자들도 반기를 든다. 이제 1인 시위고 항의며 농성이고 촛불시위로 발전된다.

1960년대 브라질의 어느 지방에서 있었던 일이다. 쥐가 너무 많아 농작물까지 습격을 하는 지경에 이르렀다. 주정부에서는 여러 가지 대책을 세웠다. 그중에 하나는 쥐 가죽을 가져오면 포상을 해주는 것이었다. 1년이 지나자 쥐 가죽 포상금으로 나가는 돈이 엄청나게 늘어갔다. 그런데 정작 쥐는 줄어들지 않고 활개를 치고 있었다. 오히려 흉흉한 소문이 돌았다. 소문을 확인해보니 상당수 농장주들이 지하실에 몰래 쥐를 사육하고 있었다. 이런 부작용이 생기자 주정부에서는 당장 쥐 가죽 포상제도를 없애버렸다.

우리 사회는 규칙이나 제도는 잘 만든다. 그게 가장 쉽기 때문이다. 돈이 안 들어가기 때문이다. 국민이 순박하기 때문이다. 자신들이 갑의 위치에 있다고 생각하기 때문이다. 그러나 제도보다 장치를 먼저 생각 해야 한다.

몸이 힘들고 편안하고는 인간의 행복과 만족감에 아무런 관계가 없다. 몸이 힘들어도 얼마든지 행복감을 느낄 수 있다. 반대로 몸이 편안해도 행복은커녕 우울증에 시달리기도 한다. 오히려 몸을 힘들게 하면 묘한 만족감과 행복감이 찾아온다. 

조직 세우기

"문제에 더 많은 관심을 쏟을수록 잡초만 무성하게 자라게 됩니다."

가족 상담 과정에 우연히 참여하여 ‘가족세우기’라는 워크숍을 경험해볼 수 있었다.

이 과정에서 내면을 들여다보는 코치의 진행과정 하나하나 유심히 바라보게 되었다.

정말 세션의 모든 시간이 신기하고 경이로움의 연속이었다.

그리고 무척 궁금해졌다. 그래서 찾게 된 조직 세우기에 대한 책

‘왜’ 라는 문제를 더 파헤치기 위한 질문보다는

‘어떻게' 라는 문제를 해결하기 위한 질문에 초점을 맞춘다는 것이

의도를 두지 않고 세션의 진행의 흐름에 몸을 맡긴다는 것이 

말로는 너무 쉽지만 상상만해도 너무나도 어려워보인다.

한번의 세션에서 문제를 수면에 끌어올리면서 해결책까지 얘기되는

그런 환상적인 워크숍을 경험해보고 싶다.

그리고 그러한 세션을 열어보고 싶다. 

조직의 문제를 다루는 데 있어, 갈등을 벌이는 개인이나 부서에 변화를 꾀하려 하기보다 그 외적 증상을 만들어낸 내적인 긴장 관계를 찾아냄으로써 해결책에 도달하고자 해결책에 도달하고자 하는 것이 바로 ‘조직체적 접근법’의 특징이다.

외적으로 드러나 있는 정보를 분석하는 것만으로 전체 상황을 인식하고 조정할 수 있다고 믿는 제한적인 접근법에서 벗어나, 눈에 보이지 않지만 실재하는 긴장관계, 감추어진 정보를 구체적으로 드러나게 함으로써 근본적인 문제 해결에 도달하는 것이다.

회사는 이윤 추구라는 구체적이고 확실한 목적을 가진 집단이다. 그런데 만약 회사가 그러한 분명한 목적과 성공하려는 의지와 전문적인 기술이 있음에도 성공하지 못한다면 그 이유가 무엇일까? 조직의 에너지를 비즈니스의 목적으로부터 다른 곳으로 돌리는 요인이 있기 때문이다. 그리고 이러한 요인은 경영 리더십의 부족과 직원들의 업무력 향상을 위한 동기 유발의 부족, 부서와 개인 간의 갈등 등 대개 인간 관계 시스템에서 기인하는 경우가 많다. 거기에서 보이지 않게 긴장 관계가 형성된다.

조직체와 가족체의 차이점은, 조직체는 이윤 추구라고 하는 분명한 존재 목적을 가지고 있는 이성적 집단인 반면, 가족체는 그러한 목적을 갖지 않은 감정적 집단이라는 점이다.

조직 세우기 방법은 사람과 사람 사이의 복합적인 관계와 서로의 영향 관계를 좀더 명료하고 간단한 방식으로 정확하게 설명해 주는 도구이다.

우리는 집단 내에서 자신의 자리를 확보해야 한다는 강한 동기성, 즉 소속권을 확보하고 싶다는 강한 열망을 가지고 있다. 문제는 소속권 확보라는 강한 열망이 회사가 요구하는 생산성 향상과 이익의 증대로 이어지기가 상당히 어렵다는 데에 있다.

