우리는 왜 일하는가

“우리는 왜 일하는가?”

테일러즘을 대표하는 개인 인센티브와 서열화의 문제점을 자세히 설명하면서

개인의 일을 “생업"이나 “직업"이 아닌 "소명"으로 인식하는 것이

얼마나 조직내에서 순선환 구조를 만들어 낼 수 있는지 얘기한다.

기존 관리자들이 구성원들이 “소명”으로 일을 하지 못하게 하는 이유를

“효율성”과 “통제욕”이라 정의하는 것이 인상 깊었다.

사람에게 “자율성”이라는 것이 얼마나 중요한지

그리고 “가치있는 일을 하려는 것은 인간의 본성이다" 라는 것을 

다시 한번 되새길 수 있는 책이었다.

(이하 책 발췌)

‘과학적 관리법’의 창시자인 프레더릭 윈슬로 테일러는 인간인 노동자가 능률적인 기계의 일부가 되도록 만들었다. 그리고 그는 직원들이 일을 열심히, 빠르게, 정확하게 하도록 몰아붙이는 보상제도를 설계했다.  20세기 중반 심리학계에서 중요한 인물인 버러스 프레더릭 스키너는 쥐와 비둘기에게 음식이나 물을 보상으로 제공하며 단순하고 반복적인 일을 되풀이하는 실험을 통해 동물들의 행동에 따라 제공되는 보상의 양과 빈도를 조작함으로써 동물을 정확하게 조종할 수 있으며 그 행동에 엄청난 영향을 줄 수 있다는 사실을 보여주었다. 이 스키너의 실험은 테일러의 업무환경 혁신에 대한 과학적 논리와 이론적 근거의 틀을 제공해주었다.

에이미 브제스니에프스키 교수의 연구는 사람들이 의미와 만족감을 찾는 데 도움이 되는 일의 특성들을 체계화 했다. 심지어 그리 적합해 보이지 않는 병원 청소 같은 일에서도 말이다. 그녀는 그러한 특성들을 갖춘 일을 ‘소명calling’이라고 부르며, ‘생업job’이나 ‘직업career’으로 하는 일들과 구별한다.
자신의 일을 ‘생업’으로 보는 사람들은 자유재량권을 거의 누리지 못하며 최소한의 정도로만 일에 열중하고 의미를 느낀다. 이러한 사람들은 그 일을 삶의 필수조건 정도로 본다. 그들은 돈 때문에 일하고, 돈을 더 많이 벌 수 있는 기회가 있으면 주저 없이 직업을 바꿀 것이다. 그들은 얼른 은퇴하고 싶어 죽을 지경이며 친구들이나 자식들에게 자신의 뒤를 따르라고 권하지 않는다. 일에 대한 사람들의 자세와 관련해 그들은 애덤 스미스의 생각의 표상이다.
자신의 일을 ‘직업’으로 보는 사람들은 일반적으로 더 많은 재량권을 즐기고 더 많이 열중한다. 그들은 자신이 하는 일 자체를 즐기고 있을 수도 있다. 하지만, 이들의 관심은 출세에 있다. 이들은 자신이 승진, 더 높은 연봉, 더 나은 위치로 나아가는 궤도를 따르고 있다고 생각한다.
일에서 가장 큰 만족감을 느끼는 사람들은 일을 ‘소명’으로 여기는 사람들이다. 그들에게 일이란 가장 중요한 삶의 요소 중 하나이며, 그 일을 하는 것 자체로 기뻐한다. 또한 일은 자신의 정체성을 형성하는 데 필수적인 부분이며 자신이 하는 일이 세상을 더 나은 곳으로 만든다고 믿는다.

‘소명’으로 일을 하는 것을 누군가 금지한다면 그것은 두 가지 이유이다.
첫번째는 바로 효율성이다. 만약 관리인들이 그저 고개를 숙이고 직무기술서에 기재되어 있는 항목들에 체크를 하면서 바삐 일한다면, 그들은 ‘더 많은’일을 끝낼 수 있을 것이다. 그 결과, 병원은 관리인을 더 적게 고용할 수 있고 그들에게 청소해야 할 병실을 더 많이 할당할 수 있다. 그러면 병원은 비용을 절약할 수 있을 것이다.
두번째는 책임자들의 통제욕이다. 만약 건물관리인들이 단순히 직무기술서에 적힌 항목들을 수행하는 데만 열심히라면, 감독들은 그 직무기술서만 통제하면 그들이 하는 모든 일을 통제할 수 있다.
효율성과 통제의 측면을 생각한다면 책임자는 즉흥적인 행동을 억제할 수 있다. 그 결과 일들은 질적으로 크게 저하될 것이다.

경영전문가 제프리 페퍼가 자신의 저서 “휴먼 이퀘이션”에서 밝힌 효율적인 조직들이 공통적으로 지닌 요소는 다음과 같다.
1. 높은 수준의 고용안정성을 제공하며, 이는 직원들의 충성심과 신뢰를 형성한다.
2. 자율관리팀과 권력이 분산된 의사결정과정을 따른다. 즉, 직원들은 상당한 재량권과 자율권을 지닌다. 이는 또한 다른 직원을 감독하는 일이 주임무인 직원의 필요성을 줄이며 직원들 사이에서 신뢰를 강화한다.
3. 업계 평균 급여보다 더 높은 급여를 지급하며, 이로 인해 직원들은 자신이 가치 있다고 느낀다. 회사가 성과를 잘 내면, 수익배분제의 형태로 모든 직원들이 이득을 보기 때문에 개인적인 인센티브에 과하게 의존하지 않는다. 모두가 같은 배를 타고 있는 것이다.
4. 신입직원들이 일을 시작할 때는 물론, 지속적으로 광범위한 교육을 제공한다. 이러한 교육제도는 직원들에 대한 막대한 투자를 상징하며, 이것은 다시 직원들에게 충성심과 신뢰를 형성한다.
5. 직원의 수행력을 평가하긴 하지만 그들이 회사를 위해 올바르게 일하고 싶어할 것이라고 생각하며, 충분한 교육을 제공하면 반드시 성공하리라고 믿기 때문에 과도하게 평가하지 않는다.
6. 회사의 사명을 굉장히 강조한다. 최고경영자가 가끔씩 하는 연설을 통해서만 그런 것이 아니라 조직 곳곳에서 날마다 실행되는 행동들을 통해 그렇게 한다.

시장 이론은 모든 거래가 ‘포지티브섬positive-sum’이라고 말한다. 다시 말해서 상품이나 서비스의 구매자와 판매자 모두가 그 거래로부터 이득을 얻는다는 말이다.

현대의 많은 근로환경에는 반복작업과 과도한 감독보다는 훨씬 더 심하게 좋은 일을 파괴하는 것은 직원들의 동기를 유발하는 핵심방법으로 물질적인 보상제도를 사용하는 것이다. 최고의 성과를 내도록 세심하게 고안된 인센티브 제도는 종종 그 반대의 결과를 낸다. 예를 들면 직원들 간에 경쟁이 일어나거나, 급여와 보너스를 할당하기 위해 어떤 측정방법이 사용되든 실제로는 그 방법이 의도한 중요한 결과를 내지 못하면서 그저 그 시스템을 이용하여 이익을 취하려고 애쓰는 이만 생기는 점 등이다.

사람들이 이미 무언가를 잘하기 위한 한 가지 이유(자신의 일을 훌륭하게 하고자 하는 헌신)가 있는데 거기에다 두번째 이유(재정적인 인센티브)까지 생긴다면, 이것은 분명 그들의 동기를 더욱 강하게 만들 것이라는 논리에 대해 심리학자들과 경제학자들이 분석한 결과 사실이 아니라는 점을 알아냈다.
금전적인 보상 없이 일을 열심히 그리고 잘하도록 동기를 부여받은 상황에다가 금전적인 인센티브를 더하자, 사람들이 이미 지니고 있던 동기가 강화되기보다 오히려 약화되었다. 경제학자 브루노 프라이는 그것을 ‘동기 밀어내기’라고 부른다.
우리는 벌금이 가격이 아니라는 사실을 안다. 가격은 어떤 서비스나 상품을 구입할 때 우리가 지불하는 금액이다. 그것은 자발적인 참여자 사이의 교환이다. 대조적으로 벌금은 규칙 위반에 대한 벌이다. 25달러짜리 주차위반 딱지는 주차가격이 아니다. 그것은 주차가 허용되지 않는 곳에 주차한 벌로써 내는 돈이다. 그러나 사람들이 벌금을 가격으로 해석하는 것을 막을 길이 없다. 만약 시내 주차장에 주차하는 데 드는 비용이 30달러라면, 당신은 길가에 불법으로 주차를 하는 것이 더 싸다고 계산할 것이다. 도덕적 제재에 대한 개념이 아예 사라진다. 그리고 당신을 멈추게 하려면, 불법주차에 대한 벌금(가격)을 차고에 주차하는 가격보다 더 높게 만들어야 할 것이다.

“성공의 새로운 심리학”에 요약되어 있는 심리학자 캐럴 드웩의 연구에서는 학습과정에 영향을 주는 목표에 기초하여 아이들을 구분할 수 있다고 주장한다. 어떤 아이들은 드웩이 ‘성과목표’라고 부르는 목표를 지닌다. 이러한 아이들은 시험을 잘 보고 싶어하며 사회적 인정을 바란다. 다른 아이들은 ‘숙달목표’라고 부르는 목표를 지닌다. 이러한 아이들은 자신이 잘하지 못하는 것에 부딪혀 실패로부터 배우기를 바란다. 성과 지향 아이들은 자신의 능력을 ‘증명’하고 싶어하고 도전을 피한다. 반면, 숙달 지향 아이들은 자신의 능력을 ‘개선’하고 싶어하고 도전을 추구한다.

수영을 할 수 없는 전갈이 강을 건너고 싶었다. 전갈은 수영을 할 수 있는 개구리에게로 다가가서 태워달라고 부탁한다. 개구리는 “내 등 위에 당신을 태워주면 올라타서 나를 쏘아버릴 거잖소”라고 말한다.
전갈은 “나는 당신을 쏘지 못할 거요. 내가 당신 등 위에서 당신을 쏘면 우리 둘 다 물에 빠지게 될 테니 말이오”라고 대답한다. 개구리는 이 논리에 대해 잠시 생각하고 나서 그 부탁을 받아들인다. 그리고 전갈을 등에 태운 채 물속으로 들어간다. 그런데 강을 절반 정도 지날 즈음, 옆구리에 타는 듯한 고통이 느껴지고 결국 전갈이 자신을 쏘았다는 사실을 깨닫는다. 전갈과 함께 물속으로 가라앉으면서 개구리가 소리친다. “전갈 선생, 대체 왜 나를 쏜거요? 이제 우리 둘 다 물에 빠져 죽게 되었잖소!”
그러자 전갈이 대답한다. “어쩔 수 없었소. 그게 내 본성이니까.”
- 영화 <크라잉게임>(1992) 중에서 

디자인씽킹으로 일 잘하는 방법

“에스노그라피"

고객(사용자) 이해를 돕기 위해 일정 기간 동안 그들과 함께 생활하며 연구하는 방식

디자인씽킹의 각 과정 그리고 다양한 도구들을 설명하면서도

디자인씽킹의 본래 가치는

설명하는 각 과정을 무조건 지키거나, 익숙한 도구를 사용하기 보단

사용자의 어려움을 발견하기 위해 공감을 기반으로 한 과정이 진행되어야 한다는 것을 강조한다.

퍼실리테이션을 제일 처음 시작할때

많은 도구들과 방법을 배웠지만

실제 워크샾 진행을 위해서는 많은 연습과 실전경험이 필요하다는 것을 느꼈는데

워크샾 진행의 어려움이 책만으로도 느껴진다.

디자인씽킹을 모르는 사람이 기본 개념을 익히기에 좋은 책이 아닐까 생각한다.

(이하 책 발췌)

프로젝트 팀이 얻은 교훈
첫째, 디자인씽킹에서 고객공감이 얼마나 중요한지를 느낄 수 있었다. 인터뷰만 하다보면 중요한 내용을 간과하고 넘어갈 수 있다. 왜냐하면 인터뷰에 응하는 대상자는 자신의 마음속에 있는 이야기를 제대로 표현하지 못하는 경우도 있고, 사실과는 다른 표현을 하는 경우도 있기 때문이다. 이럴 때는 사용자와 사용자 주변 상황을 제대로 관찰해보자. 물론 그 반대의 경우, 즉 관찰조사만으로는 파악하기 어려운 내용도 있을 수 있고 자칫 관찰내용을 주관적으로 해석할 수도 있다. 하지만 이 경우 역시 인터뷰가 보완하는 역할을 할 수 있을 것이다. 여러 방법들을 서로 보완, 병행하는 지혜로움이 필요하다.

에스노그라피(Ethnography)
에스노그라피란 ‘민족’, ‘종족’을 뜻하는 ethno와 ‘기술하다’, ‘기록하다’는 뜻의 graphy의 합성어이다. 서양의 인류학자들이 아프리카 특정 종족의 관습이나 종교의식을 이해하기 위해 일정 기간 동안 그들과 함께 생활하며 연구하는 방식에서 유래한 질적 연구방법을 말한다.

여러분은 이 책에서 디자인씽킹의 일련의 단계를 익힐 수 있을 것이다. 하지만 실제로 프로젝트를 수행할 때는 디자인 개요 작성 단계부터 고객공감, 문제정의, 아이디어 도출과 콘셉트 개발, 프로토타입 제작과 테스트 등의 단계들을 필요에 따라 왔다 갔다 하며 유연하게 수행할 필요가 있다. 이를 통해 더욱 완벽하고 탄탄한 프로젝트 결과물을 도출할 수 있기 때문이다.
디자인씽킹의 각 단계에서 활용되는 방법론들은 “이 방법론이 최고다.” 또는 “가장 익숙한 방식을 활용하라.”등의 원칙이 적용되지 않는다. 과제의 내용, 범위, 산출물의 성격 등에 따라 가장 적합하다고 판단되는 방법론들을 취사선택하여 활용하는 것이 좋다. 이를 위해서는 여러 방법론들의 활용 방법과 효과 등을 미리 알아두고 경험을 쌓아둘 필요가 있다.

