마지막 인터뷰 - 한 권으로 읽는 피터 드러커 일생의 통찰

"올바른 조직 구조가 좋은 결과를 보장하진 않는다. 하지만 잘못된 구조는 회사의 목표 달성을 불가능하게 할 것이다"

드러커가 남긴 엄청난 이론들에 대해 짧은 글 몇마디로 이해할 순 없겠지만,

이 책을 통해서 그간 드러커의 책들을 간단하게나마 쉽게 정리할 수 있었다.

책 내용에서 많은 부분을 할애하고 있는 것은 “의도적 버리기”와 “리더의 역량” 이었다.

의도적으로 버리기라는 말이 무척 공감됬는데, 그 이유는 우리가 말하는 혁신이란 것은 결과물인 것이고, 혁신을 위해서는 책에서 언급하는 “죽음의 계곡”을 건너가는 과정 즉, 우리가 지금까지 해왔던 우리가 가는 과정에서 변화가 필요한 모든 것들인 문화/프로세스/마인드셋 등을 의도적으로 버리는 것이 그 시작이기 때문이다. 

“필요한 자리에 필요한 사람을 배치시키기는 리더십을 가진 사람 혹은 경영자의 가장 큰 능력이다." 라는 표현 또한 많은 생각을 하게 만들었는데, 여기에서 "배치를 시킨다"는 말은 구성원들의 강점이 무엇이고, 다양성을 극대화 시키기 위한 구조는 어떤 것인지 그리고 그 일이 회사에서 어떤 가치를 주는지 또한 얼마나 중요한지를 모르고서는 절대 할 수 없는 것이기 때문이다. 

피터 드러커의 세계로 입문하기에 참 좋은 책이다. 

드러커는 불확식한 미래를 위해 이미 입증된 과거를 버리면서 유연성을 유지했다. 달리 표현하면, 사람들이 자주 가지 않는 길이 때로는 목적지에 가장 빨리 도착하는 길이 된다. 그런 모험적인 첫 걸음을 언제나 기꺼이 내디뎌야 한다.

“낡고 가치가 없는 것을 계획적이고 의도적으로 버리는 것이야말로 새롭고 유망한 것을 추구하는 전제조건이다. 무엇보다도 버리는 것이 혁신의 열쇠다. 버림으로써 필요 자원을 자유롭게 쓸 수 있을 뿐 아니라, 동시에 낡은 것을 교체하고 새로운 것을 찾도록 자극을 주기 때문이다.” 라고 말한다.

경영자가 작은 사고, 잘못된 정책, 비합리적 방법, 업무수행을 방해하는 습관 등을 최소화할 수 있는 길은 다음과 같다.

- 최대로 기여할 수 있는 곳에 최고의 인재를 배치하라. (강점을 기준으로 사람을 배치하라)

- 우선순위를 적어라. 단, 두 가지를 넘지 않도록 하라

- 모든 경영자가 시장에서 고객과 함께 시간을 보냄으로써 외부 지향적 시각을 유지하도록 하라.

- 시스템, 프로세스, 정책을 점검하고 관료주의를 종식시키며 생산성을 감소시키는 것은 무엇이든 없애라.

- 실제로 의미 있는 변화를 만드는 결과물에 대해서 반드시 보상하라.

“경영자는 조직 안에 존재한다. 그는 두껍고 왜곡된 렌즈를 통해 바깥을 보며, 밖에서 어떤 일이 일어나고 있는지 직접적으로 알지 못한다. 그것은 보고서라는 조직 상의 필터를 통해 입수된다.”

드러커가 말하는 타고난 경영자는 사람을 배치할 줄 안다. 바꿔 말하면, 그는 최대로 기여할 수 있는 자리에 사람을 배치하는 직관을 가지고 있다. 사람을 채용하며 감정의 기복 없이 해고할 줄 알고, 한 번에 한두 가지 우선순위만을 정하고 거기에 집중한다. 

타고난 경영자는 다른 사람들이 꺼려하는 질문을 제기하고 힘든 의사결정을 내릴 줄 안다. 특히 상황이 어려워질 때 더욱 그렇다. 타고난 경영자는 조직의 사기와 문화가 자신의 책임이라는 것을 알고 있다.

모든 기업은 구성원들로부터 재능과 능력을 끌어낼 수 있도록 조직되어야 한다. 또 그들이 주도적 역할을 할 수 있도록 북돋아주고, 그들이 할 수 있는 것을 보여줄 수 있는 기회와 성장할 수 있는 범위를 제공해야 한다. 마지막으로는 그들에게 승진, 즉 사회적/경제적 지위를 부여하여 책임을 맡고자 하는 의지와 능력을 장려해야 한다.

과학적 관리 대 인간관계는 무슨 일을 해야 하는가가 아니라, 어떻게 해야 일을 최고로 잘할 수 있는가에 대한 토론으로 요약된다. 그러나 경영은 사회적 학문 분야이며 과학이 아니라고 생각한 드러커에게 무엇을 할 것인가는 적어도 그 일을 어떻게 할 것인가만큼 중요했다.

경영자는 구성원들에게 다음과 같은 질문을 함으로써 그들을 도와야 한다. ‘당신의 최우선 과제는 무엇인가’ ‘그것은 무엇이 되어야 하는가’ ‘당신은 무엇을 기여하도록 요청받고 있는가’ 다음 질문이 가장 중요하다. ‘당신이 과업을 수행할 때 방해되는 것은 무엇이며 무엇이 제거되어야 하는가’

드러커가 단언하듯이 “성장 정책의 첫 걸음은 어디에서 그리고 어떻게 성장하느냐를 결정하기보다 버릴 것이 무엇인가를 결정하는 것에서 시작되어야 한다. 성장하기 위해서 기업은 몸에 맞지 않는 것, 진부해진 것, 비생산적인 것들을 제거하는 시스템적인 정책을 가져야 한다.”

비성과자 또는 회사의 가치에 부응하지 않는 사람을 버려라. 제품뿐 아니라 프로세스들도 버릴 수 있다. “좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로”의 저자 짐 콜린스는 경영자의 최우선 순위는 적합한 사람은 버스에 태우고, 그렇지 않는 사람은 내리게 하는 것이라고 설명했다. 수십년 전 드러커는 모범을 보이지 않는 사람은 누구든지, 특히 관리자는 해고되어야 한다고 다음과 같이 주장했다. “그런 사람을 남겨두는 것은 다른 사람들을 타락시키는 것이다. 그것은 전체 조직에 매우 불공정하다.”

“믿고 의지할 것은 강점밖에 없는데, 이는 행동을 통해서만 성취할 수 있다. 따라서 평가는 무엇보다도 먼저 어떤 사람이 할 수 있는 것을 이끌어내는 데 목표를 두어야 한다…. 그 사람의 비전이 사람들의 강점보다 약점에 초점을 맞추고 있다면, 그를 경영진에 임명해서는 안 된다.”

드러커는 리더십에 대해 “리더는 추종자를 가지고 있다.”라고 자신이 쓴 여러 권의 책에서 정의했다. 부즈 앨렌&해밀턴 전략리더 제임스 오툴에 따르면, “리더가 될 사람은 추종자들을 끌어당기기 위해 무슨 일을 해야 하는지에 노력을 집중한다. 그보다 더 이상 실용적인 출발점은 없다.”

“무엇보다도 가장 중요한 것은, 진정으로 중차대한 기회에 걸맞는 자원이 주어져야 한다. 겉으로 안전해보이고 당장 수익을 낼 것으로 보이는 작은 사업 기회들을 희생하고서라도 말이다.”

“사명을 명확하게 정의할 때 사업목표가 분명해지고 현실적이 될 수 있다. 목표는 우선순위, 전략, 기획 및 과제 할당의 토대다. 목표는 경영자의 직무 설계이며 무엇보다 조직 설계의 출발점이다…. 우리의 사업이 무엇인지 답하는 것, 이보다 더 단순하고 명백한 것은 없다.”

잘못된 결정이라도 안 하는 것보다 낫다

우선순위 결정은 의도적이고 의식적으로 이루어져야 한다… 결정 행위가 재미없고 힘든 일이라도 이를 회피한 나머지 사업상 우선순위가 우연히 결정되는 것보다는 잘못된 결정이라도 그것을 실행하는 편이 낫다는 뜻이다.

