넷플릭스 성장의 비결 파워풀

"정책과 구조는 니즈와 기회를 예측하지 못한다.” &

“직원들이 행복하다면 물론 좋지요. 하지만 행복한 이유가 최고의 사람들과 훌륭한 일을 하기 때문일 때 직원과 회사 모두에게 가장 이상적입니다."

넷플릭스에서 HR이 하는 일들을 정리하자면,

1. 회사의 방향을 명확히 파악하여 필요한 미래의 포지션을 미리 채용하기

2. 입사한 사람이 회사에 도움이 될 수 있도록 자유/권한을 명확히 위임하기

3. 회사의 방향에 맞는 유능한 사람들만 남을 수 있도록 적극적으로 성장과 이직을 지원하기

Agile Transformation에서 HR의 역할이라는게 

단지 애자일 철학에 대해 이해한 사람을 채용한다가 아니라

넷플릭스에서 얘기하는 채용과정과 문화를 만드는 것 

그리고 불필요한 정책과 구조를 제거하는 실험을 하는 것이 아닐까 싶다.

(이하 책 발췌)

우리는 경영진은 물론 모든 관리자가 맨 먼저 다음과 같은 행동을 모델화할 것을 요구했고, 모두가 충실히 이행했다.
- 해야 할 일과 직면한 도전에 대해 개방적이고 명화하고 지속적으로 소통해야 한다. 이는 팀의 관리자를 위한 일일 뿐만 아니라 회사 전체를 위한 것이기도 하다.
- 모든 직원은 극도의 솔직함을 실천해야 한다. 서로 간에는 물론 경영진에게도, 시의적절하게 만나서 진실을 말해야 한다.
- 모든 직원은 사실에 근거한 의견을 바탕으로 대담하게 토론하고, 그 결과를 엄격하게 시험해야 한다.
- 자신이 옳다는 것을 증명하기 위한 시도가 아니라 고객과 회사를 위한 최선이 무엇일까를 기준으로 행동해야 한다.
- 모든 관리자는 모든 지위에 적합한 기술을 가진 고성과자를 채용함으로써 팀의 미래를 준비해야 한다.

정책과 구조는 니즈와 기회를 예측하지 못한다.
지난 10년 동안 가장 성공한 기업들을 살펴보면, 매우 협력적이고 유기적으로 일하는 팀을 꾸려서 일하는 인터넷 기업이 다수를 차지한다. 그들은 목표 설정, 시간/자원 배분 방식, 당면과제와 그 문제를 풀기 위한 접근법을 끊임없이 비즈니스와 소비자의 니즈에 맞춘다. 그들은 성장하고 변화하는 유기적 조직이다. 목표나 채용 또는 예산과 관련해 미리 정해놓은 지침에 얽매이는, 융통성 없는 구조가 아니다.

우리의 첫 번째 큰 깨달음은 남아 있는 사람들이 최고의 성과를 내는 직원들이었다는 점이다. 즉, 회사가 직원에게 해줄 수 있는 가장 좋은 지원은 오직 고성과자들만 채용해서 그들이 함께 일하도록 하는 것이란 걸 깨닫게 됐다. 이것이 사무실에 푸스볼을 들여놓거나, 공짜 초밥을 제공하거나, 엄청난 보너스 또는 스톡옵션을 안기는 것보다 훨씬 더 나은 특전이다. 능력이 탁월한 동료, 명확한 목표, 제품에 대한 충분한 이해 이 세 가지는 무엇보다 강력한 조합이다.

여러가지 시도하면서 우리는 지속적으로 좋은 결과를 얻었다. 대표적인 것이 언론의 많은 관심을 받은 ‘휴가 정책이 없는 정책’이다. 우리는 회사 차원의 휴가 정책을 없앴고, 대신 직원들에게 자신이 적절하다고 생각하는 만큼 시간을 가져도 좋다고 말했다. 그저 자신의 관리자, 즉 직속 상사와 상의하면 된다. 그 결과 직원들은 여름에 1~2주일 휴가를 가고, 자녀들의 운동 경기를 보기 위해 이따금 하루를 쉬었다. 예전과 다를 바 없었다. 나는 이것이야말로 진정한 권한 부여라고 생각한다. 직원들이 각자의 시간에 책임을 질 거라고 믿어 주는 것 말이다.

직원들이 주도적으로 변화에 앞서나갈 수 있다고 믿고 싶지 않을까? 당신이 목적지에 도착하는 데 그들의 도움이 필요하다는 사실을 알고 있다면 말이다. 직원들이 일을 하는 데 필요한 자원과 정보를 갖고 있는지 확인하고, 그들과 함께 회사가 직면한 도전에 대해 토론하고, 그들로부터 최고의 조언을 얻는 데 당신의 시간과 관심을 쏟아부어야 하지 않을까? 각종 양식을 만들고 승인 절차를 추가하면서 직원들을 감시하는 대신 말이다.