개발도상국 원조프로그램의 일환으로 선진국 구호재단이 인도의 어느 시골 마을에 우물을 파주고 펌프를 설치해주었다. 그 마을 대부분의 아낙네가 물을 긷기 위해 매일 물동이를 머리에 이고 왕복 두 시간이 넘는 거리를 걸어 다녀야 했기 때문이다. 그러나 꽤 많은 비용을 들여 정성스럽게 설치한 펌프는 몇 달이 지나도록 아무도 사용하지 않았다. 분석 결과 대가족이 모여 사는 가정에서 며느리들이 물을 긷기 위해 집을 나서는 일은 시어머니와 아이들로부터 해방되어 자기들끼리 친목을 다지는 자유시간이었던 것이다. 이는 고객공감 없이 구호재단, 즉 공급자 관점에서 문제를 해결하려 했던 대표적인 실패 사례라 할 수 있다.

우리가 일반적으로 생각하는 평균적인 사용자보다는 해당 서비스나 제품과 관련하여 사용 행태나 구매 등의 활동이 많은 사람, 즉 해비유저를 대상자로 선정해야 한다는 것이다. 그 이유는 평균적인 사용자의 경우 해당 서비스나 상품과 관련하여 이용행태가 많지 않다 보니 서비스/제품에 대한 불편을 못 느끼거나 느끼더라도 이를 극복하기 위한 고민이나 행태들이 인터뷰에서 나타나기 쉽지 않기 때문이다. 이용 행태가 많은 해비유저의 경우 자신이 느낀 불편함이나 불만을 자신만의 자구책(workaround)을 통해 해결하는 모습이 여기저기에서 나타나기도 하고, 자신의 경험에 대해 허심탄회하게 이야기를 하기도 한다.

인터뷰를 시작하자마자 직접적인 질문으로 들어가지 않도록 주의할 필요가 있다. 인터뷰 대상자는 준비되지 않은 상황이다. 그리고 인터뷰 진행자와는 아직 어색하기만 하다. 이런 상황에서는 솔직한 이야기를 들을 수 없다. 자칫 이상한 사람으로 비춰질까 염려하여 사실과는 다른 답변을 하게 될 가능성마저 농후하다.

고객의 미충족 요구사항
‘욕구’와 비슷하지만 다소 차이가 있다. 이 역시 충족되지 않은 고객의 요구사항(욕구)이지만 ‘미충족’이란 표현을 사용한 이유가 있다. 고객의 행동을 보면 분명 기대하고 있는 것들이 있는데, 고객 스스로가 그 불편함에 익숙해져 있어서 그것을 당연한 것처럼 받아들이는 것이다. 하지만 인지하지 못하고 있던 미충족 요구사항이 반영되어 제품(서비스)로 제공되었을 때 사용자(고객)은 크게 감동한다.

‘공감지도’는 사용자 조사를 통해 듣거나 관찰한 내용을 종합 정리하여 사용자의 행동 패턴과 사고의 특성, 고통점, 요구사항 등 깊이 있는 인사이트를 도출하는 방법이다.

‘사용자 여정지도’는 사용자 경험의 흐름을 전체적으로 파악하고 이해하기 위해 활용하는 방법이다.

사용자, 서비스, 제품 간의 상호작용이 일어나는 지점들을 파악한다. 이 부분을 ‘터치포인트’라 부르는데 서비스나 제품을 설계할 때 가장 중요하게 다루어야 하는 부분이다.

냅킨 피치 NABC
N(필요/요구) : 우리가 해결해야 할 충족되지 않은 필요사항은 무엇인가?
A(접근방법) : 필요를 충족하기 위한 우리의 접근법은 무엇인가? 그것은 얼마나 참신한가?
B(혜택) : 고객이 얻을 혜택은 무엇인가? 우리가 얻는 혜택은?
C(경쟁) : 우리가 직면할 경쟁에는 무엇이 있는가?


검증과 보완 단계는 프로토타입에서 보완해야 할 사항을 가능한 한 많이 찾아내어 시장에 출시하기 전에 수정/보완하는 것이 목적이므로 다음의 유의사항에 각별히 주의를 기울인다. 

• 대상집단, 론칭장소, 예산, 시한 등 론칭의 범위를 엄격하게 설정한다.

• 프로토타입 제작 단계에서 검증했어야 했음에도 아직 검증되지 않은 중요한 가정들을 찾아내어 이 가정들을 검증하는 데 세심한 주의를 기울인다.

• 피드백 주기를 최대한 빠르게 운영하고 비용은 최소화한다.

• 학습을 위한 론칭에 참가하는 사람들이 최대한 실제 상황으로 느껴야 한다. 

성공의 기회를 발견한 사람들 아웃라이어

"재능보다는 연습이다."

12월 말에 태어난 아이에 대해 성장이 빠르다면 별로 문제가 되지 않을 것이라는 생각을 했던

나는 이 책을 읽고 나서 적지 않은 충격을 받았다.

1월 생과 12월 생은 같은 나이이지만 거의 1년이라는 차이로 인해 

학업 능력 등에서 차이가 발생되고, 빠르게 우등생과 열등생을 나누는 한국과 같은 나라에서는 

이러한 차이의 결과로 인해 “누적적 이득의 치명적 효과”가 나타나게 된다.

비틀즈나 빌게이츠 등이 성공하는 배경에는 그들의 노력도 있었지만 

오랜시간 본인들의 능력을 연습하고 키울 수 있는 환경이 있었다는 것과

목동의 명예 문화, 아비앙카 52편의 추락사고 등을 통해 문화적 유산의 힘에 대해서 설명한다.

(이하 책 발췌)

스포츠에서와 마찬가지죠. 우리는 어린 나이에 똑똑한 아이들을 선별합니다. 우등 독서반도 있고 우등 수학반도 있죠. 아이들이 유치원에 가거나 학교에 입학하면 교사는 숙달되어 잘하는 것과 정말로 똑똑한 것을 혼동할 수 밖에 없어요. 그래서 몇 달 빨리 태어난 아이들은 상위코스에 들어가고 더 좋은 걸 배우죠. 이듬해가 되면 그 아이들이 상위그룹을 형성하고 있고 실제로 더 잘하기도 해요. 다음해에도 마찬가지죠. 이런 일이 벌어지지 않는 나라는 덴마크뿐입니다. 덴마크는 국가 차원에서 열 살이 되기까지는 아이들을 능력에 따라 분류하지 않는 교육정책을 펼치고 있으니까요. 덴마크는 선택적으로 변별하는 시기를 최대한 늦춘다. 다시 말해 몇달 먼저 숙달되어 잘하는 효과가 없어질 때까지 기다리는 것이다.

누적적 이득의 치명적 효과
듀이는 누적적 이득의 치명적 효과에 대한 사회적 대응에 놀라움을 표시했다.
“정말 이해할 수가 없어요. 학년을 나누는 날짜에 따라 아이들을 분류하는 것이 이토록 장기적인 차이를 낳는데 아무도 거기에 신경 쓰지 않잖아요."
우리가 지금까지 살펴본 이야기는 정상에 오르는 아이들이 가장 똑똑하고 재능이 많다는 통념을 뒤집는다. 물론 프로 하키선수들은 나나 독자 여러분보다 훨씬 더 뛰어난 재능을 지니고 있다.
하지만 그들은 매우 이른 시기부터 좋은 출발을 했고 그것은 그들이 노력을 통해 얻거나 마땅히 받아야 했던 것은 아니다. 그러나 바로 그 기회가 그들의 성공에 결정적이었다. 로버트 머튼은 이러한 현상을 마태복음의 유명한 구절을 따 ‘마태복음 효과’라고 불렀다.
“무릇 있는 자는 받아 풍족하게 되고 없는 자는 그 있는 것까지 빼앗기리라."

전부터 해결되었다고 생각해온 질문에 대해 거의 한 세대에 걸쳐 토론을 거듭해왔다. 그 질문은 바로 이것이다.
“타고난 재능이라는 게 있을까?”
당연히 대다수가 “그렇다”라고 대답한다. 1월에 태어난 모든 하키선수가 프로 레벨에 도달하는 것은 아니다. 그들 중 오직 타고난 재능이 있는 이들만 그렇게 된다. 성취 공식은 ‘재능 더하기 연습’이다. 문제는 심리학자들이 재능 있는 이들의 경력을 관찰하면 할수록 타고난 재능의 역할은 줄어들고 연습이 하는 역할은 커진다는 데 있다.

비틀즈가 처음으로 성공의 대박을 터뜨린 1964년까지 그들은 모두 1,200시간을 공연한 것으로 추산된다. 이것은 얼마나 특별한 경험일까? 오늘날 수많은 밴드는 전체 경력을 통틀어도 그만큼의 연주를 하지 않는다. 함부르크의 용광로는 비틀즈를 다른 밴드와 다르게 만들어낸 요소 중 하나다. 노먼은 아주 흥미로운 말을 전해주고 있다.
“함부르크에 가기 전까지 그들은 무대 위에서 그다지 좋지 않았지만 돌아왔을 때는 아주 훌륭해졌습니다. 지구력만 익힌 게 아닙니다. 수 많은 곡을 익혔지요. 우리가 생각할 수 있는 모든 버전의 노래들, 다시 말해 로콘롤뿐 아니라 일부 재즈도 소화하게 되었죠. 그 전까지 그들은 무대 위에서 숙달되어 있다고 볼 수 없었습니다. 그러나 함부르크에서 돌아오자 그들은 차별화된 소리를 내기 시작했지요. 비틀즈는 그렇게 만들어졌습니다."

빌게이츠는 독특한 기회와 행운의 연속 속에서 살아왔다.
첫째, 부유한 부모 덕분에 레이크사이드에 보내졌다. 세계 어떤 고등학교에서 1968년에 공유 터미널을 통해 프로그래밍을 할 수 있었겠는가? 둘째, 레이크사이드의 어머니들은 비싼 컴퓨터 사용료를 낼 수 있을 만큼 여유로웠다. 셋째, 사용료가 부담스러워지는 시점에 부모 중 하나가 C-Cubed의 공동창업자가 됐고, 그 회사는 주말에 코드를 확인해줄 누군가를 필요로 했으며 부모들은 주말 내내 프로그래밍을해도 나무라지 않았다. 넷째, 게이츠가 ISI를 발견했고 ISI는 장부 프로그램 관련 업무를 할 누군가를 필요로 했다. 다섯째, 게이츠는 워싱턴 대학까지 걸어서 갈 수 있는 거리에 살고 있었다. 여섯째, 워싱턴 대학에서 새벽 세 시에서 여섯 시까지 컴퓨터를 공짜로 사용할 수 있었다. 일곱째, TRW가 버드 펨브로크에게 전화를 걸었다. 여덟째, 펨브로크가 알고 있는 최고의 프로그래머는 두 명의 고등학생이었다. 마지막으로 아홉째, 레이크사이드 고등학교가 학교에서 벗어나 프로그래밍에 매진하는 것을 허락해주었다. 이 모든 행운에 공통되는 요소는 바로 모든 기회를 통해 빌 게이츠가 추가적인 연습시간을 얻었다는 점이다.

경제학자 H. 스콧 고든은 저출산 세대가 얻을 수 있는 이득을 논하기도 했다.
“저출산 세대의 아기들은 큼지막한 병원에서 세상과 처음 만나고 미리 대기하고 있던 품질 좋은 서비스를 받는다. 다음 세대의 파도가 몰아치기 이전의 평온한 기간이라 한가로운 병원의 직원들은 친절하기 이를 데 없다.이들이 학교에 갈 나이가 되면 잘 지어진 거대한 건물이 반겨준다. 학생당 교사 수도 많고 그들은 학생들을 받아줄 충분한 준비가 되어 있다.

사람들은 대개 자율성, 복잡성, 그리고 노력과 결과의 연관성이야말로 일에서 만족을 느끼기 위한 필수요소라는 것에 동의한다. 아침 아홉 시부터 저녁 다섯 시까지 이어지는 근무시간에 행복한가 아닌가는 궁극적으로 얼마나 많은 돈을 버느냐에 따라 결정되는 것이 아니다. 관건은 일 자체가 만족스러운가 아닌가에 있다. 연봉으로 5만 달러를 받는 건축가와 10만 달러를 받지만 고속도로 톨게이트에서 평생 일해야 하는 직업 중에서 하나를 선택해야 한다면 어떻게 하겠는가? 아마도 대부분의 사람이 건축가를 택할 것이다. 왜냐하면 그 일은 복잡하고 자율적이며 창의적인 데다 노력한 만큼 보상이 돌아오기 때문이다. 사람들은 그런 것을 돈보다 중요하게 여긴다. 이를 한마디로 “가치 있는 일”이라 할 수 있다.

우리는 성공이 다양한 기회의 조합으로 이루어져 있다는 사실을 이책을 통해 알게 되었다. 지금까지 살펴본 바로는 언제 어디에서 태어났는가, 부모의 직업이 무엇인가, 양육되는 과정에서 어떤 교육을 받았는가 등의 요인에 따라 누군가가 세상 속에서 얼마나 잘 해나갈 수 있는가가 결정된다.