“올바른 조직 구조가 좋은 결과를 보장하진 않는다. 하지만 잘못된 구조는 회사의 목표 달성을 불가능하게 할 것이다. 기업은 진정으로 의미 있는 결과물을 강조하는 조직 구조를 가져야 한다. 다시 말해 결과물은 사업의 아이디어, 탁월성, 우선순위 그리고 기회 등과 관련 있다.”

새로운 지식기반 산업에서의 성과는 지식근로자들을 끌어들이고 유지하며 동기부여하는 것으로부터 나오게 될 것이다. 지식근로자는 금전적 욕구 충족을 통해서도 그러한 일이 잘 되지 않을때는 지금 우리가 노력하고 있듯이, 그들에게 사회적 인정과 권한을 부여하고 그들이 추구하는 가치들을 만족시켜줌으로써 성과를 내게 해야 한다. 그러한 일은 부하직원에서 동료 임원으로 그리고 근로자가 충분한 보수를 받더라도 파트너로 전환시킴으로써 가능토록 해야 한다.

상황에 관계없이 리드하는 사람은 필요하다. 중요한 것은 그가 기본 역량을 바탕으로 일을 한다는 것이다. 리더의 능력은 다음과 같이 설명했다.

- 첫 번째 역량은 경청이다. 리더에게 이것이 가장 필요하며 누구나 할 수 있는 일이다.

- 두 번째 역량은 자기 생각을 이해시키기 위해 소통하고자 하는 의지다.

- 세 번째 역량은 변명하지 않는 것이다.

- 네 번째 역량은 과업과 비교할 때 자신이 얼마나 중요하지 않은가를 아는 것이다.

그로브는 드러커를 언급하면서 조직을 탈바꿈하는 과정, 즉 ‘죽음의 계곡’을 통과하는 과정에서 요구되는 핵심 행동은 과거 사업 개념에 적합한 것에서 새로운 사업 개념에 적합한 것으로 자원을 대대적으로 재배정하는 것이라 설명했다. 죽음의 계곡을 성공적으로 건너게 하기 위해서, “당신이 제일 먼저 해야 할 일은 당신이 건너편에 도달할 때 회사의 모습에 대한 이미지를 마음속에 그리는 것이다." 

조직문화가 전략을 살린다

"문화는 최고 경영자가 방에 없을 때 무엇을 해야 하는지 알려준다."

최근 밀레니얼 세대 더 나아가서 Z세대

52시간제, 워라벨 등의 세대, 제도, 인식의 변화

세상은 변화하고 있고 효율성을 강조하던 조직들도

조직문화를 개선하여 효과성을 높이자는 활동들을 많이 하고 있다.

이 시점에서 조직문화란 것이 어디서 부터 어떻게 시작해야 할지 전혀 감을 잡을 수 없는 영역이기 때문에

많은 사람들이 혼란을 겪고 있고,

어떻게 하면 좋은(?) 조직문화를 만들 수 있을까에 대한 고민들을 하고 있다.

나는 이책이 그에 대한 답을 할 수 있지 않을까 싶다.

조직문화 형성에 영향을 주는 많은 요인들 중에 필요한 부분들을 간략히 기술하고 있어,

큰 그림을 보기에는 좋은 결과를 낼 수 있지 않을까 싶다.

책을 읽고나면 가장 중요하게 생각해야 할 것은,

무엇을 먼저 시작할 지, 어느 정도 범위에서 접근할 것인지 등등의 방법적인 부분보다는

변화의 크기와 속도를 조절하기 위한 현재 회사의 수준을 인지하는 것이다. 

많은 조사와 이야기를 통해 조직문화에 악영향을 미치는 패턴이 있음을 알았다. 다양한 방식으로 분류할 수 있겠지만 필자들은 이를 5가지, ‘철학의 혼선, 제도의 오용, 리더의 무능, 직원의 무지, 관리의 부재’로 정리하였다.

‘경영 철학, 경영 방침, 미션’ 이를 어떻게 부르건 간에 그것을 꼭 외워야 하는지 묻는다면 반드시 숙지하고 외워야 한다고 대답하겠다. ‘조직’에 대한 정의가 다양하게 해석될 수 있지만, 공통적인 것은 ‘공동의 목표를 달성하기 위하여 모였다’라는 것이다.

‘4차 산업혁명과 같은 변화를 앞둔 시대에 언제 미션, 비전, 핵심 가치 같은 걸 따지며 일을 할 수 있느냐’라는 내부의 우려가 있다. 오히려 변화에 빠르게 대처하기 위해, 그리고 현업에서 빠른 의사결정을 하기 위해 정말 필요한 가치판단 기준이 미션, 비전, 핵심 가치임을 잊지 말아야 한다.

조직의 수준을 정확히 알고 있어야 실행에 도움이 된다. 욕구의 수준이 낮은 조직은 거창한 제도를 도입하기보다는 사소한 행동을 바꾸는 것부터 시작해야 한다. 성적이 저조한 학생들에게는 공부 습관과 시간 관리법을 먼저 가르쳐야 하는 것과 같은 원리다.

일본식 제도는 직원이 오랫동안 함께 할 사람이기 때문에 회사 차원에서 지속해서 교육하는 것이 중요했다. 집체교육이 발달했고, 직종/급별로 시켜야 하는 ‘교육체계도’를 만들어 직원을 장기적으로 육성하고자 했다. 반면 미국식은 일을 명확히 정의하고 그 일을 수행할 사람을 채용하기 때문에 해야 할 것과 하지 말아야 할 것을 기술한 직무명세서를 스스로 이해하고 업무를 수행해야 한다. 개인이 직접 전문가를 찾아 부족한 부분을 배워야 하므로 코칭, 멘토링 등 개인 대 개인 교육 방식이 발전했다.

통일성이나 다양성을 극단으로 추구하기보다는 2가지를 적절하게 조화시키고자 한다면 통일성을 기반으로 다양성을 확대해 갈 수 있고, 다양성을 기반으로 통일성을 확대해 갈수도 있다.

통일성을 기반으로 하는 조직문화에서는 규정, 규칙, 매뉴얼 등을 갖추고 이를 갱신하고 교육하는 것이 중요하다. 그렇게 하지 않으면 관습과 윗사람의 방식이 조직 내에 자리 잡을 위험이 있다. 다양성을 기반으로 하는 조직문화라고 하면 원칙에 따라 이루어진 다양한 사례를 공유하는 장을 마련하는 것이 중요하다.

리더는 깐깐한 소리를 하고 싶지만 좋은 사람으로 비치고 싶어 차마 그 소리를 하지 못하고 에둘러 표현하거나 다른 사람을 통해 본심을 전달한다. 그렇게 되면 구성원들은 처음 한두 번은 속을지 모르지만 시간이 지나면서 리더가 어떤 사람인지 알게 된다. 

최근 우리나라 조직에서는 속이 뻔한 유형이 많이 있다. 이 유형의 리더는 지금까지 권위적인 조직에서 성장했기에 X 이론적 성향이지만 최근 호칭을 파괴하고 수평적 조직문화를 구축해야 한다고 듣게 되면서 마음에도 없는 Y 이론적 발언을 하거나 규칙을 들여온다.

요즘같이 하루에도 몇 번씩 요동치는 기업 환경에서 전략은 바뀔 수 있다. 전략적 고민과 의사 결정의 어려움을 제대로 경험하지 못한 구성원들로서는 갑자기 바뀌는 리더의 태도를 오해할 수 있다. 이때 커뮤니케이션이 많이 필요하다. 바꿔야 하는 이유를 충분히 이해시키는 과정을 통해 그것을 변덕이 아닌 유연함으로 받아들일 수 있도록 해야 한다.

조직에는 다양한 정의가 있다. 사회적 단위로 한정 지어 보면 특정한 목적을 위해 의도적으로 구성된 사람의 집합체로 볼 수 있다. 가정이나 국가처럼 구성원이 선택할 수 없는 것이 아닌 자신의 의지로 선택한다. ‘조직에서 일한다’는 것에는 공통의 목표인 사명을 달성할 의무와 함께 선택할 권리도 동시에 주어진다.

