멀티플라이어

"훌륭한 리더는 단순히 일을 더 많이 시키는 것이 아니라 배움과 성장을 촉진하는 어려운 도전 과제를 던져준다."

현재까지 읽었던 리더십과 관련된 다양한 책들 중에 추천을 하라면

단연, 멀티 플라이어와 어뎁티브 리더십을 선택하겠다.

리더의 역할은 구성원이 가장 효율적으로 일할 수 있는 지원을 아끼지 않는것이다.

새로운 자원을 투입하기에 앞서 기존 자원을 어떻게 더 효과적으로 활용할 수 있는지에 대해

고민해야 한다.

이 단순한 논리를 이해하고 있는 사람을 찾기도 어렵거니와

회사의 시스템 자체가 서로 경쟁하도록 하고 

정치적인 색을 띄는 것이 성공하는 것을 보여줌으로써

더욱 디미니셔를 양산하는 악순환을 가져가고 있다.

멀티 플라이어의 모든 조건을 만족하는 사람이 현실에 존재할까 하는 의구심도 들긴 하지만,

멀티 플라이어의 특성들을 지니도록 끊임없이 노력해야 하지 않을까?

이 책을 읽는 방법은 혼자가 아닌 그룹을 추천한다.

서로 멀티 플라이어인지 디미니셔인지 얘기해가면서 재미를 느낄 수 있을 것이다.

전 아무리 따져도 디미니셔에요 ㅠㅠ 

일부 기업에서는 가장 똑똑한 인재들의 채용을 핵심 전략으로 삼는다. 똑똑한 사람이 경쟁자보다 더 신속하게 문제를 해결할 수 있다고 믿기 때문이다. 그러나 이런 접근법은 조직이 인재의 역량을 끌어낼 수 있을 때에만 의미가 있다. 제대로 활용하지 못하고 있는 거대한 인적 자원에 효과적으로 접근하고 그 잠재력을 발휘시키는 조직은, 직원들에게도 즐거운 일터가 되고 시장에서도 경쟁자를 앞서 나가기 마련이다. 조직의 이 같은 능력은 오늘날 글로벌 환경에서 성공하는 기업과 뒤쳐지는 기업을 판가름하는 핵심 열쇠다.

리더십을 연구하다 보면 팔로워십에 대해서도 많은 것을 알게 된다. 나는 문화권이나 직종, 업계에 상관없이 모든 사람이 일터에서 능력을 십분 발휘하기를 바라면서 날마다 출근한다는 것을 알게 됐다. 더 많은 업무량을 할당받고 싶어 하는 것이 아니라, 의미 있는 기여를 하고 도전 의식을 자극하는 어려운 일을 감당할 인재로 인정받고 싶어 한다는 의미다.

비크람은 이렇게 덧붙였다. “나는 창의력을 발휘하는 인간이 아니라 기계가 된 기분이었다. 그 리더는 내 능력의 50퍼센트밖에 끌어내지 못했다. 두 번 다시 그의 밑에서 일하고 싶지 않다.”

똑같은 문제를 주되 그 과정에 기울인 ‘노력’을 칭찬한 경우 이 아이들은 사고력과 문제 해결 능력이 실제로 높아졌다. 열심히 노력했다는 점을 인정받자 좋은 성과를 낼 수 있다는 믿음을 갖게 됐고 실제로도 그렇게 된 것이다.

세일즈 책임자는 덧셈의 언어로 말하고 있었고(더 많은 자원을 투입해야 성장이 가능하다는 관점), 팀은 곱셈의 언어로 말하고 있었다.(기존 자원을 더 효과적으로 활용해 성장할 수 있다는 관점)

자원 할당 및 추가라는 논리를 견지하는 실무 리더들의 주장은 아래와 같다. 

1. 우리 직원들은 이미 과도하게 일하고 있다.

2. 최고 직원들도 능력의 한계에 도달해 있다.