명예 문화(culture of honor)
명예 문화는 주로 스페인의 산간지방이나 시실리처럼 고도가 높고 농업생산량이 풍부하지 않은 지역에서 뿌리내리는 경향이 있다. 높은 암석지대에 사는 사람들은 경작을 하지 못하기 때문에 염소나 양을 치게 된다. 이처럼 목축을 주로 생업으로 삼는 문화는 농작물을 키우며 발달한 문화와 전혀 다르다. 농부는 생존을 위해 반드시 공동체에 속하는 다른 사람과 협동해야 하지만, 목동은 오로지 자기 자신에게 의존할 수 밖에 없다. 결국 목동은 공격적일 수밖에 없다. 말과 행동을 통해 자신이 약하지 않다는 사실을 분명히 보여줘야 하기 때문에 목동은 자신의 명예에 조금이라도 흠집을 내는 도전에 기꺼이 싸우려 한다.

문화적 유산의 힘은 강력하며 뿌리 깊게 박혀 있어 오래도록 지속된다. 또한 문화적 유산은 세대를 넘어 지속되는 것은 물론 그것을 탄생시킨 경제적, 사회적 배경이 소멸된 이후에도 살아남는다. 나아가 우리가 세계를 이해하는 방식을 결정함으로써 우리의 태도와 행동을 결정한다.

심리학자 로버트 헬름 라이히는 아비앙카 52편의 추락 사건에 큰 충격을 받았다. 그는 컬럼비아인의 국민성을 감안하지 않고는 사고 당시의 클로츠의 행동을 이해할 수 없으며, 그날 그가 곤경에 빠졌던 것은 권위에 대한 존중이 몸에 익은 사람이 빠지게 되는 곤경과 동일한 것임을 주장하는 에세이를 발표했다.
“권력 간격 지수(PDI)가 높은 나라에서 상급자들이 흔히 그렇듯 기장이 명확한 결정을 내리지 못하자, 부기장은 좌절감을 느꼈다. 부기장과 기관사 모두 기장이 결정을 내려주기를 바라며, 누구도 대안을 내놓을 생각은 하지 못하고 있었다."

숫자체계가 규칙적이라는 것은 아시아 어린이들이 덧셈 같은 기초적인 산술을 훨씬 더 쉽게 배울 수 있다는 것을 뜻하기도 한다. 미국의 일곱 살짜리 꼬마에게 삼십칠(thirty-seven) 더하기 이십이(twenty-two)를 암산하라고 하면, 그 꼬마는 먼저 ‘37+22’처럼 말을 숫자로 바꿔서 계산해야 한다. 하지만 아시아 꼬마는 들리는 그대로 암산이 가능해 쉽게 계산한다. 숫자로 바꿔서 생각할 필요가 없기 때문이다. 

최고의 팀은 무엇이 다른가

‘우리의 현주소는 여기며, 우리가 가고 싶은 곳은 저기다.’

내 머릿속이 ‘애자일’로 채워지고 있어서 그럴진 모르겠지만…

모든 책들이 애자일과 관련있다.

애자일팀을 표현하는 키워드를 3가지 들라고 한다면,

“심리적 안정감”, “신뢰를 기반으로한 협동”, “공동 목표” 라고 생각이 된다.

이 책에서는 3개의 주제, 즉 심리적 안정감, 취약성을 통한 협동, 공동의 이정표에 

대한 이해를 돕기 위한 예시들과 이루기 위한 행동 전략들을 설명하고 있다.

빠르게 읽고 싶다면 챕터 마지막에 있는 노란색 페이지들만 읽어도 좋다.

책 중간에 있는 예시 중 헤럴드는 즉흥연기(improv)에서 가장 좋아하던 long form이었다.

혹여 참조할 수 있게 졸업영상링크를 공유한다.

https://www.youtube.com/watch?v=4ITJ1TYUNUo&t=40s&index=7&list=PLJm0-hPGHg5kyJYYz3QOe9G6X-96sLnkP

(이하 책 발췌)

좋은 사람을 뽑는다고 좋은 팀이 만들어지지 않는다.
불가능을 가능으로 만드는 조직 설계의 3가지 코드
SAFETY, 안전하다고 느껴야 움직인다.
VULNERABILITY, 약점을 내보일수록 강해진다
STORY, 공동의 이정표를 세워라.

현실과 다른 예측을 하는 이유는 무엇일까? 인생에서 겪는 많은 착각들과 마찬가지로, 본능적으로 틀린 것들에 반응하기 때문이다. 우리는 눈에 보이는 것, 즉 사람과 그 사람이 갖춘 기술에만 집중하는 경향이 있지만, 사실 중요한 것은 사람이 아니다. 진정 중요한 것은 소통이다.
겉보기에 경영대학원생들은 서로 돕는 것처럼 보이지만, 실제로는 심리학에서 말하는 지위 관리(status management)에 매진할 뿐이다. 그들은 큰 그림 속에서 자신의 역할과 자리를 찾는다. ‘책임을 맡을 사람이 누구지?’, ‘저 사람의 아이디어를 비난해도 괜찮을까?’, ‘어떤 규칙을 따라야 하지?’ 같은 생각들로 머릿속이 가득 차 있다. 뿐만 아니라 원만히 소통이 이뤄지는 듯한 겉모습과 달리, 자세히 들여다보면 그들의 행동은 비효율적이고 망설임과 비생산적인 경쟁으로 점철되어 있다. 해야 할 일에 집중하는 대신 앞다퉈 불확실성을 찾아 헤매고, 자신의 지위를 지키는 데 많은 시간을 소비하다 보니 정작 문제의 본질을 놓치기도 한다

나는 그들만의 소통 방식을 명확하게 감지할 수 있었다. 그 패턴은 거창한 부분에서 드러나기보다 사회적 교류가 일어나는 순간순간에 자리 잡고 있었다. 이러한 소통 방식은 기업, 군대, 영화사, 학교 등 부문을 가리지 않고 일관되게 나타났다. 그 방식은 다음과 같다.
물리적 공간이 가깝다, 자주 시선을 마주친다. 스킨십이 일상적으로 일어난다. 짧은 시간 내에 활발한 대화를 나눈다. 모두가 모두와 대화하며 깊이 어울린다. 다른 사람의 말을 끊지 않는다. 많은 양의 질문이 오간다. 다른 사람의 말을 집중해서 경청한다. 유머 코드를 잘 활용하여 회의 중에도 화기애애하다. 소소하지만 배려 넘치는 행동을 보인다.
이러한 집단 소통을 ‘케미(chemistry)’라고도 말한다. 좋은 케미를 지닌 집단을 만나면 누구나 바로 느낄 수 있을 것이다. 기묘하고도 강력하고, 흥분되면서도 몹시 편안한 기분이 어우러져 다른 집단과 차별화되는 특별함이 신비롭게 반짝인다.

심리적 안전의 원천 : 소속신호
소속 신호는 3가지 특징을 지닌다.

1. 에너지 : 지금 일어나는 소통에 에너지를 집중한다.
2. 개인화 : 개개인을 특별하고 가치 있게 대한다.
3. 미래 지향 : 관계를 지속할 것이라는 신호를 보낸다.

이러한 특징들을 모아보면 하나의 문구로 표현할 수 있다. ‘당신은 이곳에서 안전하다.’ 소속 신호는 늘 경계 태세에 있는 두뇌를 향해 위협을 느끼지 않아도 좋다는 메시지를 전하고, 두뇌는 이에 반응해 교류 모드로 전환한다. 심리적 안전이라 불리는 상태로 접어드는 것이다.


몇몇 역사가들은 제1차 세계대전 중 일어난 크리스마스 휴전에 대해, 수준 낮은 기자들이 작은 사건 하나를 과장해 보도한 것이라고 말한다. 혹은 전통적인 관점에서는 ‘종교적 의미를 함께 나누는 과정에서 인간의 선한 본성이 깨어난 것’으로 크리스마스 휴전을 설명한다. 이러한 분석은 꽤 설득력 있지만, 모든 것을 설명하기에는 한계가 있다. 역사상 수많은 전쟁터에서 적군과 같은 축일을 기념했지만 단 한 번도 이와 비슷한 유대감이 오고 간 적은 없었기 때문이다.
하지만 소속 신호의 관점에서 바라보면 상황은 달라진다. 토니 애시워스가 쓴 [참호전]에 그 과정이 자세히 쓰여 있다. 애시워스는 어떤 계기로 크리스마스 휴전이 가능했는지 당시의 전후 상황과 역사적 맥락을 하나하나 분석했다. 애시워스에 따르면, 크리스마스가 되기 몇 주 전부터 연합군과 독일군 사이에 신호가 지속적으로 오고 가면서 일종의 안전 심리와 신뢰, 유대감이 형성되었다.

소속감을 높이고 안전 심리를 공고히 다지려면 어떻게 해야 할까? 이와 관련해 유용한 몇 가지 지침을 당신에게 소개한다.

1. 경청하고 또 경청해라. : 성공적인 집단의 사람들은 대화할 때 공통된 패턴을 보여준다. 고개는 살짝 앞으로 들이밀고, 눈은 깜빡이지 않고, 눈썹은 살짝 위로 올라간다. 그리고 대화에 집중하며 말하는 사람 쪽으로 몸을 기울이고, 중간중간에 ‘그래, 그렇군. 아하’등 긍정적인 추임새를 꾸준히 덧붙여 말의 꼬리를 이어간다.
2. 높은 자리에 오를수록 먼저 약점을 드러내라. : 당신의 본 모습을 드러내자. 때로는 실수를 저지르는 장면을 보여주고, 단순한 말로 상대방이 들어올 여지를 만들어야 한다. “내가 제시한 어떤 의견도 완벽하지 않다는 걸 알고 있습니다. 내가 무엇을 놓친 걸까요? 당신은 어떻게 생각하죠?”
3. 불편한 목소리도 포용하라 : 소속감이 견고하게 자리 잡으려면, 좋지 않은 소식을 나누거나 난처한 피드백이 오갈 때 어떻게 대처하고 반응하는지가 가장 중요하다.
4. 구체적인 미래상을 제시하라. : 먼 훗날 구성원들이 어떤 모습으로 성장하고 변할지 살짝 미리 보여준다.
5. 공치사는 과장될수록 좋다. : 감사의 의사를 표시하는 횟수가 높인다.
6. 독사과를 골라내라. : 소속감을 쌓아 올리는 일만큼 중요한 건, 바로 집단의 화합을 방해하고 단절시키는 독사과를 제거하는 것이다.
7. 서로 부딪칠 수 있는 공간을 마련하라. : 화합과 소통에 적합한 공간 설계에 공을 들여라. 
8. 각자의 목소리를 내게 하라 : 구성원 전체의 공헌을 높이 평가하고 강조하는 단순한 기제를 활용하는 이유이다. 가령 도요타의 안돈 코드와 같은 것이다.
9. 하찮은 일일수록 솔선수범하라 
10. 첫인상을 최대한 활용하라. : 본능적으로 인간은 새로운 무리에 들어가면 교류할지 말지를 재빨리 판단한다. 대부분 그 판단은 초기에 이뤄지며, 성공적인 집단은 그 순간을 결정적으로 활용한다.
11. 샌드위치식 피드백은 NO : 긍정적인 부분을 먼저 이야기한 후, 개선할 수 있는 여지를 말해주고, 다시 긍정적인 평가로 끝을 맺는 샌드위치식 피드백. 겉보기에는 별 문제 없어 보이지만, 피드백을 받는 사람의 입장에서는 실로 혼란에 빠진다. 자기도 모르게 긍정적인 면이나 부정적인 몇 한쪽에 치중하게 되기 때문이다. 긍정적인 피드백과 부정적인 피드백을 분리하여 각기 다른 방식으로 전달해라.
12. 유쾌한 분위기는 언제나 옳다. : 웃음은 그저 웃음으로 끝나지 않는다. 심리적 안전과 서로 이어져 있다는 믿음을 강화하는 가장 근본적인 신호이다.

"한번 쌓인 신뢰는 쉽게 변하지 않는다고 생각하기 마련입니다. 하지만 매 순간 우리의 뇌는 주변 환경을 추적하고, 주변 사람들을 믿고 그들과 유대 관계를 맺을 수 있는지를 끊임없이 계산합니다.” 디스테노의 말이다. “신뢰란 맥락의 관점으로 이해해야 합니다. 그것은 자신이 취약하고, 다른 사람이 필요하고, 혼자서는 해낼 수 없다는 인식에서 비롯됩니다."

혼자의 한계를 인정하고, 집단을 통해 노력을 더 큰 성과로 연결시킬 수 있다는 사실을 정확히 인식하는 것이다. 전달하고자 하는 신호는 늘 같았다. ‘여기에 당신의 역할이 준비되어 있어요. 당신이 필요해요.’
“훌륭한 팀일수록 극한의 과제들을 힘을 모아 함께 수행하려는 경향이 높습니다. 그 이유가 바로 여기에 있습니다.” 디스테노가 말했다. “취약성이 지속적으로 공유되면서, 구성원들은 정서적으로 충만해지고 서로에 대한 신뢰가 높아지며 더욱 가까워집니다. 끈끈하게 이어져 있기에 거대한 위험도 감당할 수 있습니다.”
협동의 기제는 다음과 같은 말로 요약할 수 있다. ‘우리는 본능적으로 취약성을 숨기려 들지만, 정작 취약성을 드러내는 행동은 신뢰를 높이고 협동을 형성하는 통로가 된다.’ 이는 곧 팀워크의 작동 원리와 연결된다.

클로즈는 70대에 <해럴드>를 기획하며 다음과 같은 규칙을 만들었다.
참여하는 모든 사람이 조연이다. 평소 떠오르던 충동을 점검해라. 필요 없는 순간에 끼어들지 말자. 동료의 기회를 배려하라. 작품 자체에 대한 걱정은 접어도 좋다. 당신이 주로 할 일은 보조하는 것이다. 늘 끊임없이 생각하라. 청중을 과소평가하거나 거들먹거리지 마라. 농담은 금물이다. 신뢰가 중요하다. 동료들을 신뢰하라. 당신을 보조해주고, 부담을 주더라도 기꺼이 응해줄 사람들이다. 무엇이 극을 망치는지 판단하지 말자. 유일하게 따라야 할 기준은 극의 흐름을 파악하려면 도움이 필요한지, 가장 어울리는 방법은 무엇인지에 관한 것뿐이다. 다른 사람의 말을 경청하라.