우리는 근로계약을 맺고 조직에서 일한다. 이는 학교나 동아리나 친목 모임과 가장 구별되는 특징이다. 쌍방의 이해관계가 다르다는 점에 합의해 계약이 이루어진 것이고 서로 주고 받는 관계임에도 조직을 부모 역할로 착각해서 조직이 무엇이든지 다 해주어야 하는 것으로 인식하는 구성원도 있다.

조직문화는 구성원들이 다양한 현상을 해석하고 행동할 때 근간이 되며 조직 내에 공유하는 정신 가치를 의미한다. 투자 대비 효과를 검증하기 쉽지 않아서 관심을 기울이기도 쉽지 않다. 그러나 복리후생 및 조직문화 모두 경영자가 중요하게 고려해야 할 경영 요소이다.

최근 몇몇 세계적 기업은 직원 경험 관리에 큰 관심을 두고 심혈을 기울인다. 고객을 위한 체험 마케팅처럼 고객 경험을 강조하다가 고객의 경험이 결국 직원으로부터 시작되는 것임을 알고 직원에게 긍정적인 경험을 제공하는 방식으로 발전했다. 이를 직원 경험 관리(EEM, Employee Experience Management)라고 부른다.

학습된 무기력은 잘못된 경험으로 만들어졌기에 이를 극복하는 방법도 경험 관리로 이루어진다. 우선 작은 성공의 경험을 느끼게 해주는 것이 좋다. 리더가 구성원에게 일을 작게 쪼개 나누어주거나 비교적 쉬운 과업 등을 부여하여 성공의 경험을 맛보도록 한다. 이때 리더는 구성원의 성취 순간에 적절히 피드백한다. 일과 성과의 의미를 다시 알려줌으로써 스스로 만족할 뿐만 아니라 타인으로부터 인정을 받도록 한다.

구축하려는 조직문화에 관하여 전반적인 구상을 하면서 구축될 문화에 대한 꿈과 소망으로 구성원 모두가 벅찬 마음으로 하나가 되면 금상첨화이다. 뜻을 모으는 과정에서 조직문화가 갖는 에너지를 비축하게 되고 이후 실행하는 데 이 에너지가 사용될 것이기 때문이다.

“성공 요인을 말씀해주시겠습니까?”와 같은 질문은 바람직하지 않다.

성공하기까지의 어려웠던 점과 극복한 방법을 파악하는 것이 중요하다. 제도가 어떻게 운용되고 있는지 설명을 듣는 것 이상으로 어떤 어려움이 있었는지, 또 어떻게 극복했는지를 아는 것이 더 중요하다.

인내력은 최고 경영자에게 중요한 덕목이다. 특히나 조직문화에서 최고 경영자에게 가장 많이 요구되는 요소이다. 최고 의사 결정권자의 감정이 조직에 미치는 요소가 크기 때문에 최고 경영자가 웃으면 조직이 웃고 최고 경영자가 심각하면 조직 전체가 심각해진다. 따라서 최고 경영자는 화나고 짜증이 나더라도 웃으려고 노력해야 한다.

조직 구성원으로서 자기계발은 필수다. 조직을 위해서도 그렇고 자신을 위해서도 필요하다. 더욱더 좋게, 과거의 나보다 더 나은 나를 만들어야 한다. 구성원이 관료주의를 용인하고 경계를 만들고 변화를 끝내거나 모든 것이 괜찮다고 넘기고 숫자를 최우선으로 챙기려 하는 순간, 관리해야겠다고 마음먹거나 위계질서를 세워야겠다고 마음 먹는 순간에 일하기 좋은 일터는 사라지고 약육강식의 전쟁터로 변해버린다.

문화는 변화무쌍하게 흘러가게 하고 흘러가는 정도를 평가해야 한다. 변화의 한순간을 평가해서는 안 된다. 특히 조직문화를 담당하는 팀과 혁신을 전담하는 조직은 생물체처럼 변화하면서 에너지를 만들어 가기 때문에 이 부분에 많은 신경을 써야 한다. 이런 조직이 과거의 핵심 성과지표를 기준으로 평가를 받기 시작하면 새롭게 변화하고자 하는 방향이 아니라 기존의 평가가 지향하는 방향으로 움직이므로 주의해야 한다.

리더십은 감성의 공유이기도 하다. 구성원들과의 관계에서 그들의 감성을 이해하는 것이 리더십의 시작이다. 그런데 대한민국의 리더들은 이미 감성이 메말라 있다. 따라서 리더의 감성을 되돌려주는 교육이 필요하다. ‘세상은 바뀌고 있는데 중간관리자는 기존의 방식만 답습하고 있다. 변화지 않는 중간관리자가 제일 문제야.’라는 생각을 전제하고 있는 리더십 교육은 현재 리더가 당면한 문제를 더 악화시킬 뿐이다. 감정은 인간이 외부위협으로부터 자신을 보호하는 방식이다. ‘그동안 헌신했다.’라고 먼저 그 노고를 인정해주고 잃어버린 감성을 되찾아주는 과정이 필요하다.

문화는 최고 경영자가 방에 없을 때 무엇을 해야 하는지 알려준다.

- 프랜시스 프레이, 앤 모리스 -

마음을 전하는 방식도 훈련이 필요하다. 대상을 이해하고 공감하지 못하면 진심을 담을 수 없다. ‘김 대리, 오늘 생일이니까 케이크나 사주지 뭐. 박 대리, 어제 밤새우느라 수고했어.’라는 생각과 말을 하기 전에 김 대리가 지금 가장 원하는 것이 무엇인지, 박 대리가 어떤 마음으로 밤을 세워야 했는지 공감할 수 있어야 한다. 그것이 습관이 되지 않으면 당신의 축하, 격려, 칭찬은 시간이 흘러감에 따라 공허해질 수밖에 없다.

합리적인 불평불만에 대해 불이익이 가서는 안 된다. “불평불만을 느낀 것은 괜찮다. 그러나 대안을 줄 수 있다면 더 좋다.”는 메시지를 줄 수 있는 교육과 공식적인 전달이 필요하다.

지난 60년간의 현대사를 조직문화 관점에서 볼 때 중요한 특징은 대략 5가지로 정리해볼 수 있다. 첫째, 전체주의’적’ 사고나 행태가 있다. 둘째, 드라마틱한 성장 경험의 명암이 혼재한다. 셋째, 제대로 도니 보상(인정)에 대한 경험이 부족했다. 넷째, 리더를 존경할 수 없는 기억이 많다. 다섯째, 스스로 살아남아야 한다는 불안감이 있다.

우리는 성장하면서 옷을 바꿔 입듯이 제도와 시스템을 성장 수준에 맞춰 변화시켰어야 했다. 회사의 운영체계(제도, 규칙, 시스템, 문화 등)는 급격히 바꾸기 어렵다. 그렇다고 환경이 그런 회사의 입장을 기다려주지 않는다. 사정이 이렇다 보니 리더가 시간과 노력을 쏟아부어 체계를 바꾸기보다 기계나 사람의 노동력을 더 투입하는 방식으로 변화에 대응했다. 시스템을 전환한 조직도 있었지만, 끝까지 버티다 망한 조직도 많았다.

이들 밀레니얼 세대는 자기 주관이 강하며 집단의식보다는 개인주의 성향을 보인다. 조직을 위해 개인이 희생하는 것을 당연시하던 기성세대와 달리 야근이나 과도한 회식, 눈치 보는 휴가 등에 거부감이 있다. 자기를 소중하게 생각하기 때문에 의미 있고 성장 기회가 될 수 있는 일에 집중하며 의미 없고 단순히 반복적인 일을 싫어한다.

직급 체계를 간소화해 자율성을 부여했다. 수직적 조직에서 지시에 익숙해 있던 수동적인 구성원이 갑자기 능동적으로 변해 알아서 일을 찾아서 하지는 않는다. 통제와 감시가 사라졌다고 하면서 자신만의 자유를 누린다. 직급에 다른 호칭을 폐지해 평등사회를 구현했지만 장을 빼앗긴 사람은 사기가 저하된다. 완장이 주는 책임감에 이것저것 챙기기도 했는데 이제는 자기 일만 신경 쓴다. 사무공간도 개선하여 지정 좌석제에서 자율 좌석제로 바꾸고 회의공간도 많이 만들었지만, 구성원들이 언제 출근했는지 어디서 무엇을 하고 있는지 알 길이 없다. 대부분은 예전과 같이 정시에 출근하고 앉던 곳에 앉긴 하지만 일부 직원은 얼굴 보기가 어렵다. 이러한 문제는 성과관리 체계 등이 미흡해 발생한 것도 있지만 근본적 이유는 주체의 전문성 부족이다.

