아마존 웨이 on IoT

“아마존 처럼 하라!!!"

"아마존 웨이"에 이어 아마존이 사물인터넷과 어떻게 연결하며 진화하고 있는지를 다룬 "아마존 웨이 on IoT"

기존의 틀을 깨는 혁신을 통해 불가능하다고 했던 많은 것들을

항상 “고객의 입장”에서 생각하고 어떻게 하면 “셀프서비스” 방식으로 변모할 수 있을지를 고민한다.

결과는 무조건 숫자로 얘기하여 불필요한 논쟁을 최소화하고 될 수 있는 방향만 얘기한다.

이러한 일이 가능하도록 애자일한 조직문화를 만든다.

이러한 논리로,

오래전에 나온 IoT 세상에 대한 개념을 현실화 시켜나가고 있다.

마치 공상과학영화에서 나왔던 모습이 실제 우리의 생활이 되듯이

이 책을 읽고 난뒤,

단지 커피가 좋아 10년동안 하루도 빠짐없이 커피관련 논문/책을 읽고 그걸 연습해서 현재 국내 커피업계에 알아주는 일인자가 되었다는 분의 얘기가 떠올랐다.

현재 진행형이다. 10년이란 시간이 지났지만 계속 진화중이다.

멋지다는 표현보다는 무섭다는 표현이 더 어울릴 것 같다.

수학적 체계화의 4단계
1단계 : 의사결정의 논리를 정의하라. 특정 프로세스에서 현재 이뤄지는 의사결정 방식을 확실히 이해하고, 바람직한 의사결정 방식을 명확히 결정하라.
2단계 : 그 의사결정 논리를 설명하는 수학등식(들)을 세워라.
3단계 : 현재 수집하는 데이터의 질을 개선하라(데이터 수집 접근법에 커넥티드 기기들을 포함시켜라).
4단계 : 개선된 데이터를 수학등식(들)에 대입하라.


경우에 따라서는, 데이터를 수집하기 위해 커넥티드 기기와 사물인터넷을 사용하는 것이 합리적이지 않을 때도 있다. 가령 새로운 무언가를 시도할 때 혹은 수준이 낮거나 단순한 기술이 포함되는 단기적인 실험을 할 때는, 일부 데이터를 수동으로 수집하고 싶을 수도 있다. 또한 일상적이거나 판에 박힌 반복적인 업무 중에 자동화가 아예 불가능한 것도 있다.
이런 상황을 나는 ‘다른 사람들의 일’ OPW(other people’s work)라고 부르고, 이럴 때는 현식을 직시하는 것이 상책이다. 리더에게 OPW란, 팀원들이 귀중한 시간이나 아까운 재능을 낭비하게끔 만들고 싶지 않은 일이다. 고로 리더는 일상적이고 기계적인 ‘OPW’를 외부의 다른 사람들에게 맡길 방법을 찾아야 한다. 아마존이 정확히 이런 상황을 해결해줄 솔루션을 구축했다. 바로 ‘메커니컬 터크Mechanical Turk’다.


비즈니스에 대한 수학공식을 세우는 일은, 회사의 운영 환경에 대한 깊은 이해와 수학적 재능 그리고 투명성에 대한 강한 의지가 필요한 프로세스다. 이런 요소들은 평범한 사람이라면 누구나 본능적으로 피할 이유부터 찾는 것들이고, 그래서 시작이 가장 어려운 것이다.
“수학적으로 계산”할 때 빠지기 쉬운 함정이 있다. 운영 환경에서 변동들이 왜 발생하는지에 대한 주관적인 이유들로 갑론을박을 벌이며 많은 시간을 소비하는 것이다. 그럴 시간에 수학공식을 세우고 완벽히 정립하는 데에 전념하고 또 전념하라.


“나는 선구자가 더 좋은 제품을 만들어낸다고 믿는다. 그들은 더 많이 고민한다. 그들에게 일이란 그저 사업이 아니다. 그들은 스스로를 가슴 뛰게 만들고, 가치로 인정받는 일을 해낸다.” - 제프 베조스 -


만약 그 비즈니스에 뛰어들 준비가 되었다고 가정한다면, 다음 단계는 무엇일까? 데이터 자산을 구축하는 일이다. 데이터 자산을 구축하기 위해서는 무엇이 필요하고 어떻게 해야할까? 앞으로 꾸준히 나아가려면 어떻게 해야 할까?
가장 먼저, 당신의 전략을 명료화할 필요가 있다. 현재의 비즈니스 활동을 통해 가장 효율적으로 구축할 수 있는 데이터 자산은 무엇일까? 어떤 시장과 고객들이 이 데이터를 가치 있다고 생각해줄까? 그 데이터의 질을 높이고 가치를 더하려면 어떤 상황적 데이터를 추가해야 할까? 라이선스 모델과 구독형 모델 중 무엇이 좋을까? 법률적 사안을 포함해 IoT기반 데이터 중개 비즈니스에 걸림돌이 될 수 있는 문제들은 어떤 것이 있을까?