조직체적 관점에서 본다면, 전체를 위해서 더 큰 위험을 감수하는 역할을 하는 사람은 더 많은 인정을 받아야 한다. 이 사람이 하는 발언은 훨씬 중요하게 받아들어져야 한다.

조직 세우기의 관심은 비판적으로 문제를 지적하는 데 있지 않다. 대개 ‘왜’라는 질문에 대한 답을 찾으려 하다보면 비판적으로 되기 쉽다. 조직 세우기에서는 ‘어떻게’에 초점을 맞춘다. ‘어떻게 하면 우리가 이것을 더 잘할 수 있을까?’ 같은 질문처럼 해결책을 찾는 데는 ‘왜’보다는 ‘어떻게’가 더 유용하다.

실제로 가족 세우기나 조직 세우기를 이끄는 코치에게 어디에도 치우치지 않는 태도는 아주 중요하다. 그러한 태도를 가지고 있을 때만 코치는 어느 한쪽에 기울지 않고 상황 전체를 볼 수 있다.

조직 세우기 세션에서 당신은 문제를 염두에 두고 느낌에 따라서 대리인들을 자리에 세웁니다. 이 첫 번째 모습에서 당신은 현재의 상황을 있는 그대로 볼 수 있습니다. 제삼자의 입장에서 자신이 속한 조직체의 모습을 보면서 더욱 명확하게 상황을 파악할 수 있습니다. 

최종 모습, 즉 해결책의 그림을 통해서는 문제를 어떻게 하면 효율적으로 해결해 갈 수 있는지 알게 되고, 상황을 다루는 데 필요한 힘도 얻을 수 있습니다.

문제는 있으나 해결책을 찾으려는 열망이 없다면 당신은 문제 밖으로 한 발자국도 나아가지 못합니다. 마치 자력이 끌어당기기라도 하는 것처럼 늘 문제의 영역으로 되돌아오고 맙니다. 몇 년 동안 한 가지 문제에 매달려 있을 수도 있습니다. 이런저런 각도에서 문제를 재고 분석하면서 문제에 대한 통찰을 얻을 수는 있을지 모르나 결코 문제를 해결할 수는 없습니다. 문제에 더 많은 관심을 쏟을수록 잡초만 무성하게 자라게 됩니다. 이게 바로 문제 중심적인 태도의 한계입니다. 해결 중심적인 태도는 잘 자라주기를 바라는 화초에 물을 주는 것과 같습니다. 당연히 잡초는 스스로 시들고 맙니다.

다음 단계로 움직임없이 정체되어 있는 것처럼 보일 때, 아무것도 하지 않고 평점심을 유지하고 그저 기다린다는 것은 상당한 도전이 아닐 수 없습니다. 하지만 당신이 막 포기하려고 하는 순간, 갑자기 눈에 보이지 않던 조직 내의 긴장감이 구체적으로 드러납니다.

의도가 없는 태도란 무엇일까요? 이 말은 ‘상관없어!’라는 태도와는 다릅니다. 그것은 어떤 상황이 벌어질지 미리 예상하지 않고 세션이 발전해 가는 모습을 뒤쫓아 간다는 뜻입니다.  

마흔에게

"행복이 존재한다는 건 인간이 행복하게 ‘된다’는 것이 아니라 행복하게 ‘있다’는 뜻입니다."

어릴 때 마흔이란 나이가 되면 정말 많은 것들을 이루어 놓은 상상을 많이 하곤 했다.

마흔이란 나이가 그런 의미가 부여된 이유는 아마도 읽었던 자기계발 책들 중에 40살이 되면

다른 것을 하기에는 너무 늦어버린 나이로 표현되어 있어서 그랬던 것 같다.

모든 걸 다른 사람과 비교하여 생각하는 습관, 무언가를 만들어야 한다는 집착, 시간이 별로 없다는 착각

이 모든 것들이 삶을 고되게 만들어주는 것 들이었다고 이 책에서는 얘기한다.

인생이란,

내 스스로가 한발 한발 나아지는 것이고,

존재만으로 가치가 있는 것이고

인생에 미완성이란 없다는 걸… 

마흔이 되서야 조금은 알 것 같다. 

자전거를 타고 오르막길을 오르려면 힘이 듭니다. 하지만 다 올라가고 나면 반드시 내리막길이 나옵니다. 바람을 가르고 내려오는 내리막길은 얼마나 상쾌한가요? 인생도 마찬가지입니다. 젊은 시절에는 꿈과 목표, 야심, 초조함 등을 어깨에 메고 필사적으로 페달을 밟아왔지만 ‘앞으로는 어깨의 짐을 내려놓고 가볍게 즐기자!’ 생각하면 남은 인생에 펼쳐지는 풍경은 전혀 달라질 겁니다.

아들러가 말하는 진화는 위가 아니라 ‘앞’을 향해 나아가는 움직임을 가리킵니다. 즉, 누군가와 비교하여 ‘위냐, 아래냐’라는 기준으로 측정하는 게 아니라 현상을 바꾸기 위해 한 걸음 앞으로 내닫는것이죠.