3. 따라서 더 높은 목표를 달성하려면 더 많은 자원을 투입해야 한다.

곱셈의 논리에서는 다음과 같은 관점을 취한다.

1. 대다수 구성원의 능력이 충분히 활용되지 못하고 있다.

2. 올바른 리더십으로 그들 모두의 능력을 활용할 수 있다.

3. 따라서 더 많은 투자를 하지 않고도 지적 능력과 역량을 배가할 수 있다.

오라클의 아태 지역 부사장 데릭 윌리엄스 밑에서 일한 한 임원은 이렇게 표현했다. “그와 얘기를 나누고 사무실을 나올 때면 들어갈 때보다 훨씬 잘난 사람이 된 기분이 들었다.” 

멀티플라이어 접근법은 단순히 기존 리더십보다 진보한 관점이 아니다. 멀티플라이어는 사람들에게서 많은 것을 얻어내고 진정한 업무 만족감을 되돌려주기 때문에 더 높은 성과가 가능해진다. 이 책의 초판을 읽은 한 독자의 표현대로, 멀티플라이어는 “컵케이크나 초콜릿처럼 달달한” 상사가 아니다.

밋은 직원의 강점을 파악하고 고객 계약을 추진할 때 그 재능을 활용할 방법을 찾았다. 또 팀원들에게 역할을 정해줄 때 “자네의 다음 도전 과제는 무엇인가? 자네가 성장할 수 있는 도전적인 업무는 무엇이겠는가?” 라는 질문을 던졌다. 밋은 난관에 빠진 다른 팀 프로젝트의 해결에 자기 팀원의 능력이 도움이 된다면 기꺼이 파견을 보냈다. 팀원과의 일대일 면담 때는 프로젝트 현황뿐만 아니라  장애물에 대해서도 물었다. 그가 자주 던지는 질문은 ”자네가 프로젝트를 성공시키는 데 걸림돌은 무엇인가?”였다.

타고난 재능을 발견하려면 행동과 일 처리 방식을 주의 깊게 관찰해야 한다. 진심 어린 열정이 자연스럽게 나올 때가 언제인지 눈여겨 보면 된다. 사람들을 보며 이런 질문들을 생각해보라.

가장 잘하는 일이 무엇인가? 다른 이들보다 더 잘하는 일이 무엇인가? 어떤 일을 쉽게 해내는가? 요청받지 않아도 자발적으로 하는 일이 무엇인가? 금전 보상 없이도 기꺼이 하는 일이 무엇인가?

리더들은 보통 어떤 직원이 방해꾼인지 안다. 그들이 가장 흔히 하는 실수는 방해꾼을 없애지 못하고 너무 오래 주저하는 것이다. 당신 팀의 유능한 직원이 다른 직원들을 방해하고 있지는 않은가? 당신은 방해꾼을 내보내지 못하고 기다리고만 있지는 않은가? 조직에 잠재된 능력을 깨우려면 잡초부터 찾아 뽑아내라. 조용히 처리하지 마라. 스리다르가 그랬듯이 직원들을 모아놓고 전체 팀에 방해가 되는 사람을 내보냈다는 사실을 알려라. 그들이 다시 능력을 발휘할 수 있는 분위기를 조성하라.

슈퍼스타를 기꺼이 떠나보내라. A+급 인재가 조직을 떠나는 모습을 지켜보는 것보다 그가 떠나도록 독려하는 일이 아마 더 힘들 것이다. 대부분의 관리자는 최고 인재를 놓치지 않고 붙잡으려 애쓰지만, 진정한 리더는 그를 떠나보내야 할 때를 아는 법이다. 진정한 리더는 슈퍼스타가 더 큰물에서 놀아야 할 시점이 됐다는 사실을 인정한다.