스페이스 X에서는 내 승인을 거치지 않은 줄임말을 절대 사용할 수 없습니다. 시험장에서 사용하는 대Stand는 시험대Test Stand로 불러야 합니다… 줄임말을 사용하는 것이 적합한지를 판단하는 기준은 의사소통을 돕느냐 아니면 방해하느냐입니다. GUI와 같은 단어는 스페이스 X 외부의 엔지니어도 대부분 알고 있는 줄임말이므로 사용해도 괜찮습니다.

일론 머스크는 커뮤니케이션의 중요성을 잘 알고 있다. 

경기가 어려울 때 싼 인건비 인력으로 극복하는 과거의 방식을 최근에도 그대로 적용하는 곳이 많다. 프로세스 개선, 처우 개선, 조직문화 정비 등의 장기적인 관점의 노력은 등한시한다. 단기 성과는 개인의 연봉, 승진, 해고 여부에 직접 연관되어 있어서 각자 단기 성과에 민감하다. 여기에 조직도 단기 성과에 집중하면 다른 부분에 소홀해질 수밖에 없다. 구성원은 빨리 성과를 내야 하므로 정상적인 생각을 할 여유가 없다. 동료를 경쟁자로 보기도 하고 동료에 대한 시기와 질투가 나오기도 한다. 신뢰가 낮아지고 긍정적인 문화가 자리 잡을 수 없는 환경이 돼 간다.

법정 근로시간의 단축, 워라밸은 단순이 법을 바꾸고 제도를 도입하는 것이나 캠페인성 문구가 아닌, 새로운 방식에 대한 시대적 요구이다. 이러한 요구에 부응하기 위해서는 변화가 필요하고 이는 시대에 맞지 않는 기존의 것을 시대에 맞게 새롭게 고치는 혁신을 의미한다. 여기에서 혁신은 조직 차원의 혁신뿐 아니라 조직 구성원의 자기 혁신까지 포함한다. 조직에는 구성원들을 대하는 진심을 담은 혁신, 구성원들에게는 조직에 대한 융통성을 담은 자기 혁신을 요구한다.

워라밸 문화가 잘 정착된 곳으로 인정받는 덴마크나 스웨덴의 사례

덴마크는 표준 주당 근무시간이 보통 37시간인데 언제 어디서 일을 하느냐에 주안점을 두기보다는 정해진 목표를, 정해진 기한 내에 달성하는 것을 더 중요시한다. 개인의 필요에 따라 근무 시간이나 업무량을 분배하는 자율성은 최대한 보장해주되 목표 달성을 위해 책임감을 느끼고 일하는 것이 덴마크의 보편적 사회 분위기이자 국가 경쟁력이다.

김진영 교수는 저서 “격의 시대”에서 양의 시대는 만들면 팔리는 시대였기 때문에 빨리 많이 만드는 것이 전략적 방향이었다면, 질의 시대는 기능을 가진 제품 이상의 품질을 요구하는 시대로 넘버원 전략과 표준화가 전략적 화두였다. 격의 시대는 감성을 파는 시대로 온리원과 개인 맞춤이 중요한 전략이라고 설명한다. 

성과 향상을 위한 코칭 리더십

"당신이 그들에게 보다 의미 있는 어떤 것을 제공하는 방법을 배우기 전까지는 돈이 모든 것을 좌우할 것이다."

이책의 번역판이 나온 시점이 2007년이다. 

벌써 십여년이 지난 이 시점에 세상은 별로 변한 것 같지 않다.

하지만 점점 변화가 생기려는 조짐은 많은 곳에서 확인할 수 있다.

이책에서는

"세상은 변화하고 있고 기존의 매니지먼트 방식을 탈피하여 

직책자들은 코칭 기술을 통해 사람들을 성장시키는데에 노력해야 한다.“

라는 메시지를 전달하려고 한다.

구성원들의 성장 만큼 성과를 낼 수 있는 것은 없다는 의미이기도 하다.

하지만 구성원들의 시선을 성장에 좀 더 초점을 맞출 수 있도록 돕는 것은 무척 어려운 일이다. 

이 책에서 나온 말대로 돈보다 더 의미있는 것이 있다는 것을

직접 깨닫기 전까지는 당장 눈앞의 보너스 혹은 인센티브가 더 중요할테니 말이다. 

직책자에게 책을 딱 한권만 추천하라고 나에게 얘기한다면 난 고민없이 이 책을 선택할 것 같다.

코칭은 관리자나 컨설턴트가 사용하는 단순한 도구가 아니라 하나의 관리 스타일이다. 그러므로 코칭을 하나의 관리 스타일로 받아들이려면 상당한 시간이 필요할 것이다.

기업에서 멘토링은 대체로 코칭과 구분 없이 쓰이고 있다. 데이비드 클러터벅의 책 <모든 사람은 멘토가 필요하다>에서 인용해보겠다.

멘토링은 여러 의미로 정의되고 있음에도 전문가들은 숙련된 연장자가 작업을 어떻게 마치는지, 비즈니스 세계에 어떻게 대처하는지 등에 대한 지식을 전수해주는 도제제도가 그 기원이라는 데 동의한다.

에릭 파슬로는 그의 책 <코칭, 멘토링, 평가>에서 코칭과 멘토링을 다음과 같이 구분했다.

(코칭은) 지도나 교습에 의한 즉각적인 성과, 기술의 향상과 직접적인 관계가 있다. 멘토링은 항상 한 발짝 물러서 있으며 조언과 카운슬링에 의한 기술의 장기적인 습득과 관계가 있다.

우리는 과거의 성과가 아닌 미래의 가능성으로 사람들을 봐야한다.

다른 사람의 자신감을 키워주려면 그들을 통제하고자 하는 욕구나 그들에게 관리자의 능력이 더 우수하다는 믿음을 주려는 마음을 버려야 한다. 가장 좋은 방법은 그들이 관리자를 능가하도록 도와주는 것이다. 아이들에게 가장 기억에 남고 흥분되는 순간은 기술을 요하는 게임에서 부모를 이길 때다. 그래서 부모는 때때로 아이들에게 일부러 져준다. 

하지만 관리자들은 대체로 그렇게 생각하지 않고 우리의 자리, 권위, 신뢰성, 자신감을 잃지 않을까 우려한다.

코칭은 업무나 문제의 내용에 관계없이 다른 사람들의 자신감 형성을 중요한 기본목표로 하는 개입행위다. 만일 관리자가 이 원칙을 잊지 않고, 일관되고 진실되게 행동한다면 놀랄 만한 관계향상과 그에 따른 성과 향상을 보게 될 것이다.

지시의 매력은 신속하고 편리하다는 것 이외에 지시자에게 상황을 통제하고 있다는 느낌을 준다는 데 있다. 하지만 이것은 잘못된 생각이다. 지시만 하는 사람은 직원들을 불쾌하게 만들고 일에 대한 의욕을 떨어뜨린다. 직원들은 불만을 나타내지도 의견을 말하지도 못한다. 그 결과 직원들은 지시자의 면전에서는 복종하는 모습을 보이지만 그가 등을 돌리는 순간 태도를 바꿔 욕을 한다.

변해야 하는 실제적인 이유는 무엇인가? 전 세계적으로 심화되고 있는 경쟁은 조직의 간소화, 효율화, 유연화, 적응력을 요구하고 있다. 연령층의 변화, 유럽통화의 가속화, 동구권 국가들의 재편이 새로운 도전으로 떠올랐고 세계화가 커다란 화두가 되었다. 기업은 불가피하게 세계 속에 편입되어 경제적 변화는 물론 사회적, 심리적 변화를 쫓아갈 수 밖에 없다.

“잠재능력 개발”, “다운사이징과 위임”, “사람들로부터 최고의 능력 이끌어내기” 같은 말은 이제 진부해졌다. 물론 이 말들은 오늘날에도 여전히 유효하지만 실제로는 공허하게 사용되는 경우가 많다. 말뿐이고 실천은 따르지 않는 것이 현실이다.