‘오늘도 눈을 떴다. 적어도 ‘오늘’이라는 날은 살수 있다!

그것은 병을 앓기 전에는 느껴본 적 없는 기쁨이었습니다.

아리스토텔레스의 ‘키네시스’ 관점에서 바라보면 어디에 도달했고 무엇을 완수했는지가 중요합니다. 무슨 일이든 빠르고 효율적으로 해내는 것이 바람직하며 움직임이 중단되거나, 샛길로 빠지면 그 것은 미완성이자 불완전한 움직임이 됩니다. 예를 들어 월반이나 벼락출세는 키네시스의 관점에서 보자면 바람직한 움직임입니다.

아리스토텔레스의 ‘에네르게이아’는 ‘이루고 있는 것’이 전부이며, 그것이 그대로 ‘이룬 것’이 되는 움직임입니다.

'죽음을 두려워하는 이유는 모르는 것을 안다고 생각하기 때문이다.'

잘 모르면서 마치 다 아는 양 죽음은 두려운 것이라고 단정하지만 어쩌면 죽음은 모든 선 가운데 가장 좋은 것인지도 모릅니다. 죽음에 대해 아무리 생각해도 알 수 없다면, 그 알지 못하는 죽음을 그대로 받아들이는 수밖에 달리 방법이 없습니다.

‘나는 네가 있어서 안심하고 잘 수 있단다.’

철학자 와시다 기요카즈는 ‘무엇을 하는 것도 아니고 가만히 곁에 있는 것이 지닌 힘을 인정한다’라고 말했습니다. 그저 함께 있는 것만으로도 좋다고 생각하면 마음이 편해집니다.

단조롭고 암담해 보이는 현실도 조금만 다른 각도에서 보면 그 깊숙한 곳에서도 빛이 드는 곳이 있다는 것을 알게 될 것입니다.

‘나는 지금 불행하다’라고 생각하는 사람도 행복한 순간을 경험한 적이 있기에 그렇게 생각하는 겁니다. 행복을 경험해도 그것이 행복하다는 것을 깨닫지 못하는지도 모릅니다.

‘행복은 공기와도 같습니다. 공기의 존재를 보통은 의식하지 않듯이, 행복하면서도 그것을 깨닫지 못하는 것뿐입니다.’

인간관계의 문제는 타자의 과제에 함부로 침범하거나 침범해오는 데서 일어납니다. 자기 생각을 말해도 되는 순간과 말하지 않으면 안 되는 순간도 있겠죠. 하지만 그럴 때도 ‘내 생각을 말해도 돼?’라고 묻지 않으면 안 됩니다. 설령 자기 생각을 말한다 해도 상대가 받아들이냐는 별개의 문제입니다.

원래 인간은 다른 사람을 키울 수 없습니다. 할 수 있는 것은 자식과 손주가 자라는 것을 지원하는 것. 아이가 자라는 환경을 마련해주는 것뿐입니다.

철학자 미키 기요시의 말처럼 성공은 과정이며 행복은 존재라고 생각합니다. 행복은 성공과 달리 뭔가를 달성해야 하는 것이 아닙니다. 행복이 존재한다는 건 인간이 행복하게 ‘된다’는 것이 아니라 행복하게 ‘있다’는 뜻입니다. 

글의 품격

"사람과 사람 사이에는 쉽게 메울 수 없는 간격이 존재한다."

기존에 봐왔던 글쓰기와는 전혀다른 시도로 어색했던 느낌

각장마다 소설처럼 비유로 시작해 전달하려는 메시지를 최대한 간략하게 기술하고 있다.

제럴드 와인버그의 책에서 보았던 자연석을 모으는 방법을 그대로 실천하고 있다..

출판 업계 설명회에서 들었던 제목과 목차의 중요성 등 기본적인 것부터

글을 쓰면서 작가가 힘들었던 심정들을 고스란히 녹여놨다.

글쓰기에는 공식이 없다 그렇기 때문에 수련을 통해 자신만의 색을 찾아야 한다. 

첫 문장이 질서도 계통도 없이 난삽하게 뻗어나가 독자와 시청자를 혼란스럽게 만드는 것을 방지하기 위한 목적으로, 글의 핵심을 한두 줄로 요약해 서두에 제시하는 ‘압축형 리드’, 의문형 문장을 제시해 독자의 호기심을 자극하는 ‘질문형 리드’, 관계자나 등장인물의 증언과 고백을 활용해 생동감을 높이는 ‘인용형 리드’등이 있다.

난삽하다 : '어려울 난(難)'과 '껄끄러울 삽(澁)'으로 말이나 글의 표현이 어렵고 매끄럽지 못해 이해하기 힘들다는 의미다. "배우들의 연기는 완벽에 가까웠지만 난삽한 각본이 영화 몰입을 방해했다"처럼 쓰인다. 