예전에는 직접 개입해 일을 처리했지만 이제는 뒤에서 지켜보며 기다렸다. 그는 직원들이 의외로 적극적으로 나설 뿐만 아니라 자기보다 더 나은 결과물을 만들어낼 때도 많다는 사실을 알고 놀랐다. 그는 차츰 리더로서 성장하면서 파괴적인 영향을 끼치지 않고도 솔직하게 말하는 법을 알게 됐다. 리더가 솔직한 피드백을 주면 직원들이 의기소침해지는 것이 아니라 뭔가 배우고 성장하는 분위기가 형성됐다.

어니스트는 구성원들이 배우며 성장하는 분위기를 조성한다. 실적 관련 문제가 눈에 띄면 해당 직원에게 지체 없이 피드백을 준다. 그 내용은 직설적이고 때로는 잔인할 만큼 날카롭지만, 그는 해당 직원이 소화해 배우고 개선할 수 있을 만큼의 분량씩 피드백을 준다. 그는 직원들에게 투자업계에서는 실수가 일상적이라고 말한다. 그렇다면 실수에는 어떻게 반응할까? 그는 당황하거나 질책하지 않는다. 한 직원을 말했다. “어니스트는 함께 내린 결정이라면 실수도 함께 책임져야 한다고 강조한다.어느 한 개인이 비난과 책임을 떠맡아서는 안 된다는 것이다.”

케이시는 ‘모헙과 반복’ 이라는 목표를 세우고, 모든 디자인 운영 팀장들에게 리스크를 감수할 만한 문제를 찾아내서 1년동안 여러 해결 책을 반복해 시도해보라고 독려했다. 케이시는 말했다. “실패는 중요하지 않다. 시범적 모델을 만드는 것이 중요하다. 팀원에게 추천하고 싶은 아이디어가 있으면 나는 주저 없이 해보라고 말한다. 그리고 만일내 지원이 필요하면 기꺼이 제공한다. 설사 아이디어가 실패해도 우리는 값진 것을 배우고 발전할 수 있다."

“모험과 반복” 접근법은 실패 가능성을 충분히 인정하고 움직이는 것이었고, 디자이너들이 리스크 높은 문제에 과감히 달려들어 씨름해 볼 기회를 주었다. 

폭군 같은 리더 밑에서는 사고력과 능력이 억눌린다. 사람들은 몸을 사리면서 조심스럽게 일하고 리더가 괜찮다고 할 만한 안전한 아이디어만 내놓는다. 바로 그래서 디미니셔는 조직에 높은 비용을 발생시키는 것이다. 조직은 돈을 들여 인재를 채용하고도 그 가치를 50퍼센트밖에 얻지 못하니까 말이다.

자신이 질문도 던지고 답도 항상 알아야 한다고 생각하는 리더는 답을 아는 질문만 한다. 반면 자신이 모든 답을 알 필요가 없다고 생각하는 리더는 더 크고 과감한 질문, 사람들의 호기심을 자극하는 질문을 던진다. 또 자신의 지식이 부족한 영역에서도 기회를 추구할 수 있다.

어려운 질문이 던져지는 순간, 사람들이 현재 아는 것과 앞으로 알아야 할 것 사이에, 그들의 현재 능력과 앞으로 필요한 능력 사이에 공백이 생겨난다. 즉 그 차이가 분명히 인식되는 것이다. 이는 조직에 강한 긴장감을 조성하고, 또 그 긴장감을 줄여야 할 필요성을 야기한다. 최대한 길게 잡아당겨 팽팽해진 고무줄을 생각해보라. 팽팽한 긴장을 줄이려면 한쪽 끝이 다른 쪽 끝을 향해 움직여야 한다.