‘왜’는 종종 비난의 의미를 함축하고 있고 방어적 대답을 이끌어내기 때문에 피하는 것이 좋다. ‘왜’와 ‘어떻게’는 양이 정해지지 않는다면 분석적 사고를 유도하여 역효과를 가져올 수 있다. 분석(사고)과 자각(관찰)은 함께 사용해서는 효과를 극대화할 수 없는 상반된 정신작용이다. 만일 그러한 질문을 해야 한다면 ‘왜’는 ‘~~하는 이유가 무엇인가?’라는 식으로, ‘어떻게’는 ‘~~단계는 무엇인가?’라는 식으로 표현하는 것이 좋다.

GROW프로세스

코칭질문은 다음과 같은 순서를 따르는 것이 좋다.

- 코칭의 단기 및 장기 목표(Goal)설정

- 현재의 상황을 파악하는 현실(Reality) 즉 현상 확인

코칭질문을 할 때 GROW를 따르는 이유는 그 효과 때문이다. 자각과 책임이 따르지 않는 GROW는 효과가 있을 수 없다.

코치, 카운슬러, 정신치료사, 구루(힌두교 도사)가 사용하는 프로세스는 모두 비슷한다. 그들은 고객의 자각과 책임을 불러일으킨다.

당신이 컨트롤할 수 있는 실행목표는 당신이 컨트롤 할 수 없는 최종목표를 지원해야 한다. 아울러 목표는 다음과 같은 조건을 갖춰야 한다.

SMART : 구체성(Specific), 측정가능성(Measurable), 합의된(Agreed), 현실성(Realistic), 시간이 정해진(Time phased)

PURE : 긍정문으로 된 (Positively stated), 이해된 (Understood), 관련성이 있는(Relevant ), 윤리적인 (Ethical)

CLEAR : 도전적인(Challenging),  합법적인(Legal), 환경 친화적인(Environmentally sound), 적절한(Appropriate), 기록된(Recorded)

코칭과 카운슬링은 다르다. 코칭은 전향적인 반면 카운슬링은 과거 대응적이다. 코칭은 직무와 직접적으로 관련된 문제를 다루는 반면 카운슬링은 과거의 문제가 계속되고 있거나 어린 시절에 원인이 있는 경우에 적용된다.

합리적인 생각의 방해꾼을 잠깐 피해 가는 이러한 프로세스(암시적 가정)에 의해 보다 창의적 사고가 나올 수 있고, 넘을 수 없었던 것처럼 보이던 장애물로 극복할 방법을 찾을 수 있다.

현대의 경제는 임금인상이 제약을 받고 있으며 승진의 기회도 계속 줄어들고 있다. 직장인들의 필사적으로 성과를 올리려고 하지만 당근은 바닥나 있다. 채찍은 옳지 못한 수단이라는 인식이 확산되고 있다. 동기부여 시스템도 곧 그 약발이 다할 것이다. 게다가 그 시스템이 썩 효과가 있었던 것도 아니다. 직장인들은 자기들이 갖고 있는 능력만큼 성과를 내지 못하고 있다. 하지만 실제 비상사태가 발생하면 유감없이 자신의 능력을 발휘했다.

현대사회가 지향하는 다음 단계의 욕구는 자기존중욕구다. 전통적인 경영관리방법은 이러한 욕구를 충족시키는 데 적합하지 않다. 실제로 자존의식은 전통적인 경영관리방법과 배치되었다.

경기침체, 다운사이징, 직장불안, 임금인상억제, 집값하락은 많은 사람들을 과거와 같은 기본욕구 단계로 몰아넣었다. 이렇게 되다 보니 전체적인 욕구의 범위가 넓어졌다. 기업들은 더 이상 승진이나 회사차량같이 타인들로부터 인정받을 수 있는 수단들을 쉽게 제공하지 않는다.

기업에서 광범위하게 사용되는 이러한 피드백은 주의 깊게 살펴보지 않으면 타당성이 있는 것처럼 보인다.

A. 관리자의 불평 : “자네는 쓸모없는 인간이야.”

이것은 개인의 자존의식과 자신감을 훼손시키고 미래의 성과를 더욱 나쁘게 만드는 인격모독이다. 전혀 도움이 되지 않는다.

B. 관리자의 개입 : “보고서가 쓸모없어.”

사람이 아닌 보고서를 겨냥한 비판적 의견 역시 심하지는 않지만 자존의식을 손상시킨다. 보고자가 보고서를 수정할 수 있도록 필요한 정보를 제공해주지 않는다.

C. 관리자의 개입 : “보고서 내용은 간단명료한데, 레이아웃과 프레젠테이션 수준이 많이 떨어지는군.” 비판을 삼가하고 보고자에게 무엇을 해야 하는지에 대한 약간의 정보를 제공하지만 구체적이지 못하고, 성과에 대한 부담을 주지 못한다.

D. 관리자의 개입 : “자네는 이 보고서에 대해 어떻게 생각하는가?” 이제 보고자는 부담을 갖긴 하지만 조금 더 자세하게 설명하기보다는 “좋습니다” 처럼 간단하게 대답하거나 “훌륭합니다”, “불만스럽습니다” 처럼 가치에 관한 판단을 하게 된다.

E. 관리자의 계속적인 개입 : “이 보고서의 가장 중요한 목적은 무엇인가?” “이 방안으로 그 목적을 어느 정도 달성할 수 있다고 생각하는가?” “강조해야 할 다른 사항들은 어떤 것이 있는가?” “누구를 대상으로 보고 있는가?”

사람들을 움직이는 것은 돈밖에 없다. 최근 실시된 수많은 연구결과에 따르면 이것은 사실이 아니라고 한다. 하지만 당신이 그들에게 보다 의미 있는 어떤 것을 제공하는 방법을 배우기 전까지는 돈이 모든 것을 좌우할 것이다. 

대체 뭐가 문제야

"문제란 바라는 것과 인식하는 것 간의 차이다."

애자일 코치는 회사라는 시스템을 이해하려 노력해야 하고,

이해된 시스템이 잘 동작할 수 있도록 변화를 주어야 한다.

업이 업인지라 “이건 누구 문제야.. 이건 어쩔 수 없어.” 등과 유사한 말들을 말을 듣는다.

그들이 얘기하는 대다수의 문제정의는 

그 문제에서 그들은 자유롭고, 결국 회사 혹은 주변인들이 바뀌어야만 변화가 가능하다.

그런 답변을 들을 때마다 내가 갖는 답답함은 잔소리 처럼 그들에게 다가간다.

"그래서.. 그렇게 어려운 것 말고 스스로 해볼 수 있는 것은 없나요?"

이 책에서 다루는 문제 자체를 ‘그것이 내 문제’라고 바꾸는 인식의 변화는

모두의 문제가 아닌 내가 할 수 잇는 것이 무엇인지로 초점을 바꾸게 하고

결국 무언가를 할 수 있게 만든다.

특히 전조등 예제는 소름끼칠 정도로 이 상황을 자각하게 만든다.

“당신의 전조등은 켜져있나요?"

책의 무게는 가볍다. 쉽게 읽을 수 있을거라 생각된다.

하지만 절대 가볍지 않고 단순하게 읽을 수 없다. 

문제란 바라는 것과 인식하는 것 간의 차이다.

이런 관점에서 보면 바라는 대로 바꾸거나 인식을 바꿔서 문제를 해결할 수 있다.

오래되고 이미 정착된 해결안조차 이렇게 많은 부적합(misfit)을 가지고 있는데, 시험되지 않은 우리 아이디어가 완벽할 것이라고 기대할 수 있을까? 당연히 그럴리가 없다. 따라서 다음과 같이 자신 있게 말할 수 있다.

“각각의 새로운 관점은 새로운 부적합을 야기한다.”

모든 사람 혹은 거의 모든 사람은 자기 의견이 있고, 또한 적어도 자기 의견에 관해서는 전문가다.

‘분열시킨 후 점령하라devided and conquer'는 관점은 ‘우리의 문제’라는 관점과는 상당히 상반되는 것이고 문제 해결을 방해하고자 하는 사람들에게는 아주 유용한 기법이다. 그것은 대학 총장들이나 다른 독재자들이 좋아하는 수법이다.

교수들이 주차 문제를 ‘그것은 내 문제’라는 관점으로 보았을 때 문제는 ‘충분한 주차 공간이 없다.’에서 다음과 같은 문제로 전환되었다.

