매니징

"당신이 뛰어난 성과를 올리면 세상은 다른 모든 것은 잊어도 성과만은 기억할 것이다."

두리 뭉실하게 지금까지 내가 알고 있었던 그리고 표현했던 ‘경영’에 대한 생각을

좀 더 명확하게 정의내릴 수 있도록 저자가 생각하는 경영과 

다양한 경영 과정들을 설명한다.

모든 이야기들이 ‘성과'로 시작해서 ‘성과'로 끝난다.

권한위임을 어떻게 하는지 그에 따른 명확한 책임을 어떻게 지게 하는지

위임이후에 방관하는 것이 아니라 어떻게 바른 길로 가는지 판단하는지

경영의 정도와 회사의 실적 사이의 외줄타기에 대해 저자의 경험에 빗대어 설명한다.

같이 가는 것은 맞지만 너무나도 현실과는 거리가 멀어 보이는

그렇지만 딱히 다른 길은 보이지 않아 다른 결정을 내릴 수 없게 보이는 어려움이 느껴진다. 

비즈니스 인생에서 성공하는 비결은 ‘비결이 없음을 아는 것’이다. 어떤 비결이나 공식, 이론도 우리를 성공에 이르게 하지는 못한다.

물론 누구나 간섭받지 않고 일을 처리하고 싶어 한다. 그러나 이처럼 각자에게 회사 운영을 맡겨서는 안 되었다. 가장 큰 문제는 본사와 분리된 이런 독립적인 행보 때문에 유럽의 회사들이 경쟁기업보다 자기들끼리 격렬하게 경쟁하게 되었다는 사실이다. 유럽 회사들은 아무것도 공유하지 않았다. 회사마다 우수한 연구 개발 시설을 갖추었는데 내 눈에는 서로 별 차이 없는 연구에 골몰했다. 시간 낭비, 인력 낭비였다.

“하고 싶은 일이 무엇인지 결정한 다음 곧바로 일에 착수하라.”

말만 번지르르하고 실천하지 않는 사람들을 볼 때마다 나는 놀라움을 금할 수 없다. 가장 중요한 것은 될 때까지 하겠다는 자세다.

기업 관료 조직의 병폐

미국의 대기업 가운데는 하나의 결정을 내리는 데 6개월이 걸리는 곳도 있다. 모든 사안이 지휘계통을 따라 위로 올라갔다가 다시 내려와야 한다. 관리자들은 서류를 만지작거리는 사무직원으로 전락한다. 보고서는 차곡차곡 쌓이고 아무도 함부로 건의하지 않으며, 결정은 내일 모레로 지연되고 행동은 취해지지 않는다. 여러 기업에서 관료주의의 폐해를 누차 목격했다. 경영 구조의 경직성은 직원 수만큼이나 많은 유용한 아이디어를 질식시킨다.

물론 공식적인 구조와 지휘계통이 없으면 혼란이 가중된다. 그러나 조직을 짜게 되면 조직도의 각 구획은 일종의 독립적인 영지가 된다.

지휘계통의 모든 간부가 자기 역할을 성실히 이행하면 시스템은 효과적으로 동작할 수 있다. 그러나 이 핵심 인물들 가운데 한 명이 자기 업무에 소홀하면 어떻게 될까? 평소에는 문제가 안 된다. 그러나 위기가 닥치면 곧 심각성이 드러난다. 최고경영자는 위기를 극복하기 위해 대처 방안을 모색하려고 하는데 그러기에는 현장에 대한 정보가 너무 부족하다. 아마도 CEO가 할 수 있는 일은 문제를 일으킨 당사자를 해고하고 다른 사람을 채용하는 것이 고작일 것이다.

ITT의 몸집이 계속 불어나면서 우리는 부사장을 3명에서 5명으로 늘리고 그들이 함께 일할 수 있도록 사장실도 넓혔다. 하지만 3~5명의 부사장을 둔 후에도 나는 업무량을 분담하지 않았으며, 특히 회사가 내리는 최고 결정의 토대가 되는 기본적인 정보는 절대 나누어 점검하지 않았다. 나는 운영사업부에서 올라오는 월례보고서를 전부 읽었고, 5명의 부사장에게도 일일이 검토하도록 하여 ITT 전체 사업에 대한 깊이 있는 지식을 쌓게 했다. 우리는 어떤 하나의 문제나 일련의 여러 문제들을 해결하는 데는 하나보다는 여섯 명의 머리가 더 낫다는 단순한 진리 위에 사장실을 하나의 팀으로 만들었다.

아무리 예상치 못했던 문제라도 재빨리 발견하고 대응하면 해결도 용이해진다. 초기 단계에서 문제를 모두 해결하지 못할 수도 있다. 그러나 95%만 처리하면 우리는 그물을 빠져나간 몇 개의 큰 문제들을 처리할 수 있는 시간을 벌게 된다.