인간은 사람 인과 사이간이 합해진 글자다. 사람과 사람 사이에는 쉽게 메울 수 없는 간격이 존재한다.

다만 한 발짝 다가가 가까이에서 상대를 바라보면, 떨어져 있을 땐 보이지 않던 것이 보이곤 한다. 서로에 대해 몰랐던 걸 인식하는 과정에서 둘 사이의 간격은 좁혀지고 편견은 줄어든다.

어떤 면에서 작가는 독자가 채 경험하지 않은 낯선 상황과 장면을 지면으로 끌어와 친숙하게 펼쳐놓는 사람이다. 독자가 어렵지 않게 이해할 수 있는 문장의 형태로 말이다.

좋은 글이란 과연 어떤 글일까? 아니, 좋은 글에 대해 함부로 말할 수 없으므로 질문을 바꿔보자. 나는 독자를 배려하고 존중하고 있는가? '나는 어떤 글을 쓰면서 작가로 살아가고 있는가?’

읽고 쓰고 생각하는 일에 익숙해져야 글쓰기의 기초 체력을 기를 수 있다는 너무도 당연한 얘기다. 글쓰기에 조금이라도 관심이 있는 사람이라면 귀에 딱지가 앉을 정도로 자주 들어봤으리라. 

누구나 알고 있는 뻔하고 당연한 것을 잘 해내는 일이야말로 세상에서 가장 어려운 일인지 모른다.

해밍웨이와 동시대 작가인 윌리엄 포크너가 웅장하고 호흡이 긴 글을 즐겨 읽는 한 지인이 조롱기 섞어 내기를 걸었다. 

“이봐 해밍웨이, 혹시 여섯 단어만으로 소설을 완성할 수 있겠나? 그럼 내가 자네의 필력을 인정하겠네!”

해밍웨이는 그 자리에서 여섯 단어짜리 문장을 남긴다

“팝니다. 한 번도 신은 적 없는 아기 신발” For sale : Baby shoes, Never worn.

고대 그리스 사람들은 시간의 개념을 크로노스(chronos)와 카이로스kairos로 구분했다. 둘은 흐르는 방향에서 차이가 있다.

크로노스는 모두에게 공평하게 주어지는 물리적인 시간이다. 탄생에서 죽음으로, 시작에서 끝으로, 과거에서 현재로 뻗어나간다.

카이로스는 한 개인이 특별한 목적을 가지고 의미를 부여하는 주관적인 시간 개념이다. 시간의 주인인 ‘나’를 향해서만 흐른다.

오늘날 분노를 머금고 우리 손끝에서 태어나 인터넷 공간을 정처 없이 표류하는 문장들이 악취를 풍기는 이유는, 우리가 아무 망설임 없이 지나치게 빠른 속도로 글을 토해내기 때문이지 모른다. 세상사에 너무 즉각적으로 반응하면서 글을 휘갈기다 보니 문장에 묻어 있는 더러움과 사나움을 미처 털어내지 못하는 것이다.

‘초고는 가슴으로 쓰되, 그 다음은 머리로 써야 하네.’

여기서 ‘그다음’은 여러 번 생각하며 초고를 고치고 다듬는 과정, ‘퇴고’를 가리킨다. 

그럼 머리로 써야 한다는 말은? 말 그대로 머리를 잘 굴려야 한다는 뜻일까? 그보다는 초고를 쓸 때보다 객관적으로, 그리고 보다 폭넓은 시각과 섬세한 감각으로 글을 바라봐야 한다는 의미일 것이다.

어쩌면 퇴고는 글쓰기의 마무리 과정이 아니라 본격적으로 글을 마주하는 단계인지도 모른다. 

성당에서 시장으로

"디지털 다위니즘은 디지털로 진화하는 시장환경에 제대로 대응하지 못하는 기업은 도태될 수밖에 없음을 의미"

백과사전, 음악, 미디어, 책 등 다양한 분야의 디지털 트랜스포메이션 과정과

4차산업을 대표하는 주요 기술들에 대한 자세한 설명

디지털 트랜스포메이션과 관련된 주제들을 집대성 해놓았다.

스토리 라인이 있어야 이해가 되는 분들에게는

아마도 책의 구성이 좀 지루하게 느껴질 수 있어 보인다.

체계적으로 디지털 트랜스포메이션이 무엇인지 그리고 그 예시가 어떻게 되는지에 

대해 알고 싶다면 의미가 있는 책 

디지털 다위니즘은 환경변화에 적응하지 못하는 동식물이 생태계에서 퇴출되듯이 디지털로 진화하는 시장환경에 제대로 대응하지 못하는 기업은 도태될 수밖에 없음을 의미한다. 오랜 기간 시장에서 군림했던 이들 마켓리더들은 디지털 기술이 제품 혁신을 초래하고, 그 결과 시장에서 경쟁의 룰이 바뀌는 흐름을 놓쳐 한순간에 몰락하거나 어려움을 겪고 있다.