1. 나는 너무 게을러서 먼 거리를 걷지 못한다.

2. 나는 늦잠을 좋아해서 얼마 되지 않는 좋은 주차공간을 얻을 정도로 일찍 올 수 없다.

3. 걸어오는 동안 뭔가 재미있는 것을 발견할 수가 없다.

4. 내가 좀 더 튼튼해서 자전거를 타고 다닌다면 주차 걱정은 하지 않을 것이다.

5. 나는 날씨가 나쁜 날엔 정말 편하게 다니고 싶다.

6. 나는 밤에 걷는 것이 두렵다.

7. 먼 길을 걸을 때에는 말동무가 필요하다.

8. 나는 어떤 경우라도 너무 많은 에너지를 소비하고 싶지 않다.

9. 나는 얼음에 미끄러져 넘어지고 싶지 않다.

10. 너누 먼 길을 걷는다면 나는 강의에 늦고 말 것이다.

이 대부분의 생각에서 우리 자신의 문제를 해결할 수 있는 아이디어를 얻을 수 있다. 그 문제를 허상의 문제로 전환하여, 그 상황을 다양한 각도로 바라봄으로써 우리 자신을 문제에서 해방시킬 수 있는 아이디어들을 떠올릴 수 있게 되는 것이다.

만약 사람들이 전조등을 켜고 있다면 간결한 경고문이 복잡한 안내 문구보다 훨씬 효과가 좋을 것이다.

"당신의 전조등은 켜 있습니까?"

현 상황에서 모든 것을 관료주의의 탓으로 돌리고 싶지만, 그것은 “세상은 원래 그런 거야. 사람의 본성이 그렇기 때문에 별 도리가 없어”라고 말하는 것과 차이가 없다.

본성에서 비롯된 문제들은 두 가지 이유에서 최악이다. 첫 번째 이유는 그렇게 본질적인 것에서 비롯된 문제들에 대해서는 어찌할 도리가 없다는 것이다. 책임을 회피하기 위해 우리는 흔히 문제를 본성의 탓으로 돌리곤 한다. “과식하거나, 가질 수 없는 것을 원하거나, 회사경비를 날조하는 것은 인간의 본성이야.”라고

두 번째 이유는 본성의 무관심성이다. 문제를 사람이나 실제 사물, 행위의 탓으로 돌릴 때는 문제 해결에 대한 실마리를 찾을 수 있다. 문제를 야기한 근원을 알거나, 근원이 발생한 동기에 대해서 이해하면 그 문제를 잊거나, 혹은 그것을 완화할 수 있는 방법을 찾을 수 있다.

“이 세상에는 두 종류의 사람이 있다. ‘일을 하는’ 사람과 그 ‘공을 가져가는’ 사람. 첫 무리에 끼어라. 경쟁이 그다지 치열하지 않을 것이다.”

똑똑한 학생들은 교수들의 관점에서 시험을 해석한다. 교수들에게 그들이 원하는 답을 주지 않는 사람은 바보다. 박사 과정을 통과하기 위한 종합 능력 평가 시험을 치를 때 그것이 정말 ‘종합적’이라고 생각하는 우를 범하지 말아야 한다. 그것이야말로 매우 편협한 집단에 있는 소수의 사람들의 조그마한 머리에서 나온 것이기 때문이다.

“문제는 어디에서 비롯되는가?”

“무엇보다 자기 자신에게 정직하라.”

이 업계에서 여러분 자신에게 정직하기 위해서는 해결안을 내거나 정의를 내리기 전에 도덕적 타당성에 대한 고민을 통해서 감정에 휘말리지 않도록 해야 한다. 그런 고민은 절대 시간 낭비가 아니다. 문제 해결은 그것이 아무리 매혹적이라 하더라도 결코 도덕적 판단에서 자유로울 수 없다. 

한 장 보고서의 정석

"보고서란 피보고자와 얼마나 잘 통하면서 일하는가이다"

기획하시는 분의 추천으로 읽게 된 책으로

보통 문서를 보게 될 대상이 누구인지 그리고 그 사람이 무엇을 필요로 하는지

고민하고 그 고민의 답을 보고서로 작성해야 한다는 메시지를 전달한다.

초반에 노래 가사를 보고서 형태로 요약한 예시가 있는데 잔잔한 웃음을 준다.

예시가 무척많고 쉽게 하나하나 다 설명해주고 있어서

가볍게 내가 뭘놓치고 있었는지 점검하기 위한

하지만 많은 보고 혹은 공유 경험이 있다면 일반적인 내용들이 많기 때문에 후루룩 속독하길 권한다. 

한 장 보고서(OPR : One Page Report)를 쓸 때 필요한 역량 3가지, 즉, 핵심만 요약할 수 있는 핵심 파악 방법, 복잡한 생각을 잘 보이게 구조화하는 방법, 그리고 짧고 명확한 문장으로 쓰는 방법

보고의 목적 3가지

1. (상황보고) ~~ 래

어떤 상황인지 상사의 이해를 돕는 명확한 정보 전달

2. (요청보고) ~~ 해줘

상대방이 읽고 바로 실행하도록 명확한 액션 플랜 전달

3. (제안보고) ~~ 하자

상대방 납득을 위한 문제 공감, 실행을 위한 명확한 액션 플랜

윤종신의 “좋니”를 요약하면

결론 : 좀 더 힘들어하기 바람 (나의 십 분의 일)

근거 : 나만 힘든 게 억울

진행(요청) : 나 잘 지내는지 물어봐주기 바람

“기획의 정석” 교육할지 말지 검토해서 보고해

(내가 일한 순서대로) 1.기획이란 2. 기획 교육의 방법론(유형별 정리) 3. 기획 교육의 필요성 4. 콘택트 해보려함 5. 이러저러 -> 해보는 것이…

(네가 듣고픈 순서대로 ) <해?, 말어?> 1. 기획의 정석 교육 요청 건, <왜?> 2. 직원 80% 제안서 작성에 어려워 교육 요청 <진짜 그래?> 3. 실제 도움되는 내용[사례]와 강사 신뢰도 <어쩌라고?> 4. 진행 개요

이 책에서 계속 “훈련”이라는 말을 많이 쓰는 이유는 회사 업무가 사실 엄청난 전문성을 요구하는 경우는 많지 않기 때문이다. 배우고 훈련하면, 처음에는 서툴러도 결국 할 수 있는 영역이 대 부분이다.  사실 보고의 전문성만큼 중요한 것은 ‘피보고자와 얼마나 잘 통하면서 일하는가’인 것 같다. 상대의 스타일 주안점들을 파악하는 것 또한 핵심 내공이라고 본다.

그 제안 진짜 필요해?

‘이 제안 꼭 받아들여야겠구나’하고 상대를 설득시키기 위해서는 우선 ‘문제 인식’을 하게 하는게 중요하다. 왜냐하면 회사 입장에서는 ‘제안 = 실행 = 비용’이므로, 곧 제안이란 다 ‘사람 쓰자, 시간 쓰 = 돈 쓰자’는 이야기 인데, 진짜 그 돈을 쓸 만큼의 문제인지 명분이 필요하기 때문이다. 그래서 내 입장에서의 문제가 아닌 상대방 입장에서 심각하다고 생각되는 문제로 정리해야 한다

회의 보고는 최대한 팩트 위주의 보고서로 의견 개진은 필요 없다. 잘쓴 회의 보고서란, 회의에 참가하지 않은 사람이 보더라도 ‘이런 결정이 있었고 -> 이렇게 진행하면 되는구나’를 알 수 있는 것

아래와 같은 예상 질문을 풀수 있어야 한다.

“왜 모였어? 누가? 언제? 어디서?”, “무슨 이야기했어?”, “그래서 어떻게 하기로 했어?”, “나는 뭘 해주면 돼?” 

스몰토크 대화가 쉬워지는 말의 공식

" 한국은 존댓말로 대표되는 수직적 문화가 깊게 뿌리내려 있습니다."

미국에서 지나가는 사람들끼리도 편하게 얘기하는 문화인 스몰토크에 대해 설명하고

한국식 스몰토크를 잘하기 위한 방법들과 연습을 위한 내용들을 제시하고 있다.

사실 책이 그렇게 잘 읽혀지지는 않았다. 