경영한다는 말은, 일단 한 해의 사업계획과 예산을 세웠으면 매출, 시장 점유율, 수입, 그리고 당신이 공들인 어떤 일에서든 의도한 목표를 달성해야 한다는 의미다.

경영에서는 결과가 중요하다. 만일 손 안 대고 코를 풀 수 있다면, 즉 문제를 해결할 수 있다면 이보다 더 좋을 수는 없다. 우리가 날밤을 새우는 것은 문제를 해결하고 자신을 만족시킬 답을 찾기까지 그 정도의 시간이 걸리기 때문이다. ‘경영자는 경영을 해야 한다.’는 말은 당신이 그런 결과를 얻어야 한다는 뜻이다.

경영과 리더십은 때려야 뗄 수 없는 관계이다. 그러나 둘 사이의 차이를 보다 명확히 하기 위해 나는 경영을 객관적인 어떤 것으로 파악한다. 목표를 달성하거나 사업 방향을 전환하거나 성과를 측정하는 일, 즉 경영은 누가 보더라도 명백하다. 

리더십은 경영과는 또 다르다. 리더십은 순전히 주고나적인 개념이며 정의하기도 어렵거니와 객관적으로 측정하기란 사실상 불가능하다. 더욱이 학교에서 배울 수도 없다. 그럼에도 불구하고 리더십은 모든 기업에 분명하게 존재한다. 각 개별 기업이 다른 기업과 구별되는 이유는 리더십 때문이며...

‘좋아요, 당신이 책임자니까 계획했던 대로 추진해 보세요. 하지만 본부에서는 당신이 하는 일을 낱낱이 보고받고 전 과정을 면밀하게 추적할 겁니다. 그리고 우리의 생각을 조언하게 될 겁니다. 당신은 현명한 사람이니까 우리 말을 알아듣고 무엇이 옳고 그른지 가려낼 수 있으리라 생각합니다.

만약 가능성이 반반이고 그 누구도 어떤 답이 옳은지 확신할 수 없다면 결정은 당신의 몫입니다. 당신이 실무 책임자고 이 문제에 대해서는 당신이 우리보다 더 많이 알고 있으니까요.

비즈니스 지휘관들이 경영진의 마음속에 공포심을 조장하는 데 따라 미국의 비즈니스 세계는 겁에 질린 사람들이 한 회사 내에서 자신의 개인적인 생존을 위해 경쟁하는 정글로 바뀐다. 장기적으로 보면 나는 이것이 반생산적이라고 확신한다. 무엇보다 겁에 질린 사람들은 사내정치에 눈을 돌린다. 그리고 자기 문제를 너무 늦게 인정하는 바람에 해결의 시기를 놓치게 된다. 가장 유능하고 독립적인 인물들은 이런 환경에서 일하기를 거부하고 회사를 떠난다. 쓸 만한 인재치고 이런 조직에 남으려는 사람은 없을 것이다.

회사를 경영하는 것은 눈 위에 글씨를 쓰는 것과 같다. 글자를 계속 읽을 수 있게 하려면 눈이 쌓이는 중에도 같은 글자를 되풀이해서 새겨야 한다. 그러나 이 과정을 반복하는 동안 당신은 그일에 점점 더 능숙해진다.

내가 믿는 한 가지 진실은, 숫자와 씨름하는 단조로운 고역이 나를 자유롭게 하리라는 것이다. 내가 매주, 그리고 매달 그 숫자들의 추이를 검토한다는 사실 자체는 내가 내 기억력을 강화시키고 숫자에 더 친숙해졌다는 것을 의미한다. 이를 통해 나는 기업의 현재를 과거나, 보다 중요한 미래와 비교할 뿐 아니라 종합적인 그림을 생생히 떠올릴 수 있게 된다.

내가 경영이라는 말을 사용할 때, 이 말은 조직도에 표시된 이름과 직함들의 집합체를 가리키는 것이 아니다. 경영은 살아 있는 힘이다. 최소한 이 정도는 달성해야 한다고 여기는 선까지, 그리고 보다 높은 곳까지 일이 실행되도록 만드는 힘이다. 기업은 이런 힘을 갖고 있거나 그렇지 못하거나 둘 중 하나다.

물론 손대는 일마다 모두 성공할 수는 없다. 그러나 실패가 예상될 때도 무엇이 문제인지 빨리 포착하여 위험을 피할 수 있다. 손해를 최소화하고 다른 사업으로 발길을 돌릴 수 있다. 만약 당신이 경영자라면 표류하지 말아야 한다.

성과가 당신의 현실이라는 점만 기억하라. 그 외에 다른 모든 것은 잊어라. 바로 이런 이유로 나는 경영자를 성과를 내는 사람이라고 정의한다. 중요한 것은 말이 아니라 당신이 이룩하는 일이다. 변명은 필요 없다. 그리고 당신이 뛰어난 성과를 올리면 세상은 다른 모든 것은 잊어도 성과만은 기억할 것이다. 그리고 무엇보다 당신 역시 성과만을 기억할 것이다.