물론 어떤 정보는 비밀을 유지해야 한다. 하지만 당신이 직면한 경쟁의 심각성을 충분히 전달하고, 회사가 직면한 주요 도전 과제를 공유할 수는 있을 것이다.
회사의 전략, 운영, 경영 결과에 대한 정보를 모든 직원에게 공유하지 않는 것은 참 역설적이다. 거래소에 상장된 회사는 ‘공시’라는 제도를 통해 이런 정보들을 온 세상에 공개한다. 그래서 자사 직원보다 기업설명회에 참석한 투자자들이 회사에서 일어나는 사업상 일들을 더 많이 알 수도 있다.

모든 직원이 비즈니스 모델을 얼마나 잘 설명할 수 있다고 생각하는가? 한번 설명해보라고 하라.

회사가 성장하면서 다양한 사람이 채용됐고, 기술 분야 뿐만 아니라 호사 모든 직원에게 사실에 근거한 과학적 사고에 집착할 것을 의식적으로 독려했다.
주의할 점은 ‘사실 중심’이지 ‘데이터 중심’이 아니라는 것이다. 최근 몇 년간 데이터 자체가 절대 진리이고 해답인 것처럼 신격화됐는데, 데이터를 비즈니스 운영에 필요한 사실로 여기는 것은 매우 위험한 오류다. 물론 확고한 데이터는 꼭 필요하다. 하지만 질적인 통찰력과 잘 정립된 의견은 더더욱 필요하다. 당신의 팀원들이 그런 통찰력과 견해를 가지고 공개적으로 열정적으로 토론하도록 하는 게 중요하다.

테드는 “나는 팀원들이 데이터를 읽을 수 있을 만큼 충분히 똑똑해야 하는 동시에 그것을 무시할 수 있을 만큼 직관적일 것을 기대합니다.”
테드는 또한 데이터가 ‘책임에 대한 방패’로 이용될 수 있다고 경고한다. 데이터를 이용해 개인의 판단에 따라 결정을 내릴 책임을 비껴간다는 의미다. 사람들은 확고한 데이터에 근거해 의사결정을 하는 것을 좀더 편안해한다. 그 결정이 틀렸다고 판명 나더라도 데이터에 조금은 책임을 떠넘길 수 있기 때문이다. 파일럿 프로그램은 실패로 끝날지라도 제작팀이 “테스트할 때는 정말 좋았는데”라고 말할 수 있다.

회사가 직원들의 발전에 특별한 투자를 해야 하고, 승진할 수 있는 길을 제공하고, 이탈을 방지하기 위해 애써야 한다는 관념이 뿌리 깊게 박혀 있기 때문이다. 하지만 나는 이런 사고방식이 구식이라고 믿게 됐다. 직원들에게도 최선의 접근 방식이 아니다. 아니 도리어 해가 된다. 더 나은 기회를 위해 다양한 직업군을 샅샅이 뒤지는 대신, 진짜 원하지 않거나 원하는 만큼 잘하고 있지 않은 일자리에 갇혀 있게 하기 때문이다.

나는 오늘날 모든 근로자에게 가장 이로운 조건은 ‘유연함’이라고 믿는다. 계속해서 새로운 기술을 배우고, 새로운 기회를 살피고, 정기적으로 새롭게 도전함으로써 새로운 작업을 하면서 능력을 최대한 발휘할 수 있어야 한다. 우리는 직원들이 자신의 성장을 책임지도록 장려했다. 넷플릿스의 모든 직원은 뛰어난 동료들과 관리자들로붜 배울 수 있는 다채로운 기회를 스스로 활용하고, 회사 안에서 승진하든지 다른 곳에서 좋은 기회를 잡든지 간에 자신만의 길을 개척할 수 있다.

“직원들이 행복하다면 물론 좋지요. 하지만 행복한 이유가 최고의 사람들과 훌륭한 일을 하기 때문일 때 직원과 회사 모두에게 가장 이상적입니다."

나는 채용 과정에서 사람들에게 이렇게 말한다.
“마음을 자유롭게 하고, 현실을 뛰어넘어 온갖 급진적인 일들을 생각하고 싶다면 구글이 당신을 위한 곳입니다. 넷플릭스는 한 가지만 합니다. 우리는 특정한 제품의 결과로 고객을 행복하게 하기 위해 존재합니다. 당신의 열정이 그런 게 아니라면 구글로 가세요. 훌륭한 회사입니다. 그저 다를 뿐이죠."

당신과 함께 일하는 채용 담당자들이 직무에 대한 세부 사항과 당신이 바라는 자격 조건을 얼마나 잘 이해하고 있다고 생각하는가?

나는 관리자들에게 팀원을 평가할 때 단순한 규칙을 사용하라고 말한다.

• 이 사람이 하고 싶어 하는 것이 뭐지?
• 이 사람이 특별히 잘하는 것은?
• 이 사람이 잘했으면 하는 것은?