사람과의 관계인데 뭔가 인위적인 계산들이 너무 많이 들어간다는 느낌을 지울수가 없어서 받아들이기 어려웠던것 같다.

그래도 질문에 개인 혹은 공통 정보를 넣어서 얘기를 할 경우 대화가 원할히 흘러간다 거나, 질문과 상관없는 답변을 다음 대화 주제로 사용한다는 것은 한번쯤은 해볼필요가 있겠다는 생각이 들었다. 

“스몰토크” 짧은 순간에 어색함을 없애는 마법의 문장, 침묵이 흐르는 고통스러운 순간을 이기는 대단한 기술, 순식간에 상대와 친해지는 심리화법, 서양인들이 쓰는 고급스러운 대화 기법 등

이런 생각들이 틀린 것은 아니지만 이들은 스몰토크의 뜻이라기보다 잘하게 된 후의 결과나 목표에 가깝습니다.

잡담은 개인의 입장에서 두 가지 큰 장점이 있는데요, 하나는 자유로운 잡담은 스트레스를 해소합니다. 이는 뇌에 긍정적이고 새로운 자극을 주어서 훨씬 더 창의적인 발상을 할 수 있도록 도와줍니다. 나머지 하는 건강한 잡담은 인간관계를 개선시켜줍니다. 타인과의 교류를 통해 시너지가 생기게 되어 사회적으로 성장할 수 있도록 도와주죠.

왜 한국형 스몰토크는 눈치가 중요할까요? 한국의 특별한 세 가지 문화 때문인데요. 첫째, 한국은 ‘눈치’라는 단어가 존재하는 특수한 문화권입니다. 눈치에 해당하는 단어는 한국을 포함한 몇 국가에만 존재합니다. 둘째, 한국에는 ‘그걸 꼭 말로 해야 아니?’로 대표되는 문화가 있습니다. 오랜 시간동안 문화적으로 비슷한 사람들이 모여 살았기 때문에 화법보다는 드러나지 않는 부분을 더 중요하게 생각해왔죠. 이는 이미 구축되어 있는 가부장적이고 유교적인 수직문화를 흔들리지 않게 하고 효율적으로 유지하고자하는 목적도 있었습니다. 셋째, 최근 한국에는 수직적인 문화와 수평적인 문화가 공존하고 있습니다. 한국은 존댓말로 대표되는 수직적 문화가 깊게 뿌리내려 있습니다.

최소 2개 이상의 자신 혹은 공통정보를 얹어 질문합니다.

정보를 얻기 위해 먼저 정보를 주는 것입니다. 이는 사람의 보상심리를 이용하는 것인데요. 많은 대화지침에서 논술형으로 열린 질문을 하라고 합니다. 하지만 아무 정보도 주지 않고 긴 대답을 요구하는 논술형 질문을 해봤자 상대는 단답형으로 대답해 버립니다.

“주말 어떻게 잘 보내셨어요?”

“네, 뭐.”

(공식에 맞춰 이렇게 질문하면) “이번 주말은 태풍이 온다고 해서 여행계획 취소하고 집에서 예능 봤는데 날씨 너무 좋더라고요. 주말 잘 보내셨어요?”

“전 그냥 쇼핑 좀 하고 왔어요. 예능 뭐 재미있는 것 있었나요?”

스몰토크 공식 정리

1. 정보를 2개 이상 주면서 질문할 것

2. 정보를 쪼개고 그룹으로 만들어 기억할 것

3. 질문과 관계없는 정보일수록 우선할 것 

팩트풀니스

"세계를 정말로 바꾸고 싶다면 누군가의 면상을 갈기겠다는 생각을 버리고, 세계가 어떻게 돌아가는지부터 이해해야 한다."

애자일 말고 다른 책좀 읽으라는 지인분의 말을 듣고 곧바로 구매!!!

언론 혹은 다른 다양한 채널을 통해 들어오는 정보들에 대해 우리는 이분적인 사고방식을 통해 성급한 일반화의 오류를 범하고 있다. 그리고 이 오류들은 세상을 전혀 다르게 바라보게 만들고 있다.

여기에서 중요한 것은 잘못 생각했던 것을 고치는 것이 아니라 (이건 실현불가능하다고 생각한다),

다른 시선이 존재할 수 있다는 것을 인정하고 

언제든 받아들일 수 있는 자세를 취해야 한다는 것이다.

좀 더 세상을 제대로 바라보자. 

인간의 뇌는 수백만 년간 진화를 거쳤고, 우리 몸에 밴 본능은 우리 조상이 소집단을 이뤄 수렵과 채집을 하며 생존하는 데 도움을 주었다. 인간의 뇌는 깊이 생각하지 않고 속단하는 경우가 많은데, 그 덕분에 즉각적인 위험을 피하기도 한다. 우리는 남의 이야기와 극적인 이야기에 흥미를 느끼고, 그것이 뉴스와 유용한 정보의 유일한 원천이 되기도 한다.

우물 안에 계속 갇혀 살기보다 올바르게 사는 데 관심이 있다면, 세계관을 흔쾌히 바꿀 마음이 있다면, 본능적 반응 대신 비판적 사고를 할 준비가 되었다면, 겸손함과 호기심을 갖고 기꺼이 감탄하고자 한다면 이 책을 계속 읽어보기 바란다.

“전 세계 인구 중 몇 퍼센트가 저소득 국가에 살까?”

그러자 다수가 50% 이상이라고 대답했고, 그 추정치 평균은 59%였다. 

정답은 9%다. 전 세계에서 겨우 9%가 저소득 국가에 산다. 그런 나라에서도 사람의 삶이 생각만큼 그렇게 비참하지 않다.

간극 본능

내 생각에 인간에게는 이분법적 사고를 추구하는 강력하고 극적인 본능이 있는 것 같다. 어떤 대상을 뚜렷이 구별되는 두 집단으로 나누려는 본능인데, 두 집단 사이에 존재하는 것이라고는 실체 없는 간극일뿐이다. 우리는 이분법을 좋아한다. 좋은 것과 나쁜 것, 영웅과 악인, 우리 나라와 다른 나라, 세상을 뚜렷이 구별되는 양측으로 나누는 것은 간단하고 직관적일 뿐 아니라, 충돌을 암시한다는 점에서 극적이다. 우리는 별다른 생각 없이 항상 그런 구분을 한다.

부정 본능을 억제하려면 나쁜 소식을 예상하라. 

나아지지만 나쁘다 : 현 수준과 변화의 방향을 구별하는 연습을 하라. 상황은 나아지는 동시에 나쁠 수도 있다는 확신을 가져라.

좋은 소식은 뉴스가 안 된다 : 좋은 소식은 거의 보도하지 않는다. 그래서 뉴스는 거의 항상 나쁜 소식이다.

점진적 개선은 뉴스가 안 된다. : 점진적으로 개선되는 중에 주기적으로 작은 문제가 나타난다면, 전반 적 개선보다 그 문제를 주목할 가능성이 높다.

수십 억 인구가 극빈층을 탈출하면서 이들 대부분이 아이를 적게 낳기로 결심했다. 가족 단위의 소규모 농사를 지으면서 아동 노동력을 얻기 위한 대가족이 필요 없게 되었다. 아동 사망에 대비해 아이를 많이 낳은 필요도 없어졌다. 여성과 남성이 교육받기 시작하면서 아이들을 잘 가르치고 잘 먹이고 싶은 욕구도 생겼다.

직선 본능을 억제하려면 세상에는 다양한 곡선이 존재한다는 사실을 기억하라.

직선이라고 단정하지 마라 : 많은 추세가 직선보다는 S자 곡선이나 미끄럼틀 곡선, 낙타 혹 곡선, 2배 증가 곡선으로 진행된다. 생후 6개월까지의 성장 속도를 이후에도 계속 유지하는 아이는 없으며, 그러리라 예상하는 부모도 없다.

나는 자연재해(총사망자의 0.1), 항공기 사고(0.001), 살인(0.7), 방사성물질 유출(0), 테러(0.05) 같은 끔찍한 사건들은 여전히 언론의 집중적 관심을 받는다. 사망률이 낮더라도 당연히 더 줄이려고 노력해야 한다. 그러나 이러한 수치는 공포 본능이 우리의 관심을 얼마나 왜곡하는지 잘 보여준다. 우리가 정말로 두려워해야 하는 것이 무엇이고, 사랑하는 사람을 위험에 빠뜨리지 않게 하려면 어떻게 해야 하는지 이해하려면 공포 본능을 누르고 실제 사망자 수를 따져봐야 한다. 