AAR의 목표는 진실을 위한 진실을 파헤치거나 상벌을 주기 위해서가 아니다. 앞으로의 임무에 바로 적용할 수 있는 가치 모델을 공유하는 것이다. “그 누구도 다 보거나 다 알수는 없어요.” 쿠퍼가 말했다. “하지만 함께 모여 지난 일을 분석하면 모두가 사건의 일부가 아닌 전체를 알게 됩니다. 사람들은 경험과 실수를 모두 공유하죠. 그들은 자신의 행동이 다른 사람에게 어떤 영향을 미치는지 알 수 있고, 집단 지성을 구축할 수 있습니다. 이로써 모두가 함께 활동하며 팀의 잠재력에 이바지할 수 있는 거죠”


집단 내에서 취약성과 협동의 습관을 구축하는 방법

1. 리더의 취약한 모습을 보여줘라.
2. 협동을 부추기는 계기를 마련하라.
3. 배드 뉴스는 개인적으로 전달한다.
4. 처음 두 번의 결정적인 순간에 집중하라.
5. 트램펄린처럼 반응하라. : 수동적으로 반응하는 스펀지와 달지, 적극적으로 반응하며 다른 사람이 주는 것을 흡수하고 뒷받침하고 에너지를 보태 원활한 대화를 촉진한다.
6. 모든 대화에 의미를 부여할 필요는 없다.
7. 모두가 솔직함을 드러내는 훈련이 필요하다.
8. 솔직하되 가혹해지면 안 된다.
9. 불편함을 끌어안아라
10. 언어와 행동이 일치해야 한다.
11. 성과 평가와 직업적인 계발을 구분하라
12. 플래시 멘토링을 활용하라. : 몇달, 몇 년동안 지속하지 않고 딱 몇 시간으로 멘토리를 끝내느 방법
13. 종종 디러를 사라지게 만들어라

찌르레기의 군무를 통해 성공적인 집단들이 어떻게 목적을 창출하고 유지하는지 이해할 수 있다. 찌르레기 떼와 마찬가지로 그들은 겉으로 잘드러나지 않는 진실에 접근한다. 그것은 모종의 신비한 내부 동력이 아니라, 공동의 목표를 위해 집중하고 노력하는 뚜렷한 길잡이를 만드는 일이다. 놀라운 성과를 내는 집단에서는 각 구성원들의 이야기를 전달하고 공유할 방법을 끊임없이 찾아 나선다. 이른바 고목적 환경(high-purpose environments)를 구축하는 것이다.
고목적 환경은 현의 상황과 미래의 청사진을 잇는 작고 뚜렷한 신호들로 가득 차 있다. 그들은 모든 탐구 과정에 필요한 2가지 지표를 제공한다. ‘우리의 현주소는 여기며, 우리가 가고 싶은 곳은 저기다.’

공유한 미래는 모교가 될 수 있고 행동으로 이어질 수도 있다. 존슨앤드존슨의 ‘우리는 고객의 안전을 최우선으로 삼는다’라든가, 네이비실의 ‘우리는 쏘고, 움직이고, 소통한다’라는 슬로건처럼 말이다. 연결 고리를 만들고 그 주변에 끊임없이 이어지는 것이 중요하다. 다시 말해 핵심은 ‘스토리’를 전달하는 일이다.

고목적 환경은 이렇게 작동한다. 커다란 신호 하나를 보내지 않고 공동의 목표와 조율된 작은 신호 수백 개를 내보낸다. 대놓고 동기를 고취하기보다 얼마나 확실하고 꾸준한지가 관건이다. 거창한 연설보다 리더가 개별적으로 메시지를 보내는 순간들에서 이러한 신호들이 발견된다. ‘이것이 우리가 일하는 이유, 이것이 우리가 지향하는 목표입니다.'

픽사에서는 ‘데일리스’라 불리는 아침 회의에서 픽사의 모든 직원이 참여해 전날 만든 필름을 시청하고 의견을 개진한다. 개발 중인 필름에 대한 진심 어린 피드백을 열정적으로 제공하지만, 대부분 고통스런 피드백이 난무한다.

창조적인 목표를 세운다는 것은 막상 창조성과는 별 관련이 없다. 창조성을 유도하려면 권한을 맡기고, 권한을 맡은 이들을 지원하고, 집단의 에너지를 한 방향으로 유도해야 한다. 열정적이고, 실수투성이면서, 보람찬 여정에 쏟는 에너지는 창조성에 숨결을 불어넣는다.

목표를 제대로 수립하는 방법

1. 우선순위를 특정하라
2. 목표는 구체적일수록 좋다.
3. 소속된 집단의 주력 분야를 파악하라
4. 구호를 내세워라.
5. 실적보다 가치를 측정하라
6. 기념물을 홀용하라.
7. 행동의 기준을 세워라 

스타트업 시대에 PM, 프로덕트 매니저로 사는 법

“책임질 때 지더라도 폼나게 일해라"

최근에 프로덕트 오너의 역량에 대한 관심이 많은지라, 책이 얇아 빠르게 읽어보려고 선택한 책

책의 내용에서는 스타트업과의 연결고리는 거의 없다고 봐도 무관하다.

책을 읽는 대상은 대학을 갓 졸업한 학생들이면 좋을 것 같다. 

다만, 프로덕트 매니저 직업 그 자체보다는

요즘 같은 시대에는 다양한 분야의 내용을 섭렵해야 하고

관련된 내용에 대한 학습의 끈을 놓아서는 안되고

뭐든 하려면 열정적으로 해야 한다는 마인드에 대한 접근이 더 좋을 것 같다.

(이하 책 발췌)

프로덕트 매니저는 “on-the-job”의 특징을 가지고 있다. 순전히 경험에 의해서만 얻어지는 직업이기 때문이다.

마케터는 ‘만들어진 제품을 고객에게 가장 잘 인식시킬 수 있는 방안을 책임지는 사람’이다. 하지만 프로덕트 매니저는 ‘고객이 원하는 어떤 제품을 만들어내는 사람’에 더 가깝다고 볼 수 있겠다. 이를 통해 만들어진 제품을 마케터와 협력하여 고객의 니즈에 맞는 제품을 제공할 수 있도록 하는 것이 프로덕트 매니저의 역할이라고 할 것이다.

프로젝트는 어떤 형태든지 시작과 끝이 정해져 있으며 프로덕트는 제품을 영속시키기 위해 지속적으로 꾸준히 노력해야 한다는 것에 차이가 있다. 또한, 프로젝트는 해야 할 일에 대한 명세가 사전에 정해져 있는 반면 프로덕트는 구체적인 개별 항목에 대한 부분보다는 제품에 대한 전체적인 구상이나 기획, 제품의 시장 접근 등과 같은 보다 더 큰 범주에 치중한다는 것에 차이가 있다.

자신이 담당하는 제품에 대한 믿음이 있다면, 자신이 수립한 전략에 믿음이 있다면 다른 사람들에게 휘둘리지 말고 꿋꿋하게 자신이 맡은 바 소임을 다 해야 한다는 것이다. 자기 제품을 위해 하고 싶은 것이 있다면 팀장 및 임원을 설득해서라도 진행시킬 필요가 있다. 무엇이 두려운가. 무엇이 고민인가. 회사라는 울타리 안에서 본인이 해보고 싶은 것을 자신있게 모두 해 보라. 본인이 바로 제품의 CEO라는 생각을 가지고 있을 때야 말로 그러한 일을 자신있게 할 수 있다. 회사는 비용 절감을 외치고 제약을 걸지만 그것을 뚫고 나가는 것도 누군가는 해야 하는 일이다.  

넷플릭스 성장의 비결 파워풀

"정책과 구조는 니즈와 기회를 예측하지 못한다.” &

“직원들이 행복하다면 물론 좋지요. 하지만 행복한 이유가 최고의 사람들과 훌륭한 일을 하기 때문일 때 직원과 회사 모두에게 가장 이상적입니다."

넷플릭스에서 HR이 하는 일들을 정리하자면,

1. 회사의 방향을 명확히 파악하여 필요한 미래의 포지션을 미리 채용하기

2. 입사한 사람이 회사에 도움이 될 수 있도록 자유/권한을 명확히 위임하기

3. 회사의 방향에 맞는 유능한 사람들만 남을 수 있도록 적극적으로 성장과 이직을 지원하기

Agile Transformation에서 HR의 역할이라는게 

단지 애자일 철학에 대해 이해한 사람을 채용한다가 아니라

넷플릭스에서 얘기하는 채용과정과 문화를 만드는 것 

그리고 불필요한 정책과 구조를 제거하는 실험을 하는 것이 아닐까 싶다.

(이하 책 발췌)

우리는 경영진은 물론 모든 관리자가 맨 먼저 다음과 같은 행동을 모델화할 것을 요구했고, 모두가 충실히 이행했다.
- 해야 할 일과 직면한 도전에 대해 개방적이고 명화하고 지속적으로 소통해야 한다. 이는 팀의 관리자를 위한 일일 뿐만 아니라 회사 전체를 위한 것이기도 하다.
- 모든 직원은 극도의 솔직함을 실천해야 한다. 서로 간에는 물론 경영진에게도, 시의적절하게 만나서 진실을 말해야 한다.
- 모든 직원은 사실에 근거한 의견을 바탕으로 대담하게 토론하고, 그 결과를 엄격하게 시험해야 한다.
- 자신이 옳다는 것을 증명하기 위한 시도가 아니라 고객과 회사를 위한 최선이 무엇일까를 기준으로 행동해야 한다.
- 모든 관리자는 모든 지위에 적합한 기술을 가진 고성과자를 채용함으로써 팀의 미래를 준비해야 한다.

정책과 구조는 니즈와 기회를 예측하지 못한다.
지난 10년 동안 가장 성공한 기업들을 살펴보면, 매우 협력적이고 유기적으로 일하는 팀을 꾸려서 일하는 인터넷 기업이 다수를 차지한다. 그들은 목표 설정, 시간/자원 배분 방식, 당면과제와 그 문제를 풀기 위한 접근법을 끊임없이 비즈니스와 소비자의 니즈에 맞춘다. 그들은 성장하고 변화하는 유기적 조직이다. 목표나 채용 또는 예산과 관련해 미리 정해놓은 지침에 얽매이는, 융통성 없는 구조가 아니다.

우리의 첫 번째 큰 깨달음은 남아 있는 사람들이 최고의 성과를 내는 직원들이었다는 점이다. 즉, 회사가 직원에게 해줄 수 있는 가장 좋은 지원은 오직 고성과자들만 채용해서 그들이 함께 일하도록 하는 것이란 걸 깨닫게 됐다. 이것이 사무실에 푸스볼을 들여놓거나, 공짜 초밥을 제공하거나, 엄청난 보너스 또는 스톡옵션을 안기는 것보다 훨씬 더 나은 특전이다. 능력이 탁월한 동료, 명확한 목표, 제품에 대한 충분한 이해 이 세 가지는 무엇보다 강력한 조합이다.

여러가지 시도하면서 우리는 지속적으로 좋은 결과를 얻었다. 대표적인 것이 언론의 많은 관심을 받은 ‘휴가 정책이 없는 정책’이다. 우리는 회사 차원의 휴가 정책을 없앴고, 대신 직원들에게 자신이 적절하다고 생각하는 만큼 시간을 가져도 좋다고 말했다. 그저 자신의 관리자, 즉 직속 상사와 상의하면 된다. 그 결과 직원들은 여름에 1~2주일 휴가를 가고, 자녀들의 운동 경기를 보기 위해 이따금 하루를 쉬었다. 예전과 다를 바 없었다. 나는 이것이야말로 진정한 권한 부여라고 생각한다. 직원들이 각자의 시간에 책임을 질 거라고 믿어 주는 것 말이다.

직원들이 주도적으로 변화에 앞서나갈 수 있다고 믿고 싶지 않을까? 당신이 목적지에 도착하는 데 그들의 도움이 필요하다는 사실을 알고 있다면 말이다. 직원들이 일을 하는 데 필요한 자원과 정보를 갖고 있는지 확인하고, 그들과 함께 회사가 직면한 도전에 대해 토론하고, 그들로부터 최고의 조언을 얻는 데 당신의 시간과 관심을 쏟아부어야 하지 않을까? 각종 양식을 만들고 승인 절차를 추가하면서 직원들을 감시하는 대신 말이다.

물론 어떤 정보는 비밀을 유지해야 한다. 하지만 당신이 직면한 경쟁의 심각성을 충분히 전달하고, 회사가 직면한 주요 도전 과제를 공유할 수는 있을 것이다.
회사의 전략, 운영, 경영 결과에 대한 정보를 모든 직원에게 공유하지 않는 것은 참 역설적이다. 거래소에 상장된 회사는 ‘공시’라는 제도를 통해 이런 정보들을 온 세상에 공개한다. 그래서 자사 직원보다 기업설명회에 참석한 투자자들이 회사에서 일어나는 사업상 일들을 더 많이 알 수도 있다.

모든 직원이 비즈니스 모델을 얼마나 잘 설명할 수 있다고 생각하는가? 한번 설명해보라고 하라.

회사가 성장하면서 다양한 사람이 채용됐고, 기술 분야 뿐만 아니라 호사 모든 직원에게 사실에 근거한 과학적 사고에 집착할 것을 의식적으로 독려했다.
주의할 점은 ‘사실 중심’이지 ‘데이터 중심’이 아니라는 것이다. 최근 몇 년간 데이터 자체가 절대 진리이고 해답인 것처럼 신격화됐는데, 데이터를 비즈니스 운영에 필요한 사실로 여기는 것은 매우 위험한 오류다. 물론 확고한 데이터는 꼭 필요하다. 하지만 질적인 통찰력과 잘 정립된 의견은 더더욱 필요하다. 당신의 팀원들이 그런 통찰력과 견해를 가지고 공개적으로 열정적으로 토론하도록 하는 게 중요하다.