디미니셔 밑에서 일하는 사람들은 능력의 절반밖에 쓰지 않으면서도 늘 “에너지가 고갈된 기분”을 토로한다. 반면 멀티플라이어 밑에서 일하는 사람들은 가진 능력을 전부 쏟으며 “힘은 들지만 짜릿한 성취감을 느낀다.”라고 말한다. 능력을 절반만 쓰는데 지치고, 온 힘을 쏟는데도 짜릿하다니, 흥미롭지 않은가? 흔히 사람들은 너무 과로해서 번아웃 증후군을 겪는다고 생각한다. 하지만 사실은 자극이나 변화 없이 똑같은 방식으로 일할 때, 또는 열심히 노력한 보람이 느껴지지 않을 때 번아웃에 빠지는 경우가 많다. 훌륭한 리더는 단순히 일을 더 많이 시키는 것이 아니라 더 어려운 일을 준다. 배움과 성장을 촉진하는 어려운 도전 과제를 던져준다.

결정자는 구성원들을 소외시킨 채 빠른 결정을 내린다. 사람들은 그런 결정이 내려진 이유와 근거를 제대로 알 수 없다. 반면 토론 조성자는 최종 결정에 앞서 토론을 촉진하며, 그 과정에서 현명한 실행력을 갖춘 팀이 만들어진다.

루츠는 토론 범위를 넓게 제시하며 말했다. “최선을 다해 생각해주십시오. 여러분에게는 의견을 낼 자유만 있는 게 아니라 의무도 있습니다. 치열하게 토론해봅시다. 당연하다고 믿던 가정에 의문을 제기하고 어려운 질문을 던지십시오.”

토론이 웬만큼 진행돼 결론이 나오려고 할 때쯤, 루츠는 사람들에게 서로 입장을 바꿔 자기가 옹호했던 주장을 반박해보라고 했다. “크리스, 라자의 입장에서 생각해봐요. 라자, 당신이 주장했던 아이디어에 반론을 펴보세요. 크리스는 라자의 아이디어를 옹호해보고요.” 사람들은 처음엔 어색해했지만 곧 다른 각도에서 문제를 바라보기 시작했다.

루츠는 토론 분위기가 저절로 유지되게 놔두지 않았다. 그는 토론을 촉발하는 것 자체는 어렵지 않지만 치열한 토론 분위기를 만들려면 의도적인 노력이 필요하다는 것을 아는 리더였다.

흔히 저지르는 실수는 구체적인 질문이 아니라 막연한 주제를 놓고 토론을 벌이는 것이다. 가장 생산적인 토론은 명확히 정의된 질문의 답을 찾는 과정에서 이뤄진다.

마커스 감독이 지시하는 것은 절대 토를 달지 말고 그대로 따라야 했다. 트랙 달리기를 아무리 오래 시켜도 군말 없이 해야 했다. 그는 경기 때도 모든 선수에게 플레이를 지시했다. 선수들은 마커스에게만 의존했기 때문에 스스로 생각할 줄 몰랐고 경기 도중 돌발적 상황에 민첩하게 대응하지 못했다. 마커스는 주인 의식을 가진 뛰어난 선수들을 맡고도 그들의 행동에 일일이 간섭했다. 나중에 스포츠 일러스트레이티드지는 마커스 돌런을 고교 스포츠 역사상 최대 패 감독으로 선정했다.

만일 상사가 당신에게 결정권의 51퍼센트를 준다면 어떻게 하겠는가? 혼자서 추측만 하고 있다가 상사가 있는 자리에서 모든 결정을 내릴 것인가? 아니면 정반대로 상사에게 전혀 상의하지 않고 혼자 모든 결정을 내릴 것인가? 아마 둘 다 아닐 것이다. 십중팔구 당신은 중요한 문제인 경우 상사와 상의하며 의견을 묻고, 비교적 사소한 문제는 당신이 알아서 처리할 것이다.

나는 자기 책임을 다하지 않고 일을 나한테 떠넘긴 팀원들한테 짜증이 났다. 그러다 불현듯 이런 깨달음이 왔다. 나는 ‘내일’을 하고 있는게 아니었다. 관리자인 내가 할 일은 업무를 관리하는 것이지 일을 혼자 다 하는 것이 아니었다. 그때까지 나는 어리석게도 열정이 과다한 영웅처럼 문제를 해결하고 있었다. 사실은 팀원들이 문제를 해결하게 돕는 역할을 해야 하는데 말이다.