소매 서비스 말고도 최소한 아래의 모든 서비스를 독립적인 기술로 판매한다.
주문이행 서비스 : 아마존에 의한 주문이행, FBA는 판매자들이 아마존의 주문이행센터에 상품을 보관하고 고객의 주문을 이행할 수 있게 해준다.
결제 처리 : 아마존에 의한 결제는 소비업체들에게 신뢰할 수 있는 결제 시스템을 제공한다.
AWS : S2와 EC2를 포함해 AWS는 다양한 클라우드 컴퓨팅 제품을 판매한다.
아마존 파이어 스틱 : 아마존이 독점적으로 제공하는 기기로 고객들이 TV를 통해 아마존은 물론이고 ESPN 같은 여타의 많은 콘텐츠 제공자들에게 접근할 수 있게 해준다.
SOC디자인 : 안나푸르나 랩은 네트워킹 장비 전용으로 특별히 고안된 컴퓨터 칩을 설계하고 판매하는 업체다.
아마존 퍼블리싱 : 작가들을 양성하고 도서출판을 장려하기 위해 출판의 전 과정을 지원하는 서비스다.
광고 서비스 : 판매자들이 아마존 웹사이트에 PPL광고를 싣기 위해 입찰하게 해주는 서비스다.
트위치 : 고객들에게 주로 e스포츠 영상 같은 콘텐츠를 제공하는 라이브 동영상 서비스이자 쇼셜 플랫폼이다.


아마존처럼 가치사슬 사고방식에 기초하여 광범위한 비즈니스와 역량들을 구축하려면 어떻게 해야 할까? 비슷한 규모의 거대기업들은 발뒤꿈치도 따라가기 힘든 엄청난 성장속도를 유지하기 위한 아마존의 전략이나 계획수립에서 무엇을 배울 수 있을까?
당연히 쉽고 간단한 대답은 없다. 하지만 베조스의 신념 중 하나를 선택함으로써 올바른 경로를 선택할 수는 있다. “당신의 이익마진은 곧 나의 기회다.” 다른 기업이 이미 하고 있는 무언가를 더 저렴하고 더 유연하며 더 잘할 수 있는 셀프서비스 방식을 만들 수 있다면, 비록 후발주자여도 경쟁자로서 과감히 뛰어들어 한판승부를 겨뤄볼 만하다.
자나 깨나 혁신만을 생각하며 노력하는 아마존을 본 딴 비즈니스 문화를 구축하고 싶은가? 그렇다면 내가 해줄 충고는 딱 하나다. “아마존처럼 하라”.


아마존 처럼 하기 위해, 먼저 가치사슬의 한 지점에서 특정 산업에 진입하라.
그런 다음 가치사슬의 위아래를 주의 깊게 살피고, 마지막으로 5가지 근본적인 질문을 하라
첫째, 고객경험이 붕괴한 곳이 어디인가? 통합이 부족하고 가격과 가용성이 불투명하고, 비즈니스 관행들이 불분명한 것은 고객경험이 붕괴했다는 징후다.
둘째, 지금 현재 다른 업체에게 돈을 주고 사용하는 서비스나 기술 중에서 당신이 직접 구축하고 운영함으로써 수익성을 높일 수 있는 것은 무엇일까?
셋째, 외부인들도 당신의 서비스와 제품을 사용할 수 있을 만큼, 고품질의 서비스와 제품을 만들려면 어떻게 해야 할까?
넷째, 가치사슬에서 이런 조건들을 충족시키고 상당한 이익마진이 기대되는 지점은 어디인가?
마지막으로, IoT는 붕괴한 고객경험을 어떻게 재건할까? 조직의 내, 외부 모두에게 서비스나 기술을 더욱 저렴한 비용으로 제공하는 데에 IoT가 어떤 도움이 될까?


내가 아마존에서 일할 당시 우리는 플라이휠 개념을 사용해서 중요한 투자기회를 발굴하고 합리화하며 조정했다. 또한 그 개념에 기초해서, 우리는 어찌 보면 경쟁자들이라고 할 수 있는 기업들을 장기적인 목표를 달성하는 중요한 파트너로 기용할 수 있는 방법도 알아냈다. 플라이휠은 아마존만이 아니라 누구든지, 불분명한 기회를 포착하고 파트너와 고객들을 우선시하는 데에 도움이 될 수 있다. 베조스는 이런 말을 즐겨 한다. “우리는 오랫동안 기꺼이 오해받을 각오가 되어 있다.” ‘오해받는’ 이런 영역들은 종종, 시스템 역학에 기초한 아마존의 전략에서 핵심적인 지렛대 지점leverage point 이다.