자사의 주요 고객들이 성능이 낮은 신기술을 원하지 않는 상황에서 시장을 장악하고 있는 이들 중견기업들이 신기술에 과감한 투자를 하기는 쉽지 않다. 결국 중견기업들이 무시한 신기술은 소규모 신생기업들의 몫으로 남게 된다. 하지만 기술발전 속도가 빨라 신기술이 짧은 시간 안에 기존 기술의 성능을 낼 수 있는 수준에 도달하면, 이들 신생기업들이 중견기업으로 부상하고 기존의 시장 리더였던 중견기업들은 몰락하거나 어려움을 겪게 된다. 하버드 경영대학원 교수인 클레이튼 크리스텐은 이러한 현상을 ‘성공 기업의 딜레마’로 표현했다.

디지털 기술을 이용해 혁신을 수행하는 디지털 트랜스포메이션은 업무 최적화, 고객 소통, 그리고 제품 혁신의 세 영역에서 진행돼 왔다.

• 업무 최적화(Optimize Operation) : 프로세스 재설계, SW 솔루션 도입, 내부 업무의 디지털화
• 고객 소통(Engage Customers) : 고객중심의 경험 제공, 디지털 커뮤니케이션 구현, 인터넷과 모바일의 활용
• 제품 혁신(Transform Products) : 제품과 서비스의 재설계, 산업내 경쟁의 롤 변화, 업종간 영역의 붕괴

성당(Chthedral)은 수직적인 권위를 나타내는 반면, 시장(Bazaar)은 수평적이고 개방적인 특성을 가진다. 제품 개발을 기업의 내부 자원만 독자적으로 추진하는 것은 성당 방식이고, 플랫폼을 통해 파트너를 동참시키는 방식은 시장 매커니즘에 해당한다.

과거처럼 단순히 새로운 기술을 개발하는 것만으로는 사회적인 문제를 해결하거나 의도한 성과를 낼 수 없으며, 사회적인 합의와 의식의 변화와 더불어 비즈니스 모델이나 관련제도의 변화가 기술발전과 병행되어야 한다. 4차산업혁명이 사회적인 시스템에도 큰 영향을 미치는 이유다.

게임의 규칙은 달라졌다. 업계를 막론하고 새로운 디지털 기술이 보급되면서 시장을 뒤흔드는 위험과 달라진 비즈니스 모델, 새로운 프로세스가 밀려오는 시대가 되었다. 디지털 혁명은 기존의 경영학 개념을 뒤흔들고 있다. - 데이비드 로저스, ‘디지털 트렌스포메이션 생존전략, 2018 

디지털 트랜스포메이션 어떻게 할 것인가

"업의 본질을 바꿀 수 있을 정도의 완전히 새로운 비즈니스 모델 변혁과 이를 통한 시장/고객의 재창출이 DT의 궁극적인 미션"

이 책을 읽기 전까지는 디지털 트랜스포메이션을 단순하게 아날로그로 동작하던 것들을

최근 화두가 되고 있다는 다양한 기술들을 통해 디지털화하는 것이라 생각했다.

이를 통해 얻을 수 있는 장점은 업무 효율화 관점에 국한되어 있기 때문에 

그 필요성 또한 반감되어 있었다.

하지만 이 책에서 얘기하고 있듯이 디지털 트랜스포메이션은

고객들의 변화에 맞춰 세상의 기술 변화에 따라 기업의 모든 것이 바뀌는 것이다.

괜히 Transformation이란 단어를 사용하는 것이 아니다.

오더(order) 시리즈가 초반에 출시됬을 때 ‘새치기앱’이라는 오명을 쓰곤 했었지만,

스타벅스를 필두로 다양한 브랜드에서 없어서는 안되는 중요한 앱이 되었고,

각 브랜드들은 앱을 통해 얻게 된 사용자 행태를 기반으로한 개인화 추천 서비스로 발전시키고 있다.

디지털 트렌스포메이션은 선택이 아닌 필수가 되는 가운데,

얼마나 사용자의 니즈를 빠르게 파악하여 서비스로 반영할 수 있는지가

기업의 생존을 책임지는 역량이 되고 있다. 

디지털 트랜스포메이션은 디지털적인 모든 것 All things Digital으로 인해 발생하는 다양한 변화에 대하여 디지털 기반으로 기업의 조직, 프로세스, 비지니스 모델, 기업 문화, 커뮤니케이션 등을 총망라해서 근본적으로 변화시키는 경영 전략이다. 디지털 트랜스포메이션 전략을 성공적으로 이끌기 위해서는 기본적으로 리더십 역량과 디지털 역량을 모두 갖춰야 한다. 리더십 역량은 기업의 CEO가 명확하면서도 확고한 디지털 비전을 기반으로 조직의 참여를 유도하고 조직 내에 전반적인 디지털 역량이 구축될 수 있도록 운영 관리하는 능력이다. 디지털 역량은 새로운 디지털 기술을 적극적으로 도입하여 기업 경영을 효율화하고 새로운 고객 경험을 제공하며 비지니스 모델을 창출하는 능력이다.