테드는 “나는 팀원들이 데이터를 읽을 수 있을 만큼 충분히 똑똑해야 하는 동시에 그것을 무시할 수 있을 만큼 직관적일 것을 기대합니다.”
테드는 또한 데이터가 ‘책임에 대한 방패’로 이용될 수 있다고 경고한다. 데이터를 이용해 개인의 판단에 따라 결정을 내릴 책임을 비껴간다는 의미다. 사람들은 확고한 데이터에 근거해 의사결정을 하는 것을 좀더 편안해한다. 그 결정이 틀렸다고 판명 나더라도 데이터에 조금은 책임을 떠넘길 수 있기 때문이다. 파일럿 프로그램은 실패로 끝날지라도 제작팀이 “테스트할 때는 정말 좋았는데”라고 말할 수 있다.

회사가 직원들의 발전에 특별한 투자를 해야 하고, 승진할 수 있는 길을 제공하고, 이탈을 방지하기 위해 애써야 한다는 관념이 뿌리 깊게 박혀 있기 때문이다. 하지만 나는 이런 사고방식이 구식이라고 믿게 됐다. 직원들에게도 최선의 접근 방식이 아니다. 아니 도리어 해가 된다. 더 나은 기회를 위해 다양한 직업군을 샅샅이 뒤지는 대신, 진짜 원하지 않거나 원하는 만큼 잘하고 있지 않은 일자리에 갇혀 있게 하기 때문이다.

나는 오늘날 모든 근로자에게 가장 이로운 조건은 ‘유연함’이라고 믿는다. 계속해서 새로운 기술을 배우고, 새로운 기회를 살피고, 정기적으로 새롭게 도전함으로써 새로운 작업을 하면서 능력을 최대한 발휘할 수 있어야 한다. 우리는 직원들이 자신의 성장을 책임지도록 장려했다. 넷플릿스의 모든 직원은 뛰어난 동료들과 관리자들로붜 배울 수 있는 다채로운 기회를 스스로 활용하고, 회사 안에서 승진하든지 다른 곳에서 좋은 기회를 잡든지 간에 자신만의 길을 개척할 수 있다.

“직원들이 행복하다면 물론 좋지요. 하지만 행복한 이유가 최고의 사람들과 훌륭한 일을 하기 때문일 때 직원과 회사 모두에게 가장 이상적입니다."

나는 채용 과정에서 사람들에게 이렇게 말한다.
“마음을 자유롭게 하고, 현실을 뛰어넘어 온갖 급진적인 일들을 생각하고 싶다면 구글이 당신을 위한 곳입니다. 넷플릭스는 한 가지만 합니다. 우리는 특정한 제품의 결과로 고객을 행복하게 하기 위해 존재합니다. 당신의 열정이 그런 게 아니라면 구글로 가세요. 훌륭한 회사입니다. 그저 다를 뿐이죠."

당신과 함께 일하는 채용 담당자들이 직무에 대한 세부 사항과 당신이 바라는 자격 조건을 얼마나 잘 이해하고 있다고 생각하는가?

나는 관리자들에게 팀원을 평가할 때 단순한 규칙을 사용하라고 말한다.

• 이 사람이 하고 싶어 하는 것이 뭐지?
• 이 사람이 특별히 잘하는 것은?
• 이 사람이 잘했으면 하는 것은? 

딥 워크

"정신이 원하는 것은 잠자는 경우를 제외하고는 휴식이 아니라 변화다.”

내가 어렸을 때 가장 많이 읽은 책은 자기개발 서적이다. 

너무 힘들 땐 책을 읽으며 마음을 다시금 가다듬곤 했다.

이 책을 읽으면서 그때의 느낌을 다시 받을 수 있었다.

회사에서 나의 하루 일과 중에 

피상적인 일들을 얼마나 많이 하고 있는지

그리고 딥워크를 할 수 있는 환경을 얼마나 만들고 있었는지 돌이켜보다보니 

분명한 것은 "변화”가 필요하다는 것이다.

다양한 연습방법을 통해 몰입할 수 있는 능력을 키우는 방법에 대해 설명하고,

그 외에 환경적으로 영향을 줄 수 있는 요소들(특히 SNS)을 줄여야 하는 이유와 그 방법에 대해 설명한다.

(이하 책 발췌)

딥 워크 가설 : 일에 몰두하는 능력은 점점 희귀해지고 있다. 동시에 우리 경제에서 가치가 점점 높아지고 있다. 그 결과 능력을 신장하고 삶의 핵심으로 만든 소수는 크게 번창할 것이다.

현재 경제학자들은 기술의 유례없는 발전과 영향이 경제 구조를 완전히 바꾸고 있다고 주장한다. 이 신경제에서는 세 집단이 특별한 우위를 누린다. 바로 지능형 기계를 창의적으로 활용할 수 있는 사람들, 해당 분야에서 최고의 능력을 지닌 사람들, 자본에 접근할 수 있는 사람들

미네소타 대학의 경영학 교수인 소피 리로이는 2009년 발표한 “왜 내 일을 하기가 너무나 어려울까Why Is It So Hard to Do My Work?”에서 주의 잔류물attention residue이라는 개념을 제시했다. 그녀는 “연이어 회의를 갖고, 한 프로젝트를 마친 후 바로 다음 프로젝트로 넘어가는 것은 조직 생활의 일상이다.” 라고 설명했다. 이런 방식이 지니는 문제점은 A작업에서 B작업으로 넘어갈 때 주의력이 바로 따라오지 못하는 것이다. 즉, 주의의 잔류물이 A작업에 계속 남는다. A작업의 범위가 명확하지 않고 집중 강도가 약할 때 특히 그렇다.

직원의 복지와 생산성을 저해하고 실적에도 도움이 되지 않는 상시 접속 문화를 권장할까?
최소 저항의 원칙 : 기업 환경에서 여러 행동들이 실적에 미치는 영향을 분명히 드러내는 정보가 없을 때 현재 가장 쉬운 행동을 취하는 경향
생산성의 대리 지표로 쓰이는 분주함 : 생산성과 가치를 분명하게 나타내는 지표가 없는 상황에서 노동자들이 산업 시대의 지표로 퇴행하여 겉으로 일을 많이 하는 모습을 보이려 드는 것

칙센트미하이와 라슨은 경험 표집법experience sampling method를 통해 우리가 일상생활을 하는 과정에서 실제로 어떤 감정들을 느끼는지 말해 주는 유례없는 통찰을 제공했다. 방법은 피실험자에게 무선 호출기를 다는데 이때 호출기는 임의로 선택한 간격에 따라 울린다. 그러면 피실험자는 그 순간에 하던 일과 느낀 감정을 기록했다.
이 방법을 통해 칙센트미하이가 10년 동안 개발하던 이론을 입증하는데 사용했다. 거기에 따르면 “어렵고 가치 있는 일을 이루기 위한 자발적인 노력을 통해 육체나 정신을 한계까지 밀어붙일 때 대개 최고의 순간들이 찾아온다. 이런 정신적 상태를 몰입flow이라 부른다.”

당대의 통념상에서는 대다수 사람들은 여유가 행복을 가져온다고 믿었다. 하지만, 칙센트미하이의 연구 결과에 따르면 “아이러니하게도 무료한 시간보다 일하는 시간이 실제로는 더 즐기기 쉽다. 몰입 활동처럼 일에는 목표와 피드백, 과제가 내재되어 있기 때문이다. 이 모두는 일에 몰두하고 집중하여 무아지경에 빠지도록 한다. 반면 무료한 시간은 체계가 없어서 즐길 만한 대상으로 구체화하는 데 훨씬 많은 노력을 들여야 한다"

드레이퍼스와 켈리가 설명하는 수레바퀴 장인의 이야기
나무토막은 저마다 다르고 그 나름의 개성을 지닌다. 그래서 목공은 작업하는 나무와 친밀한 관계를 맺는다. 나무가 지닌 은근한 미덕은 키우고 보살필 것을 요구한다. 이처럼 재료의 “은근한 미덕”을 알기에 장인은 계몽 시대 이후의 세계에서 대단히 중요한 것, 바로 개인의 바깥에 존재하는 의미의 원천과 마주친다. 수레바퀴 장인은 작업하는 나무의 어떤 미덕이 귀중하고 귀중하지 않은지 자의적으로 판단하지 않는다. 이 가치는 나무와 기능에 내재되어 있다.
드레이퍼스와 켈리는 “의미를 창출하는 것이 아니라 이미 존재하는 의미를 파악하는 능력을 배양하는 것”이라 장인의 일을 결론짓는다. 이 점은 의미로 이루어진 질서 있는 세계를 부여하여 자율적 개인주의에 따른 허무주의에 빠지지 않도록 해 준다.

당신은 종일 몰입을 방해하는 온갖 일을 하고 싶은 욕구에 시달릴 것이다. 당신이 몰입의 중요성을 알기에 유혹을 이겨 내고 집중력을 더욱 엄격하게 유지할 것이라 생각할지는 모르지만, 이는 고귀한 생각이지만 수십 년에 걸친 연구 결과를 보면 헛된 것임이 드러난다. 로이 바우마이스터가 쓴 선도적인 논문들에서 시작하여 지금까지 상당히 누적된 연구 결과는 의지력에 대해 중요한 진리를 말해 준다. “의지력은 한정되어 있고, 많이 사용하면 고갈된다”
다시 말해서 의지는 성격에 따라 무한하게 발휘할 수 있는 요소가 아니라 많이 쓰면 지치는 근육과 같다.

수도승 방식 : 수도승 방식은 피상적인 일들을 없애거나 크게 줄여서 딥 워크를 위한 시간을 극대화한다. 이런 방식을 따르는 사람들은 목적이 대게 분명하게 정해져 있으며, 높은 가치를 지닌다. 예로서, 커누스 엄청난 양의 이메일을 받고 이를 처리하기 위한 시간을 줄이기 위해 이메일 주소가 아닌 우편주소를 제공하고 사람들이 편지를 보내면 비서가 한번 거른 내용들만 처리하는 방식을 사용했다.

이원적 방식 : 시간을 분명하게 나눠서 일부는 딥 워크에 할애하고, 나머지는 다른 일들에 할애한다. 또한 딥 워크를 할 때는 수도승 방식으로 방해받지 않는 강한 집중을 추구한다. 반대로 다른 일들을 할 때는 집중을 우선시하지 않는다.

나는 수도승 방식을 쓰지 않고, 이원적 방식에 따라 며칠씩 딥 워크에 매달리지 않으며, 운율적 방식에 흥미를 느끼지만 일상적인 습관으로 딥 워크를 하기가 벅차다. 그래서 아이작슨을 본받아 매주 가능한 한 많은 시간을 딥 워크에 할애하려고 노력한다.

딥 워크를 위한 의식에 정답은 없지만, 효과적인 의식을 만들기 위해 고려할 일반적인 요건들이 있다.
장소와 시간 : 딥 워크를 할 장소를 구체적으로 정해야 한다. 전용 장소가 있다면 효과가 더욱 커진다.
작업 방식 : 체계적으로 진행할 규칙과 절차가 필요하다. 가령 인터넷 사용 금지, 20분당 작성한 글자 수 같은 지표 활용
보조 수단 : 충분히 몰입한 상태에서 두뇌를 쓸 수 있도록 보조 수단을 갖춰야 한다. 가령 좋은 커피를 마시며 작업을 시작하거, 활력을 유지하는 적절한 음식 마련

주의 회복 이론의 핵심 기제는 휴식을 통해 주의를 기울이는 능력을 회복할 수 있다는 것이다. 저녁 준비를 하는 동안 음악을 듣거나, 아이들과 놀거나, 달리기를 하는 등 일과 관련된 생각을 차단한 채 저녁 시간을 보내는 활동들은 자연 속을 거니는 것처럼 집중력을 회복시킨다. 반면 저녁 시간에 계속 이메일을 확인하거나 답신을 보내고, 저녁을 먹은 후 임박한 시한을 맞추려고 두어 시간을 할애하면 지향성 주의를 관장하는 부위가 재충전에 필요한 휴식을 취할 수 없다. 이러한 작업들은 오히려 다음 날 업무 효율이 떨어뜨려 더 적은 성과를 낼 수 있다.

20세기 초에 관련 실험을 한 심리학자 블루마 자이가닉의 이름을 딴 자이가닉 효과Zeigarnik effect 는 완료되지 않은 과제가 정신을 지배하는 경향을 가리킨다. 그에 따르면 그냥 오후 5시에 모든 일을 중단하고 손을 떼는 것으로는 머릿속에서 일과 관련된 생각을 지우기가 어렵다. 이에 난 차단 의식을 통해 이 연결고리를 끊는다. 처음 하는 일은 일과를 끝내기 전에 시급하게 답할 이메일 유무를 파악하는 것 그 다음에는 머릿속에 있거나 기록한 새로운 과제를 공식 목록으로 옮긴다. 과제 목록을 열면 모든 과제를 훑은 후 달력을 살핀다. 잊어버린 시급한 일이 없는지 혹은 중요한 마감 시한이나 약속이 다가오는지 확인하기 위해서이다. 나는 이 정보를 토대로 다음 날을 위한 대략의 계획을 세우면서 의식을 마무리한다. 계획을 세운 후 ‘차단 완료’라고 말한다.