‘공포’와 ‘위험’은 엄연히 다르다. 무서운 것은 위험해 보인다. 그러나 정말로 위험한 것에 진짜 위험 요소가 있다.

마침내 그가 집에 돌아오자 토론이 이어졌다. 친구가 주장했다. “병원에 오는 모든 환자한테 할 수 있는 건 다해야 해.” 

내가 대꾸했다. “그렇지 않아. 내 시간과 자원을 이곳에 찾아온 사람을 살리는 데 모두 소진하는 건 비윤리적이야. 내가 병원 밖 서비스를 개선하면 더 많은 아이를 살릴 수 있으니까. 이 지방 ‘모든’ 아이의 죽음이 다 내 책임이라고 보이지 않는 곳에서 죽어가는 아이들도 내 눈앞에서 죽어가는 아이들과 똑같아."

1, 2단계 나라에서 아이들의 목숨을 살리는 것은 의사나 병실침대가 아니다. 병실 침대와 의사는 수를 세기 쉽고 정치인은 병원 개원식을 무척 좋아하지만, 아이들의 생존율을 높이는 거의 유일한 방법은 병원 밖에서 해당 지역 간호사, 산파, 교육받은 부모 등이 예방 조치를 취하는 것이다. 특히 엄마의 역할이 중요하다. 데이터를 보면 세계적으로 아동 생존율 증가의 절반은 엄마들의 탈문맹에서 나왔다.

중국과의 전쟁은 싸움과 휴전을 반복하며 2000년 동안 지속되었다. 프랑스가 점령한 기간은 200년이었다. 대미항전은 고작 20년 지속되었다. 비의 크기는 그런 기간을 완벽하게 반영했다. 나는 여러개의 비를 비교한 뒤에야 비로소 지금 베트남 사람들에게 베트남전쟁은 상대적으로 의미가 작다는 걸 이해할 수 있었다.

사람들은 ‘밖에’ 있는 온갖 위험을 걱정한다. 자연재해로 많은 사람이 죽고, 질병이 퍼지고, 비행기가 추락한다. 이 모든 일이 밖에서 수평선 저 너머에서 늘 일어난다. 조금 이상하지 않은가? 그런 끔찍한 사건은 우리가 사는 안전한 장소인 ‘여기’서는 좀처럼 일어나지 않는다. 하지만 저 밖에서는 날마다 일어나는 것만 같다. 하지만 기억하라. ‘저 밖’은 무수히 많은 장소의 합이고 우리는 한곳에 산다.

우리는 비교 불가능한 여러 집단을 일반화하지 않으려고 노력해야 하며, 우리 논리에 숨은 광범위한 일반화를 찾아내려고 또 노력해야 한다. 매우 어려운 일이다. 하지만 새로운 증거나 나오면 언제든지 예전의 단정에 의문을 제기하고, 그것을 재평가해 우리가 틀렸다는 사실을 기꺼이 시인해야 한다.

개인이나 집단을 문제의 원인으로 지목해 비난할 생각을 버려야 한다. 나쁜 사람을 찾아내면 더 이상 고민하지 않는다. 그러나 문제는 거의 항상 그보다 훨씬 복잡하다. 여러 원인이 얽힌 시스템이 문제일 때가 대부분이다. 세계를 정말로 바꾸고 싶다면 누군가의 면상을 갈기겠다는 생각을 버리고, 세계가 어떻게 돌아가는지부터 이해해야 한다. 

더 골 당신의 목표는 무엇인가?

"직원이 쉴 틈 없이 늘 작업하고 있는 공장은 상당히 비효율적이다."

조직의 생산성은 High Performer가 아닌 Low Performer에 따라간다.

라는 말을 이해하기 위해 

그리고 최근에 진도가 잘나가지 않는 책들을 읽은 머리를 잠시 쉬게 하기 위해

읽은 더 골 만화판 정말 가성비가 엄청난 책이다.

우리는 늘 열심히 일하면 된다. 라고 하며 부분최적화에 열을 올린다.

누군가가 쉬고 있는 사람을 보면 일이 없네 하며 없던 일을 만들어서 라도 건네주곤 한다.

하지만 전체 입장에서 봤을 땐 이러한 모든 일들은 재고만을  늘리게 되는 

불필요한 일이 될 수 있다. 비효율적이다!!!

오히려 병목 지점을 발견하는데 힘쓰고 해결하는데 신경을 쓰는 것이 훨씬 더 

효과적일 것이다.

회사 내에 소프트웨어 개발 흐름에 대해 돌아보게 되는 계기가 되어 너무나도

깨달음을 많이 주는 책이었다. 

새로운 지표는 세 가지, '현금 창출률’, ‘재고’, ‘운영비’ 라네.

‘현금 창출률’이란 판매를 통해 돈을 창출해내는 비율을 말한다네. 

생산해봤자 판매하지 못하면 현금이 어디서 생기겠나.

‘재고’란 팔려는 물품을 만드는 데 투자한 총액을 말하네.

‘운영비’란 재고를 현금으로 바꾸기 위해 쓰는 총비용을 말하네.

바로 그거지. ‘자원을 사용한다’는 것과 ‘자원을 활용한다’는 것은 다르네

‘자원을 활용한다’는 것은 목표를 달성하기 위해 자원을 사용하는 일이야.

이익을 생각하지 않고 그냥 기계만 가동시키는 ‘자원을 사용하는’ 개념과는 다르지.

병목 자원의 속도에 맞춰 원자재 투입 신호를 내보내는 것이 ‘드럼’

납품일을 지킬 수 있게 도와주는 ‘버퍼’

너무 이른 원자재 투입을 방지하는 것이 ‘로프’!

* 버퍼(Buffer) : 생산 공정 중 몇 시간 또는 며칠 정도 여유 분량을 미리 비축해두는 일종의 완충재고

5단계 집중 시스템

1단계 : 제약 요인을 찾아낸다.

2단계 : 제약 요인을 철저하게 활용할 방법을 찾아 결정한다.

3단계 : 다른 모든 공정을 위의 결정에 따라 진행한다.

4단계 : 제약 요인을 향상시킨다.

5단계 : 지금까지의 과정대로 해서 제약 요인의 문제점이 해결되면 다시 1단계로 돌아간다.

만약 당신의 일이 다른 사람이나 조직과 연결되어 있고, 또한 각각의 인력과 조직의 능력에 불균형이 존재한다면 일의 흐름 어딘가에 상대적으로 약한 부분, 즉 병목 자원이 있다는 뜻입니다. 그리고 전체적으로 봤을 때 병목 자원과 동일한 문제를 일으키는 요인, 즉 제약 요인(Constraint)에 집중해서 개선해나가는 것이 전체 최적화라 할 수 있습니다. 이것이 제약이론(Theory of Constraints : TOC)의 핵심 논리 입니다.

‘직원이 쉴 틈 없이 늘 작업하고 있는 공장은 상당히 비효율적이다.’

‘연결’과 ‘불균형’이 있는 조직이라면, 전체적으로 병목 자원이 처리 가능한 작업량을 초과해서 진행해서는 안 된다는 말입니다. 그래서 ‘여유’가 있어야 합니다.

‘균형 잡힌 공장에 가까워질수록 공장은 파산에 가까워진다.’

아무리 시장의 수요에 맞춰 공장의 능력을 딱 맞춰보려고 해도 현실적으로 좀처럼 쉽지 않습니다. 왜냐하면 시장의 수요에는 항상 ‘불균형’이 있기 때문입니다. 헛된 낭비를 줄이려고 생산능력을 수요의 100%에 맞추려고 하면 할수록 어떤 변화도 받아들일 수 없는, 융통성이 없는 구조가 돼 버리고 맙니다.

종속적 사건 : 어떤 사건이 일어나기 전에 선행되어 있는 사건을 일컬음. 후속 사건은 선행 사건의 영향으로 제한을 받게 된다.

통계적 변동 : 유동적인 흐름을 갖고 있는 예측 불가능한 정보

병목 자원 : 생산능력이 수요와 같거나 적은 자원

비명목 자원 : 생산능력이 수요보다 큰 자원