월스트리트저널에서 발표하는 ‘10억 달러 스타트업 클립’을 보면, 점점 더 플랫폼 비즈니스 모델의 매커니즘을 획득한 사업자들이 기존에 유지되어 온 전통적인 기업의 가치 사슬을 빠르게 해체하여 새로운 고객경험과 가치를 창출하는 데 집중하고 있음을 알 수 있다. 플랫폼 사업자들의 공통점은 조직이 애당초 ‘퓨어 디지털 네이티브’적 특성을 가지고 있다는 것이다. 퓨어 디지털 네이티브란 기존 유산Legacy에 기대지 않고, 적정 디지털 기술을 활용하여 완전히 새로운 고객 경험과 가치를 창출하는데 능한 디지털 조직을 의미한다.

디지털 트랜스포메이션, 디지털 디스럽션, 디지털라이제이션이 혼용되어 사용되고 있다.

4차 산업혁명은 기술적 변화에 따른 경제, 산업, 사회, 정치의 ‘총체적 변화’에 초점을 둔다. 반면, 디지털 트랜스포메이션은 디지털 패러다임에 따른 기업의 경영 전략적 관점에서의 조직, 프로세스, 비즈니스 모델, 커뮤니케이션의 근본적 변화에 중점을 두고 있다. 1900년대 말 인터넷이 등장하면서 디지털 트랜스포메이션은 3단계(디지털 인프라 구축 단계, 디지털 비즈니스 추진 단계, 디지털 트랜스포메이션 전환 단계)에 걸쳐 발전해 지금에 이르고 있다.

디지털 트랜스포메이션은 전통적인 ‘제품 중심Product Feature’의 사고방식에서 고객이 정말로 원하고 필요로 하는 ‘고객 해결 과제Jobs To Be Done’ 중심으로 변화하는 그 자체를 의미한다. 고객 해결 과제의 해결책을 찾아내고, 적시에 개발하여 제안하기 위해서는 다양한 고객의 데이터를 수집/분석하는 체제로의 전환이 필수적일 수 밖에 없다. 그러려면 기존 조직이 ‘전환’되어야 하고, 이 조직을 중심으로 새로운 문화가 만들어지고, 새로운 디지털 기술을 적극적으로 도입/활용/응용해야 한다.

오픈 이노베이션은 다양한 외부 채널의 아이디어, 기술, 인력 등을 적극 활용하여 혁신하는 방식

디자인 씽킹은 사람을 관찰하고 , 이해하여, 파악된 문제점을 해결하기 위해 다양한 디자인 사고방식을 활용한 서비스를 개발하는 방식

린 스타트업은 프로젝트 위험을 최소화하여 사용자가 원하는 제품을 제공하기 위해 ‘제작-측정-학습’이라는 순환피드백을 거쳐 제품을 출시하는 방법

애자일 방법론은 실행에 중점을 두고 고객 및 시장 테스트를 거쳐 점진적인 개선을 통해 제품 및 서비스를 개발하는 방식

기업/조직은 왜 디지털 트랜스포메이션을 추구하는 것일까?

그것은 바로 기존의 전통적인 비즈니스 모델로는 더 이상 혁신을 추구할 수도, 고객의 새로운 경험과 가치를 제안할 수도, 더 나아가 생존할 수도 없기 때문이다.따라서 업의 본질을 바꿀 수 있을 정도의 완전히 새로운 비즈니스 모델 변혁과 이를 통한 시장/고객의 재창출이 디지털 트랜스포메이션의 궁극적인 미션이라고 할 수 있다.

스타벅스의 CTO 제리 마틴은 언론과의 인터뷰에서 “매주 9,000만 건씩 발생하는 트랜잭션을 통해 누가 어떤 커피를 어디서 언제 주문하는지 알 수 있고 이렇게 수집된 데이터를 날씨, 장소 등 상황 데이터와 조합하여 새로운 인사이트를 얻을 수 있다. 이를 통해 더 나은 고객 서비스와 고객 경험을 제시할 수 있다”고 말했다.

스타벅스 7대 혁신 전략

커피에 대한 확고한 권위자 역할, 파트너들과의 애착 관계 형성, 고객들과 정서적 유대감 강화, 글로벌 지위 확대 및 각 매장을 해당 지역의 중심화, 윤리적 원두 구매 및 환경 문제 해결, 창조적인 혁신 성장 플랫폼 마련, 지속 가능한 경제 모델

스타트업이란 ‘한치 앞도 알 수 없는 불확실성의 상황에서 새로운 고객가치를 창출하기 위해 디자인된 조직’을 의미한다.  

매니징

"당신이 뛰어난 성과를 올리면 세상은 다른 모든 것은 잊어도 성과만은 기억할 것이다."