스탠퍼드 대학의 커뮤니케이션학 교수로서 디지털 시대의 행동 양상에 대한 분석으로 널리 알려진 고 클리퍼드 나스의 NPR가 아이라 플래토와 가진 인터뷰에서 말한 내용이다.
우리에게는 멀티태스킹을 항상 하는 사람과 드물게 하는 사람을 나누는 척도가 있으며, 그 차이는 엄청납니다. 항상 멀티태스킹을 하는 사람은 무의미한 것을 걸러 내지 못합니다. 또한 작업 기억을 관리하지 못하고, 고질적으로 산만하며, 당면한 과제와 무관한 훨씬 큰 두뇌 부위를 작동시킵니다. 사실상 정신적으로 망가진 상태에 가깝죠.
우리가 대화를 나눈 사람들은 계속 “이봐요. 정말로 집중해야 할 때는 모든 것을 차단하고 날카롭게 집중해요.”라고 말합니다. 그러나 안타깝게도 그들은 날카롭게 집중하지 못하도록 만드는 정신적 습관을 길렀어요. 무의미한 대상들에 빠져서 과제를 계속 해 나가지 못하게 된 겁니다.

딥 워크를 위한 훈련에 '생산적 명상'이라는 습관을 추천한다.
생산적 명상의 목표는 걷거나 뛰거나 운전하거나 샤워를 하는 등 머리를 쓸 필요가 없는 활동을 할 때 특정한 직업적 문제에 집중하는 것이다. 이 문제는 직업에 따라 논문의 틀을 잡는 것일 수도 있고, 강연 내용을 작성하는 것일 수도 있고, 논증을 진전시키는 것일 수도 있고, 사업 전략을 다듬는 것일 수도 있다.

전미 기억력 챔피언 출신이자 카드 암기 부분의 기록 보유자인 론 화이트의 암기법
기억력 선수들은 절대 정보를 거듭 보면서 머릿속에서 반복하는 기계적 암기를 하지 않는다는 것. 두뇌는 추상적인 정보를 재빨리 내면화하도록 만들어지지 않았다. 반면 장면을 기억하는 일에는 아주 뛰어나다. 컨퍼런스 개막식에 참석하거나, 오래 보지 못한 친구를 만나 술을 마시는 등 근래에 당신의 삶에서 일어난 인상적인 일을 생각해 보고, 가능한 한 그 장면을 선명하게 그려 보라. 대다수 사람들은 놀랄 만큼 생생하게 회상할 수 있다. 기억하려고 노력을 전혀 하지 않았는데도 말이다.
고용량 암기 과제를 수행하기 위해서는 우선 다섯 개의 방을 지나는 상황을 머릿속으로 그려야 한다. 가령 문으로 들어와 입구를 지나 방 5개를 지난다. 그 안에 있는 방들과 기억해야 하는 내용들을 연결시킨다.

도구 선택에 대한 장인 접근법
직업적, 개인적 삶에서 성공과 행복을 좌우하는 핵심 요소를 파악한 다음 부정적인 영향보다 긍정적인 영향이 훨씬 큰 도구를 선택하는 것
이 접근법은 혜택 중시 접근법과 대치된다. 혜택 중시 접근법은 긍정적인 영향만 있으면 도구를 써도 된다고 보지만 장인 접근법은 긍정적인 영향이 중요한 핵심 요소에 작용해야 하며, 부정적인 영향보다 커야 한다고 본다.

말콤 글래드웰, 마이클 루이스, 조지패커에게 트위터는 저술가로서 성공하도록 해 주는 20퍼센트의 활동을 뒷받침하지 않는다. 따로 놓고 보면 약간의 혜택을 제공할지 모르지만 전체 경력을 따지면 트위터를 쓰지 않고 그 시간을 더 실속 있는 활동으로 돌리는 편이 낫다. 한정된 당신의 시간과 주의를 할애할 도구를 결정할 때도 그들처럼 세심하게 따질 필요가 있다.

SNS 짐 싸기 파티
정식으로 회원 탈퇴를 하지도 말고, 그만한다고 온라인상에 밝히지도 마라. 그냥 완전히 끊어라. 누군가 다른 수단으로 연락하여 왜 활동을 하지 않는지 물어보면 설명을 해 줄 수는 있지만 굳이 먼저 나서서 알리지 마라. 이렇게 30일 동안 자신을 고립시킨 후 각 서비스에 대해 다음 두 가지 질문을 제기하라.
1. 이 서비스를 사용했다면 지난 30일이 크게 더 나아졌을까?
2. 내가 이 서비스를 사용하지 않는 것을 사람들이 신경 썼을까?
두 질문에 대한 답이 ‘아니다’라면 영원히 해당 서비스를 끊어라.

여가 시간을 체계적으로 계획하는 일은 휴식이라는 목표에 어긋난다고 우려할 수도 있다. 흔히 휴식을 취하려면 계획이나 의무에서 완전히 벗어나야 한다고 믿기 때문이다. 체계적인 방식으로 저녁 시간을 보내면 다음 날 직장에서 피곤하지 않을까? 베넷의 주장에 따르면 이런 우려는 정신에 활력을 부여하는 방식을 잘못 안 데서 기인한다.
열여섯 시간 동안 온전히 기운을 쓰면 일하는 여덟 시간의 가치가 줄어든다고? 그렇지 않다. 확신하건데 오히려 그 가치가 늘어날 것이다. 우리가 알아야 할 핵심적인 사실은 정신이 어려운 일을 지속하는 능력을 지녔다는 것이다. 정신이 원하는 것은 잠자는 경우를 제외하고는 휴식이 아니라 변화다.

37 시그널스라는 회사에서는 6월 한 달 내내 개인 프로젝트에 깊이 매달릴 수 있도록 하는 정책을 폈다. 직원들은 한 달 동안 피상적 작업을 수반하는 모든 의무에서 해방되었다. 월말에 직원들이 아이디어를 소개하는 ‘발표일’ 행사를 가졌다. 행사에서 나온 프로젝트 중 두 가지, 고객 지원 업무를 처리하는 더 나은 도구 모음과 고객들의 제품 사용 양상을 보여 주는 데이터 시각화 시스템이 제작에 들어갔다. 직원들이 지닌 잠재력을 끄집어내려면 오랜 시간 집중해서 노력할 수 있는 여건이 필요했다.

물론 모두가 몰입하는 삶을 살 수 있는 것은 아니다. 그러려면 노력을 통해 습관을 뜯어고쳐야 한다. 많은 사람들은 신속한 이메일 교류와 소셜 미디어 활동에 따른 인위적인 분주함을 편안하게 느낀다. 그러나 몰입하는 삶을 살려면 이런 일들을 대부분 등져야 한다. 

리더는 마지막에 먹는다

"문화마다 고유한 역사와 전통, 언어, 상징이 있다. 어느 문화에 자신을 동일시하면 우리는 그 집단에 대한 소속감을 가지고 공동의 가치와 신념에 동화된다.”

회사가 단기 이익을 바라보고 사람들의 이기적 화학물질인 엔도르핀과 도파민을 활성화 시켜 조직 이기주의를 키워 내부 경쟁을 일으킴으로써 단기적인 입장에서 엄청난 성공을 했지만, 그 이기주의가 심해지는 순간 순식간에 추락한 제너럴일렉트릭, 골드만삭스 사례

이와 완벽하게 대조적으로 ‘내’가 아닌 ‘우리’라는 문화를 만들기 위해(이타적 화학물질인 세로토닌과 옥시토신과 관련) 리더로서 해야 하는 일들을 설명한 마르케 선장의 예시와 실패를 쉽게 공유할 수 있도록 하여 혁신을 일으킨 포스트잇 사례를 통해 회사가 단기 이익보다는 장기적으로 문화를 만들기 위해 노력해야 한다는 것을 얘기한다.

책을 읽고 난뒤 문득 지방의 작은 IT회사에 다니는 친구에게 들었던 얘기가 기억났다.

“난 지금의 회사가 너무 좋다. 월급은 적지만 평생직장이라 생각한다.

회사의 소속감이 강하게 들고 있고 개인적으로도 지속 성장하고 있다. 

모든 직원들이 회사를 위해 합심해서 일하고 있기도 하고 회사에서 일을 한다는게 재미있다.

너희 회사가면 이런 분위기는 없지 않느냐 서로 경쟁만 하고 일이 재미없어질 것 같아.”

책에 너무 좋은 글귀들이 많아 정리할 내용이 많다. 

미국 제6대 대통령 존 퀸시 애덤스는 리더가 된다는 것이 무슨 의미인지 명확히 아는 사람이었다.
‘당신의 행동이 타인들로 하여금 더 많이 꿈꾸고,
더 많이 배우고, 더 많이 일하고,
더 나은 사람이 되게끔 영감을 불어넣는다면
당신은 분명 리더다.'

리더가 조직원들의 복지를 최우선으로 생각하는 곳, 그래서 조직원들이 서로의 복지와 조직 전체를 보호하고 발전시키기 위해 자신이 가진 모든 것을 바치는 곳에서 일한다는 것은 바로 이런 의미이다.
내가 군대를 예로 드는 이유는 생사가 달린 문제일 때 교훈이 더욱 크게 느껴지기 때문이다. 최고의 성공을 달성하는 조직, 경쟁자들의 허를 찌르는 혁신을 이뤄내는 조직, 안팎으로 최고의 존경을 받는 조직, 충성도가 높고 직원 이탈이 적으며 그 어떤 폭풍우나 도전을 만나도 이겨낼 수 있는 조직에는 일정한 패턴이 존재한다. 이런 특출한 조직들은 위에서는 리더가 보호막을 쳐주고 아래에서는 조직원들이 서로를 지켜주는 문화를 갖고 있다. 그들이 기꺼이 한계를 넘어서고 위험을 감수하는 이유는 바로 이런 문화 때문이다. 그리고 어떤 조직이든 이런 문화를 형성할 수 있는 방법은 바로 공감이다.

채프먼이 카페테리아에 앉아 지켜보자니 직원들은 일을 시작하기 전에 함께 모닝커피를 마시는 중이었다. 직원들은 재미난 시간을 보내고 있었다. 마치 오래된 친구처럼 서로 농담을 하고 웃음을 터뜨렸다. 그들은 그날 밤에 방송될 미국대학경기협회의 농구경기에 관해 내기를 걸고 있었는데, 서로 잘 지내는 것 같았고 함께 있는 시간을 즐기는 것 같았다. 하지만, 일과를 시작하기 위해 자리에서 일어서자마자 직원들의 태도는 180도 달라졌다. 마치 누가 큐사인이라도 보낸 것처럼 미소 띈 얼굴은 어두운 표정으로 바뀌었다. 웃음소리는 사라졌고 동료에도 자취를 감쳤다. “마치 직원들에게서 에너지가 몽땅 빠져나간 것 같았지요.”
그는 목격한 모습이 너무나 가슴 아팠고 ‘과연 회사에서도 회사 밖에서처럼 즐겁기를 바라는 것은 지나친 욕심일까?’라고 생각했다.

높은 성과를 내는 조직들, 직원들이 안심하고 출근하는 회사들을 면밀히 조사해보면 놀라운 사실이 밝혀졌다. 이런 회사의 문화는 인간이라는 동물이 가장 잘 활동할 수 있는 환경과 섬뜩할만큼 닮아 있다. 한정된 자원을 놓고 집단별로 각축을 벌이던 적대적이고 경쟁적인 세상에서 종으로서의 우리가 생존하고 번성하는 데 도움을 준 여러 시스템들은 오늘날 회사와 같은 여러 조직이 생존하고 번영하는 데도 똑같이 도움이 된다. 복잡한 경영이론도 필요 없고, 최고의 인재로 드림팀을 구성할 필요도 없다. 그저 약간의 생물학과 인류학적 지식이 필요할 뿐이다. 단지 몇가지 조건이 충족되어 조직 구성원들이 서로에 대해 안심할 수 있다면 그들은 서로 협력하여 혼자서는 결코 해낼 수 없을 일을 이뤄낼 것이다. 그리고 결과적으로 전체 조직 역시 경쟁자들을 제치고 우뚝 서게 될 것이다.

사람보다는 단기 실적과 돈에만 매달리는 비즈니스 환경은 사회 전반에 영향을 끼친다. 직장에서 행복이나 소속감을 찾기 어려우면 그 스트레스가 집에까지 전해지기 때문이다. 직원들을 활용해야 할 자원이 아니라 보호해야 할 사람으로 대우하는 회사에서 일하고 있는 사람들은 하루 일과를 마치고 집으로 돌아갈 때 충분한 성취감과 만족감을 느낀다. 그리고 이것은 우리 모두에게 예외적인 경우가 아니라 일상사가 되어야 한다. 의욕을 얻고 안심하고 성취감과 감사를 느낌면서 퇴근하는 일은 현대 사회에서 운 좋은 소수의 사람만 누릴 수 있는 사치가 아니라 우리 모두가 마땅히 누려야 할 권리이다.

사람들이 출근하고 싶어 안달하는 세상을 꿈꾸다니, 말도 안되는 이상주의라고 나를 비난해서는 안 된다. 회사 리더가 직원을 신뢰하고 직원이 회사 리더를 신뢰하는 세상이 올 수 있다고 믿다니, 현실을 모르는 사람이라고 혀를 찰 필요는 없다.
제조업에서 첨단산업, 미 해병대에서 정부 부처에 이르기까지 빛나는 여러 사례가 이런 조직의 긍정적 성과를 보여준다. 조직 내부의 사람들이 서로를 적수나 경쟁자, 반대편으로 생각하지 않고 신뢰할 수 있는 동지로 대하는 조직 말이다. 우리는 조직 외부의 위험에 대처하는 것만으로도 충분히 버겁다. 그런 상황에서 내부적으로까지 위협받는 조직을 만들 이유는 전혀 없을 것이다.
우리는 사람을 먼저 돌보는 조직을 더 많이 만들어야 한다. 리더로서 구성원들을 보호하는 것은 온전히 리더의 책임이다. 그렇게 할 때 구성원들은 서로를 보호하고 조직을 발전시킬 것이다.