치명적 재앙을 동반하지 않고도 자연스럽게 배우는 기회가 될 ‘작은 파도’를 찾아라. 다음 3단계를 따르라.

1. 내버려둔다 : 실패를 막으려고 곧장 뛰어들어 해결하지 마라.

2. 대화한다 : 실패에서 배우도록 옆에서 도움을 제공하라.

3. 앞을 바라본다. : 다음번에는 잘 해낼 수 있는 방법을 찾게 도와라.

할 수 있다는 낙관적 태도가 좋은 리더가 되는 데 걸림돌로 작용할 수 있을까? 낙관주의로 일관하는 리더는 팀원들의 노고와 분투를 과소 평가할 가능성이 있다. 그들은 리더를 보며 현실감각이 부족하다고 생각할 수 있다.

“당신이 내 상사를 모르니까 하는 말입니다. 얼마나 완고한 전형적인 디미니셔인데요. 그는 절대 안 바뀔 겁니다.” 이렇게 말할 사람들을 위해 한마디만 덧붙이겠다. 물론 당신의 행동 반응을 바꾼다고 해서 디미니셔 상사가 반드시 바뀌리란 완벽한 보장은 없다. 하지만 완벽주의자나 구조자, 선두 주자 같은 디미니셔 성향이 분명히 완화되기는 할 것이다.

디미니셔에게 가장 지혜롭게 대응하는 사람들은 짜증나는 상황에 일일이 반응하지 않는다. 그들은 적당히 무시할 줄 안다. 디미니셔를 애써 피하지도 않고, 문제를 인정하지 않는 것도 아니다. 그저 짜증나는 상황에 대해 귀와 눈을 닫아버리는 것이다.

정면 대결(예를 들어 그 앞에서 당신의 생각이 옳음을 입증하려 애쓰는 것)은 디미니셔 효과의 악순환을 가속화할 뿐이다. 설령 당신이 승리한다 해도 그 대가로 잃는 것이 너무 많다.

만일 당신의 상사가 비판만 쏟아낸다면 그에게 비판이 아닌 피드백을 요청하라. “피드백”이란 말은 종종 “비판”이나 “평가”라는 의미를 함축하지만, 엄밀히 말해 피드백은 무언가를 재조정하기 위한 정보를 뜻한다.

우리는 타인을 바꿀 수 없다. 그를 바꿀 수 있는 것은 그 자신뿐이다. 그리고 변화란 스스로 문제를 인식하고 변화하고 싶다는 강한 욕구(그리고 동기)를 느껴야만 일어날 수 있는 법이다. 

오늘날 조직에서 리더십은 반드시 상부에서 아래쪽으로만 내려오는 것이 아니다. 리더십은 중간 직급에서 발휘될 수도 있고, 아래쪽에서 발휘돼 위쪽으로 영향을 끼칠 수도 있다. 당신이 디미니셔 상사 밑에 갇혀 있다면 때로 거기서 빠져나오는 유일한 방법은 “위를 향해” 멀티플라이어가 되는 것이다.

기업의 투자 유치 활동 담당 임원 데이브 하블렉은 팀원들에게 일을 책임지고 처리할 권한을 주고 나서 느낀 점을 이렇게 말했다. “내가 모든 결정을 내려야 한다는 부담감이 갑자기 사라졌다. 홀가분했다. 팀원들이 확실한 성과를 내는 걸 보니 무척 뿌듯했다.

인류학점 관점에서 보면 문화란 “특정한 사회나 집단, 장소, 시대에서 공유되는 일단의 신념과 관습, 예술 등”이다. 비즈니스 관점에서 보면 문화란 “특정한 공간이나 조직에 존재하는, 생각하고 행동하고 일하는 방식”이다. 강력한 문화는 대개 아래와 같은 특징을 갖는다.

- 공통의 언어, 학습된 행동, 공통의 신념, 영웅과 전설, 의식과 규범