두리 뭉실하게 지금까지 내가 알고 있었던 그리고 표현했던 ‘경영’에 대한 생각을

좀 더 명확하게 정의내릴 수 있도록 저자가 생각하는 경영과 

다양한 경영 과정들을 설명한다.

모든 이야기들이 ‘성과'로 시작해서 ‘성과'로 끝난다.

권한위임을 어떻게 하는지 그에 따른 명확한 책임을 어떻게 지게 하는지

위임이후에 방관하는 것이 아니라 어떻게 바른 길로 가는지 판단하는지

경영의 정도와 회사의 실적 사이의 외줄타기에 대해 저자의 경험에 빗대어 설명한다.

같이 가는 것은 맞지만 너무나도 현실과는 거리가 멀어 보이는

그렇지만 딱히 다른 길은 보이지 않아 다른 결정을 내릴 수 없게 보이는 어려움이 느껴진다. 

비즈니스 인생에서 성공하는 비결은 ‘비결이 없음을 아는 것’이다. 어떤 비결이나 공식, 이론도 우리를 성공에 이르게 하지는 못한다.

물론 누구나 간섭받지 않고 일을 처리하고 싶어 한다. 그러나 이처럼 각자에게 회사 운영을 맡겨서는 안 되었다. 가장 큰 문제는 본사와 분리된 이런 독립적인 행보 때문에 유럽의 회사들이 경쟁기업보다 자기들끼리 격렬하게 경쟁하게 되었다는 사실이다. 유럽 회사들은 아무것도 공유하지 않았다. 회사마다 우수한 연구 개발 시설을 갖추었는데 내 눈에는 서로 별 차이 없는 연구에 골몰했다. 시간 낭비, 인력 낭비였다.

“하고 싶은 일이 무엇인지 결정한 다음 곧바로 일에 착수하라.”

말만 번지르르하고 실천하지 않는 사람들을 볼 때마다 나는 놀라움을 금할 수 없다. 가장 중요한 것은 될 때까지 하겠다는 자세다.

기업 관료 조직의 병폐

미국의 대기업 가운데는 하나의 결정을 내리는 데 6개월이 걸리는 곳도 있다. 모든 사안이 지휘계통을 따라 위로 올라갔다가 다시 내려와야 한다. 관리자들은 서류를 만지작거리는 사무직원으로 전락한다. 보고서는 차곡차곡 쌓이고 아무도 함부로 건의하지 않으며, 결정은 내일 모레로 지연되고 행동은 취해지지 않는다. 여러 기업에서 관료주의의 폐해를 누차 목격했다. 경영 구조의 경직성은 직원 수만큼이나 많은 유용한 아이디어를 질식시킨다.

물론 공식적인 구조와 지휘계통이 없으면 혼란이 가중된다. 그러나 조직을 짜게 되면 조직도의 각 구획은 일종의 독립적인 영지가 된다.

지휘계통의 모든 간부가 자기 역할을 성실히 이행하면 시스템은 효과적으로 동작할 수 있다. 그러나 이 핵심 인물들 가운데 한 명이 자기 업무에 소홀하면 어떻게 될까? 평소에는 문제가 안 된다. 그러나 위기가 닥치면 곧 심각성이 드러난다. 최고경영자는 위기를 극복하기 위해 대처 방안을 모색하려고 하는데 그러기에는 현장에 대한 정보가 너무 부족하다. 아마도 CEO가 할 수 있는 일은 문제를 일으킨 당사자를 해고하고 다른 사람을 채용하는 것이 고작일 것이다.

ITT의 몸집이 계속 불어나면서 우리는 부사장을 3명에서 5명으로 늘리고 그들이 함께 일할 수 있도록 사장실도 넓혔다. 하지만 3~5명의 부사장을 둔 후에도 나는 업무량을 분담하지 않았으며, 특히 회사가 내리는 최고 결정의 토대가 되는 기본적인 정보는 절대 나누어 점검하지 않았다. 나는 운영사업부에서 올라오는 월례보고서를 전부 읽었고, 5명의 부사장에게도 일일이 검토하도록 하여 ITT 전체 사업에 대한 깊이 있는 지식을 쌓게 했다. 우리는 어떤 하나의 문제나 일련의 여러 문제들을 해결하는 데는 하나보다는 여섯 명의 머리가 더 낫다는 단순한 진리 위에 사장실을 하나의 팀으로 만들었다.

아무리 예상치 못했던 문제라도 재빨리 발견하고 대응하면 해결도 용이해진다. 초기 단계에서 문제를 모두 해결하지 못할 수도 있다. 그러나 95%만 처리하면 우리는 그물을 빠져나간 몇 개의 큰 문제들을 처리할 수 있는 시간을 벌게 된다.

경영한다는 말은, 일단 한 해의 사업계획과 예산을 세웠으면 매출, 시장 점유율, 수입, 그리고 당신이 공들인 어떤 일에서든 의도한 목표를 달성해야 한다는 의미다.