우리가 리더에게 소중한 사람이 되는 것은 우리가 낸 실적 때문이 아니라 우리가 리더에게 책임을 지기 때문이다. 그렇기 때문에 이유 없이 상사가 내게 심하게 대할 때는 상사의 안부를 물어주는 것이 우리 책임인 것이다. 그래야만 안전권이 튼튼하게 지속된다. 당신이 리더를 맡고 있건 아니건, 중요한 질문은 이것이다. ‘당신은 직장에서 얼마나 안전하다고 느끼는가?'

“작년에 내게 준 찻잔은 절대로 나한테 준 것이 아니었구나. 그 찻잔은 내가 갖고 있는 지위에 주는 것이었구나. 나는 스티로폼 컵이 마땅한 사람이구나. 이것이 내가 여기 계신 모든 분들에게 전할 수 있는 가장 중요한 교훈입니다.” 그는 이렇게 제안했다. “지위에 따라 받게 되는 그 모든 특전들, 혜택들, 우선권들은 여러분에게 주는 것이 아닙니다. 그것들은 여러분이 수행할 역할에 주는 것입니다. 여러분이 그 역할을 떠나게 되면, 결국은 떠날 텐데, 그들은 당신을 대체하는 사람에게 사기 찻잔을 내밀 것입니다. 왜냐하면 당신은 원래가 스티로폼 컵이 마땅한 사람이니까요."

다시 한번 엔도르핀, 도파민, 세로토닌, 옥시토신
기분이 좋아지는 각 화학물질은 개인으로서 그리고 집단으로서 우리가 생존하는 데 반드시 필요하다. 각 화학물질은 우리의 필요와 우리가 일하는 환경에 맞춰 자기 역할을 한다. 우리가 열심히 일하며 힘든 노둥을 마칠 수 있는 것은 엔도르핀 덕분이다. 목표를 세우고, 집중하고, 완성하는 것은 도파민이 주는 인센티브의 힘이라. 발전을 이루면 기분이 좋아지기 때문에 우리는 발전하려고 노력한다.
세로토닌은 내가 돌봐주는 사람이 훌륭한 일을 해냈거나 나를 돌봐주는 사람을 내가 뿌듯하게 만들었을 때 느끼는 자부심을 책임진다. 세로토닌은 뒤따르는 사람들을 잘 지키도록 하고, 이끄는 사람을 위해 최선을 다하게 한다. 그리고 옥시토신의 신비로운 힘은 사랑과 신뢰라는 유대감을 형성하게 해준다. 옥시토신은 사람들 사이의 관계를 매우 돈독하게 만들어서 우리가 무언가를 결정할 때 나를 아껴주는 이들이 내 편을 들어줄 거라고 전적으로 확신할 수 있게 해준다.

이기적 화학물질인 엔도르핀과 도파민은 단기적 보상을 주므로 조건이 맞으면 중독을 일으킬 수도 있다. 이타적 화학물질인 세로토닌과 옥시토신은 시간을 들여 체내 시스템에 축적되어야만 그 혜택을 온전히 즐길 수 있다.
목표에 도달하거나 경주에 이겼을 때 우리는 전율을 느낄 수도 있지만 그 느낌은 오래 지속되지 않는다. 그 느낌을 더 많이 얻으려면 또 다른 경주에 이겨야 하고 더 멀리 있는 목표에 도달해야 한다. 사랑과 신뢰, 우정이라는 유대감을 느끼려면 시간이 걸린다.

우선순위 목록에서 사람이 2순위로 밀려나는 즉시 차별화는 범용상품화에 길을 내주고 말 것이다. 그렇게 되면 혁신은 쇠퇴하고 가격 경쟁이나 단기 전략 같은 것으로 경쟁해야 하는 압박이 커질 것이다.
실제로 애널리스트들이 많이 다루는 회사일수록 혁신성은 떨어진다. <<저널 오브 파이낸셜 이코노믹스>>에 실린 2013년의 어느 연구에 따르면 다수의 애널리스트들이 다루는 회사는 소수의 애널리스트들이 다루는 회사보다 특허 출원이 적다고 한다. 또한 특허를 실제로 제출해도 파급력이 적은 편이라고 한다.

부실한 문화를 주도하는 리더는 옳은 일을 할 수 있게 직원들의 자신감을 키워주는 프로그램에 투자하지 않는다. 오히려 명령 및 통제를 통해 직원들이 자기에게 피해가 오지 않게 일하는 시스템을 만들어낸다. 불확실성, 부서 이기주의, 사내 정치(이것들은 모두 명령과 통제의 문화에서 번성하는 것들이며 안전권이라는 개념에 반대된다.)-는 스트레스를 증가시키고 인간관계 형성 능력을 파괴하여, 자기 보호를 최고의 관심사로 만든다.

사람이 목숨이 추상화되면, 우리 중 65퍼센트는 사람을 죽일 수도 있다. 우리가 해치고 있는 사람을 볼 수도 들을 수도 없게 되면 의사결정의 주요 동기는 ‘내가 곤란해지지 않을까’, ‘일자를 잃는 것은 아닐까’, ‘목표치를 달성 못하는 것 아닐까’, ‘서열에서 밀려나지 않을까’ 하는 두려움이 된다. ‘명령에 따랐을 뿐’이라며 자신의 행동을 변호하던 독일병사들이나 ‘실험을 계속해야 돼’라고 중얼거리던 밀그램의 지원자들처럼, 우리 역시 타인을 해치는 결정을 내렸을 때 스스로를 변호하거나 책임을 떠넘기기 위한 우리만의 현대판 주문을 갖고 있다. 우리는 ‘주주가치를 제공하기 위헤’, ‘수탁 의무를 이행하기 위해’ 일한다고 하고, ‘법의 테두리 내’라든가 ‘위에서 내려온 결정’이라는 말로 우리 행동을 변호한다.

‘파괴적 풍요’
이기적 추구와 이타적 추구 사이의 균형이 깨질 때, 도파민이 부추기는 행동이 너무 강해서 다른 화학물질들이 만들어내는 사회적 보호가 무력화될 때, 결과를 지키는 일이 그 결과를 만들어내는 사람을 지키는 일보다 우선시될 때, 경기자들이 오로지 점수에만 신경 쓰느라 당초 경기를 시작했던 이유를 잊어버릴 때, 그럴 때 파괴적 풍요가 일어난다. 파괴적 풍요에 시달린 조직들을 살펴보면 나머지 우리에게 교훈이 될 만한 뚜렷한 패턴이 있다. 그런 조직들은 대부분 조직 문화가 제대로 관리되지 않았고, 거의 항상 리더가 리더로서의 책임을 가슴으로 받아들이지 않았다. 일단 풍요가 지닌 파괴력일 발동되면 원칙이 흔들리기 시작하고 협력 대신 조직 내 정치가 성행하다가 결국에는 사람을 무슨 전기요금처럼 관리해야 할 물건으로 보게 된다.

골드만삭스의 문화를 미화해서는 안 되겠지만 한때 골드만삭스의 문화가 월스트리트의 표준이었다는 사실에는 의문의 여지가 없다. 문화가 강한 회사들이 으레 그렇듯이 골드만삭스도 들어가기가 어려웠다. 학력기준이 높았다는 뜻이 아니라 그보다 더 어려운 기준을 통과해야 했다. 최고의 학위를 보유한 입사지원자들조차 골드만삭스 입사를 장담할 수 없던 시절이 있었다. 지원자들은 골드만삭스의 문화와 맞아야 했다. 개인의 필요보다 회사의 필요를 우선시하는 사람이라야 했다. 파트너들은 ‘회사를 부자로 만들어줄 사람인가’ 하는 점보다 ‘믿을 수 있는 사람인가’를 더 중시했다. 지원자들은 장기적 탐욕을 추구해야 했다. 골드만삭스는 이렇게 높은 인성 기준 위에 세워진 조직문화를 갖고 있었기 때문에 어려운 시절도 잘 헤쳐 나갈 수 있었다. 다른 배의 선원들이 자기 한 몸 살리겠다고 배를 버릴 때에도 골드만삭스의 직원들은 힘을 합쳐 거친 파도를 뚫어냈다.

‘골드만삭스가 최초로 정리해고를 단행한 때, 다시 말해 실적이 나빠 직원들을 해고한 시기는 1990년대 초였다. 이것은 커다란 트라우마를 남겼다.’라고 코헨은 <<Money and Flower: How Goldman Sacha Came to Rule the World>> 에 쓰고 있다. 한번 생각해보라. 1990년대까지 골드만삭스는 정리해고라는 개념을 받아들이지 않았었다. 이것은 분명 무언가가 달라진 것이다.
2010년 골드만삭스는 주택담보증권 위기에 일조한 부분과 정부 구제금융을 받은 지 몇 개월도 되지 않아 어마어마한 보너스를 지급한 사실까지 알려지면서 안 그래도 바랬던 명성이 바닥까지 떨어졌다.

문화마다 고유한 역사와 전통, 언어, 상징이 있다. 어느 문화에 자신을 동일시하면 우리는 그 집단에 대한 소속감을 가지고 공동의 가치와 신념에 동화된다. 우리는 국적을 가지고 스스로를 정의하기도 하고 조직 문화를 가지고 정의하기도 한다. 우리가 매일매일 문화적 정체성을 생각하고 있다는 얘기는 아니다. 다만 해당 집단에서 떨어져 있거나 내 부족에게 외부 위협이 닥치면 문화적 정체성은 중요한 문제가 된다. 심지어 제일 중요한 관심사가 될 수도 있다. 9.11 사태 이후 미국이라는 나라가 하나로 똘똘 뭉쳤던 일을 기억해보면 알 것이다.
미국의 사우웨스트 항공에 해당하는 캐나다의 대중적 항공 웨스트제트의 직원들은 스스로를 웨스트제트 직원이라고 말하지 않는다. 그러면 일의 업무가 되어버리기 때문이다. 그들은 스스로를 웨스트제터라고 부른다. 회사가 곧 정체성이 되는 것이다. 소속감이 없다면 직원들은 회사 로고가 박힌 티셔츠를 잠옷으로 쓰거나 페인트칠을 할 때만 입는다. 하지만 소속감이 있다면 사람들이 많은 곳에서도 당당하게 입고 다닌다.

‘문화가 부실한 곳에서는 ‘옳은 일’을 하려는 마음은 느슨해지고 ‘나한테 좋은 일’을 하려는 마음이 강해진다.

실버는 우연히 아주 약한 접착제를 만들어냈다. 맡은 직무에 따르면 실버는 실패한 셈이었다. 하지만 그는 자신의 ‘실패’를 창피하다고 쓰레기통에 버리지 않았다. 일자를 잃을까 두려워 자신의 실패를 비밀로 하지도 않았고, 나중에 돈이 될까 하는 희망에 몰래 숨겨놓지도 않았다. 그는 예기치 않은 이 발명품을 회사 사람들과 공유했다. 혹시 누군가 이 약한 접착제의 용도를 찾아낼지도 모르니까 말이다. 그리고 정말로 그런 일이 일어났다. 몇년 후 3M의 또 다른 과학자인 아트 프라이는 교회 성가대 연습을 하다가 좌절하고 있었다. 책갈피가 도무지 한 자리에 있지 않았기 때문이다. 책갈피는 책을 빠져나와 무대 밑으로 떨어졌다. 그 순간 프라이는 실버의 약한 접착제가 기억났다. 그거라면 완벽한 책갈피를 만들 수 있겠구나! 이렇게 해서 역사상 가장 유명한 브랜드 하나가 탄생했다. 100개 국 이상에서 4000종 이상의 파생제품이 판매되는 포스트잇 말이다.
3M의 혁신은 단순히 학위나 전문 기술에서 나오는 것이 아니다. 혁신은 협업과 공유라는 기업문화의 결과이기 때문이다. 3M은 직원들이 협동하고 아이디어를 공유하고 자기 프로젝트를 위해 마음 편히 일을 품앗이 할 수 있어야 최선의 결과가 나온다는 것을 안다. ‘내 것’은 없다.

정보와 가장 가까운 사람들에게 권한을 주라
마르케 선장<<배를 돌려라Turn the Ship Around>>은 이렇게 설명한다. “꼭대기에 있는 사람들은 권한은 몽땅 가지고 있지만 정보가 없습니다. 말단에 있는 사람들은 정보는 모두 갖고 있지만 권한이 없지요. 정보가 없는 자들이 자신의 권한을 넘기지 않는 한, 조직을 더 훌륭하고 순조롭고 빠르게 운영하여 잠재력을 최대한으로 실현할 방법은 없습니다.”
마르케 선장에 따르면 그의 문제는 그가 통제권에 ‘중독’되어 있다는 점이었다. 위계서열을 잘못 이해하고 따르는 수많은 다른 조직들처럼 승무원들은 순종하게끔 훈련되어 있었다. 자기 행동에 책임지는 사람이 거의 없는 조직에서는 언젠가는 문제가 생기게 되어 있다. 분명히 예방할 수 있는 문제가 말이다.

조직 내의 몇몇 이기적 사람들이 내린 결정 때문에 어려움을 겪는 회사들을 다시 생각해보자. 이런 회사에서는 개인들이 비도적적인 행동을 하든, 범죄를 저지르든, 또는 그저 회사의 이익에 반하는 일을 하든, 그 개인이나 리더들 중 누구도 책임을 지지 않는 것 같다. 대신 그들은 다른 사람을 탓한다. 일이 진행되지 않으면 공화당은 민주당을 탓하고, 민주당은 공화당을 탓한다.

마르케 선장은 리더의 역할이 무엇인지 이해하게 됬다. 리더의 역할은 고래고래 명령을 내지르거나 미션의 성공과 실패에 대해 전적인 책임을 지는 일이 아니었다. 리더가 해야 할 일은 책임지고 부하들 한 명 한명이 성공할 수 있게 만드는 것이었다. 부하들을 잘 훈련시켜서, 자기 일을 수행할 수 있다는 자신감을 갖게 만드는 것이 리더가 할 일이었다. 부하들에게 책임을 맡기고, 알아서 미션을 진행하도록 만드는 일 말이다.