경영에서는 결과가 중요하다. 만일 손 안 대고 코를 풀 수 있다면, 즉 문제를 해결할 수 있다면 이보다 더 좋을 수는 없다. 우리가 날밤을 새우는 것은 문제를 해결하고 자신을 만족시킬 답을 찾기까지 그 정도의 시간이 걸리기 때문이다. ‘경영자는 경영을 해야 한다.’는 말은 당신이 그런 결과를 얻어야 한다는 뜻이다.

경영과 리더십은 때려야 뗄 수 없는 관계이다. 그러나 둘 사이의 차이를 보다 명확히 하기 위해 나는 경영을 객관적인 어떤 것으로 파악한다. 목표를 달성하거나 사업 방향을 전환하거나 성과를 측정하는 일, 즉 경영은 누가 보더라도 명백하다. 

리더십은 경영과는 또 다르다. 리더십은 순전히 주고나적인 개념이며 정의하기도 어렵거니와 객관적으로 측정하기란 사실상 불가능하다. 더욱이 학교에서 배울 수도 없다. 그럼에도 불구하고 리더십은 모든 기업에 분명하게 존재한다. 각 개별 기업이 다른 기업과 구별되는 이유는 리더십 때문이며...

‘좋아요, 당신이 책임자니까 계획했던 대로 추진해 보세요. 하지만 본부에서는 당신이 하는 일을 낱낱이 보고받고 전 과정을 면밀하게 추적할 겁니다. 그리고 우리의 생각을 조언하게 될 겁니다. 당신은 현명한 사람이니까 우리 말을 알아듣고 무엇이 옳고 그른지 가려낼 수 있으리라 생각합니다.

만약 가능성이 반반이고 그 누구도 어떤 답이 옳은지 확신할 수 없다면 결정은 당신의 몫입니다. 당신이 실무 책임자고 이 문제에 대해서는 당신이 우리보다 더 많이 알고 있으니까요.

비즈니스 지휘관들이 경영진의 마음속에 공포심을 조장하는 데 따라 미국의 비즈니스 세계는 겁에 질린 사람들이 한 회사 내에서 자신의 개인적인 생존을 위해 경쟁하는 정글로 바뀐다. 장기적으로 보면 나는 이것이 반생산적이라고 확신한다. 무엇보다 겁에 질린 사람들은 사내정치에 눈을 돌린다. 그리고 자기 문제를 너무 늦게 인정하는 바람에 해결의 시기를 놓치게 된다. 가장 유능하고 독립적인 인물들은 이런 환경에서 일하기를 거부하고 회사를 떠난다. 쓸 만한 인재치고 이런 조직에 남으려는 사람은 없을 것이다.

회사를 경영하는 것은 눈 위에 글씨를 쓰는 것과 같다. 글자를 계속 읽을 수 있게 하려면 눈이 쌓이는 중에도 같은 글자를 되풀이해서 새겨야 한다. 그러나 이 과정을 반복하는 동안 당신은 그일에 점점 더 능숙해진다.

내가 믿는 한 가지 진실은, 숫자와 씨름하는 단조로운 고역이 나를 자유롭게 하리라는 것이다. 내가 매주, 그리고 매달 그 숫자들의 추이를 검토한다는 사실 자체는 내가 내 기억력을 강화시키고 숫자에 더 친숙해졌다는 것을 의미한다. 이를 통해 나는 기업의 현재를 과거나, 보다 중요한 미래와 비교할 뿐 아니라 종합적인 그림을 생생히 떠올릴 수 있게 된다.

내가 경영이라는 말을 사용할 때, 이 말은 조직도에 표시된 이름과 직함들의 집합체를 가리키는 것이 아니다. 경영은 살아 있는 힘이다. 최소한 이 정도는 달성해야 한다고 여기는 선까지, 그리고 보다 높은 곳까지 일이 실행되도록 만드는 힘이다. 기업은 이런 힘을 갖고 있거나 그렇지 못하거나 둘 중 하나다.

물론 손대는 일마다 모두 성공할 수는 없다. 그러나 실패가 예상될 때도 무엇이 문제인지 빨리 포착하여 위험을 피할 수 있다. 손해를 최소화하고 다른 사업으로 발길을 돌릴 수 있다. 만약 당신이 경영자라면 표류하지 말아야 한다.

성과가 당신의 현실이라는 점만 기억하라. 그 외에 다른 모든 것은 잊어라. 바로 이런 이유로 나는 경영자를 성과를 내는 사람이라고 정의한다. 중요한 것은 말이 아니라 당신이 이룩하는 일이다. 변명은 필요 없다. 그리고 당신이 뛰어난 성과를 올리면 세상은 다른 모든 것은 잊어도 성과만은 기억할 것이다. 그리고 무엇보다 당신 역시 성과만을 기억할 것이다.