마르케 선장은 위임이 불가능한 일은 세가지 뿐이라고 지적했다. “내가 지닌 법적 책임은 위임할 수 없습니다. 인간관계는 위임할 수 없으며 내 지식도 위임할 수 없습니다. 다른 모든 것은 다른 사람에게 책임을 맡길 수 있습니다.” 이 모델이 정말로 뛰어난 이유는 그리고 이 세 가지 책임에서 정말로 중요한 점은, 그 책임들을 다른 사람에게 넘길 수는 없어도 공유할 수는 있다는 점이다. 최고의 리더들은 실제로 그렇게 했다. 그들은 자기가 아는 것을 나누고, 맡은 일을 수행할 때 더 잘 아는 사람에게 도움을 청하고, 네트워크 안에 새로운 인간관계가 형성되도록 사람들을 소개한다. 형편없는 리더들은 이런 것들을 혼자서 간직한다. 자신의 지식이나 지위, 혹은 인간관계가 자신의 가치를 만들어준다는 잘못된 믿음을 가지고 있기 때문이다.

리더가 자신이 모르는 부분을 밝히고 실수를 고백하면, 밑에 있는 사람들은 더 기꺼이 리더를 도우려고 할 뿐만 아니라, 자신들의 실수나 문제도 더 쉽게 공유하게 된다.

신뢰를 쌓는 데 필요한 것은 진실을 말하는 것뿐이다. 그게 전부다. 전혀 복잡할 것이 없다.

제너럴일렉트릭 사의 웰치 치세를 사람보다 이익에 초점을 맞춰 성공한 리더십의 유형으로 평가한다면 그는 여전히 월스트리트의 영웅이다. 단기 가치를 극대화하는 시스템을 개발하는 데 뛰어났던 인물이니까 말이다. 하지만 위대한 기업이나 위대한 리더라면 한 명의 리더의 재임 기간을 넘어서까지 힘든 시기를 이겨낼 수 있어야 한다. 이러한 기준에 따르면 웰치는 그리 잘해냈다고 볼 수 없다.

직원들이 먼저 회사를 사랑하지 않는 이상, 고객이 그 회사를 사랑하는 일은 결코 일어나지 않을 것이다. 회사의 리더가 외부 위험으로부터 자신들을 보호하기 위해 노력하고 있다고 느끼는 직원이 절대 다수여야만, 회사는 고객들 역시 안전권 안으로 끌어들일 수 있을 것이다. 외부 위험에 가장 적나라하게 노출되어 있는 것은 말단에 직원들, 쉽게 말해 보병들이다.
이윤이 모든 기업의 목표인 것은 말할 것도 없다. 하지만 기업의 첫 번째 책임이 이윤이라고 말하는 것은 잘못된 것이다. 이윤을 회사의 문화를 유지하는 동력으로 파악하는 리더라면 도파민에 중독된, 코르티솔에 절은 경쟁자들보다 오래도록 살아남을 것이다.

대부분의 회사들이 제공하는 인센티브 구조는 직원들의 협력이나 정보 공유, 부서 간 지원 요청이나 지원 제공 등에 대해서는 보상하지 않는다. 다시 말해 회사는 안전권을 유지하는 데 필요한 행동이나 활동을 강화하지 않는다. 의도한 것이든 아니든, 회사들의 인센티브 구조는 도파민 중독을 가능하게 할 뿐만 아니라 그것을 키우고 부추기도록 설계되어 있다. 그 결과 판단력이 흐려지고, 외부인들을 덜 배려하고, 이기적으로 행동하게 된다.

대부분의 사람은 모든 것이 잘못된 것처럼 보였음에도 열심히 노력했던 프로젝트를 더 따뜻한 마음으로 떠올린다. 우리 팀이 새벽 3시까지 남아 있던 일, 차가운 피자를 먹었던 것, 데드라인을 못 맞출 뻔했던 일을 우리는 기억한다. 이런 날들이야말로 직장에서 최고의 날이었다고 기억하는 경험들이다. 그것은 우리가 애정을 갖고 기억하는 것은 업무가 아니라 동지애이며, 그 일을 완수하기 위해 우리 팀이 어떻게 힘을 합쳤던가 하는 점이다. 그 이유는 다시 말하지만 자연스런 것이다. 힘든 시기에 서로를 도와주려고 노력하면 우리 신체는 옥시토신을 분비한다. 다시 말해 우리는 어려움을 나눌 때 생물학적으로 더 가까워진다. 

아마존 웨이 on IoT

“아마존 처럼 하라!!!"

"아마존 웨이"에 이어 아마존이 사물인터넷과 어떻게 연결하며 진화하고 있는지를 다룬 "아마존 웨이 on IoT"

기존의 틀을 깨는 혁신을 통해 불가능하다고 했던 많은 것들을

항상 “고객의 입장”에서 생각하고 어떻게 하면 “셀프서비스” 방식으로 변모할 수 있을지를 고민한다.

결과는 무조건 숫자로 얘기하여 불필요한 논쟁을 최소화하고 될 수 있는 방향만 얘기한다.

이러한 일이 가능하도록 애자일한 조직문화를 만든다.

이러한 논리로,

오래전에 나온 IoT 세상에 대한 개념을 현실화 시켜나가고 있다.

마치 공상과학영화에서 나왔던 모습이 실제 우리의 생활이 되듯이

이 책을 읽고 난뒤,

단지 커피가 좋아 10년동안 하루도 빠짐없이 커피관련 논문/책을 읽고 그걸 연습해서 현재 국내 커피업계에 알아주는 일인자가 되었다는 분의 얘기가 떠올랐다.

현재 진행형이다. 10년이란 시간이 지났지만 계속 진화중이다.

멋지다는 표현보다는 무섭다는 표현이 더 어울릴 것 같다.

수학적 체계화의 4단계
1단계 : 의사결정의 논리를 정의하라. 특정 프로세스에서 현재 이뤄지는 의사결정 방식을 확실히 이해하고, 바람직한 의사결정 방식을 명확히 결정하라.
2단계 : 그 의사결정 논리를 설명하는 수학등식(들)을 세워라.
3단계 : 현재 수집하는 데이터의 질을 개선하라(데이터 수집 접근법에 커넥티드 기기들을 포함시켜라).
4단계 : 개선된 데이터를 수학등식(들)에 대입하라.


경우에 따라서는, 데이터를 수집하기 위해 커넥티드 기기와 사물인터넷을 사용하는 것이 합리적이지 않을 때도 있다. 가령 새로운 무언가를 시도할 때 혹은 수준이 낮거나 단순한 기술이 포함되는 단기적인 실험을 할 때는, 일부 데이터를 수동으로 수집하고 싶을 수도 있다. 또한 일상적이거나 판에 박힌 반복적인 업무 중에 자동화가 아예 불가능한 것도 있다.
이런 상황을 나는 ‘다른 사람들의 일’ OPW(other people’s work)라고 부르고, 이럴 때는 현식을 직시하는 것이 상책이다. 리더에게 OPW란, 팀원들이 귀중한 시간이나 아까운 재능을 낭비하게끔 만들고 싶지 않은 일이다. 고로 리더는 일상적이고 기계적인 ‘OPW’를 외부의 다른 사람들에게 맡길 방법을 찾아야 한다. 아마존이 정확히 이런 상황을 해결해줄 솔루션을 구축했다. 바로 ‘메커니컬 터크Mechanical Turk’다.


비즈니스에 대한 수학공식을 세우는 일은, 회사의 운영 환경에 대한 깊은 이해와 수학적 재능 그리고 투명성에 대한 강한 의지가 필요한 프로세스다. 이런 요소들은 평범한 사람이라면 누구나 본능적으로 피할 이유부터 찾는 것들이고, 그래서 시작이 가장 어려운 것이다.
“수학적으로 계산”할 때 빠지기 쉬운 함정이 있다. 운영 환경에서 변동들이 왜 발생하는지에 대한 주관적인 이유들로 갑론을박을 벌이며 많은 시간을 소비하는 것이다. 그럴 시간에 수학공식을 세우고 완벽히 정립하는 데에 전념하고 또 전념하라.


“나는 선구자가 더 좋은 제품을 만들어낸다고 믿는다. 그들은 더 많이 고민한다. 그들에게 일이란 그저 사업이 아니다. 그들은 스스로를 가슴 뛰게 만들고, 가치로 인정받는 일을 해낸다.” - 제프 베조스 -


만약 그 비즈니스에 뛰어들 준비가 되었다고 가정한다면, 다음 단계는 무엇일까? 데이터 자산을 구축하는 일이다. 데이터 자산을 구축하기 위해서는 무엇이 필요하고 어떻게 해야할까? 앞으로 꾸준히 나아가려면 어떻게 해야 할까?
가장 먼저, 당신의 전략을 명료화할 필요가 있다. 현재의 비즈니스 활동을 통해 가장 효율적으로 구축할 수 있는 데이터 자산은 무엇일까? 어떤 시장과 고객들이 이 데이터를 가치 있다고 생각해줄까? 그 데이터의 질을 높이고 가치를 더하려면 어떤 상황적 데이터를 추가해야 할까? 라이선스 모델과 구독형 모델 중 무엇이 좋을까? 법률적 사안을 포함해 IoT기반 데이터 중개 비즈니스에 걸림돌이 될 수 있는 문제들은 어떤 것이 있을까?


소매 서비스 말고도 최소한 아래의 모든 서비스를 독립적인 기술로 판매한다.
주문이행 서비스 : 아마존에 의한 주문이행, FBA는 판매자들이 아마존의 주문이행센터에 상품을 보관하고 고객의 주문을 이행할 수 있게 해준다.
결제 처리 : 아마존에 의한 결제는 소비업체들에게 신뢰할 수 있는 결제 시스템을 제공한다.
AWS : S2와 EC2를 포함해 AWS는 다양한 클라우드 컴퓨팅 제품을 판매한다.
아마존 파이어 스틱 : 아마존이 독점적으로 제공하는 기기로 고객들이 TV를 통해 아마존은 물론이고 ESPN 같은 여타의 많은 콘텐츠 제공자들에게 접근할 수 있게 해준다.
SOC디자인 : 안나푸르나 랩은 네트워킹 장비 전용으로 특별히 고안된 컴퓨터 칩을 설계하고 판매하는 업체다.
아마존 퍼블리싱 : 작가들을 양성하고 도서출판을 장려하기 위해 출판의 전 과정을 지원하는 서비스다.
광고 서비스 : 판매자들이 아마존 웹사이트에 PPL광고를 싣기 위해 입찰하게 해주는 서비스다.
트위치 : 고객들에게 주로 e스포츠 영상 같은 콘텐츠를 제공하는 라이브 동영상 서비스이자 쇼셜 플랫폼이다.


아마존처럼 가치사슬 사고방식에 기초하여 광범위한 비즈니스와 역량들을 구축하려면 어떻게 해야 할까? 비슷한 규모의 거대기업들은 발뒤꿈치도 따라가기 힘든 엄청난 성장속도를 유지하기 위한 아마존의 전략이나 계획수립에서 무엇을 배울 수 있을까?
당연히 쉽고 간단한 대답은 없다. 하지만 베조스의 신념 중 하나를 선택함으로써 올바른 경로를 선택할 수는 있다. “당신의 이익마진은 곧 나의 기회다.” 다른 기업이 이미 하고 있는 무언가를 더 저렴하고 더 유연하며 더 잘할 수 있는 셀프서비스 방식을 만들 수 있다면, 비록 후발주자여도 경쟁자로서 과감히 뛰어들어 한판승부를 겨뤄볼 만하다.
자나 깨나 혁신만을 생각하며 노력하는 아마존을 본 딴 비즈니스 문화를 구축하고 싶은가? 그렇다면 내가 해줄 충고는 딱 하나다. “아마존처럼 하라”.


아마존 처럼 하기 위해, 먼저 가치사슬의 한 지점에서 특정 산업에 진입하라.
그런 다음 가치사슬의 위아래를 주의 깊게 살피고, 마지막으로 5가지 근본적인 질문을 하라
첫째, 고객경험이 붕괴한 곳이 어디인가? 통합이 부족하고 가격과 가용성이 불투명하고, 비즈니스 관행들이 불분명한 것은 고객경험이 붕괴했다는 징후다.
둘째, 지금 현재 다른 업체에게 돈을 주고 사용하는 서비스나 기술 중에서 당신이 직접 구축하고 운영함으로써 수익성을 높일 수 있는 것은 무엇일까?
셋째, 외부인들도 당신의 서비스와 제품을 사용할 수 있을 만큼, 고품질의 서비스와 제품을 만들려면 어떻게 해야 할까?
넷째, 가치사슬에서 이런 조건들을 충족시키고 상당한 이익마진이 기대되는 지점은 어디인가?
마지막으로, IoT는 붕괴한 고객경험을 어떻게 재건할까? 조직의 내, 외부 모두에게 서비스나 기술을 더욱 저렴한 비용으로 제공하는 데에 IoT가 어떤 도움이 될까?


내가 아마존에서 일할 당시 우리는 플라이휠 개념을 사용해서 중요한 투자기회를 발굴하고 합리화하며 조정했다. 또한 그 개념에 기초해서, 우리는 어찌 보면 경쟁자들이라고 할 수 있는 기업들을 장기적인 목표를 달성하는 중요한 파트너로 기용할 수 있는 방법도 알아냈다. 플라이휠은 아마존만이 아니라 누구든지, 불분명한 기회를 포착하고 파트너와 고객들을 우선시하는 데에 도움이 될 수 있다. 베조스는 이런 말을 즐겨 한다. “우리는 오랫동안 기꺼이 오해받을 각오가 되어 있다.” ‘오해받는’ 이런 영역들은 종종, 시스템 역학에 기초한 아마존의 전략에서 핵심적인 지렛대 지점leverage point 이다.