나는 매일 서점에 간다

"서점은 좁은 공간에서 믿을 수 없을 만큼 넓은 세계를 만들 수 있는 곳"

서점이란 단순하게 책을 읽고 마음에 드는 책을 고르는 공간이라는 생각을

모두 뒤엎어 버릴 만한 내용이 담겨있다.

책은 편집숍이다. 표지판 처럼 책의 분류를 무조건 해야만 하는 대형서점이 아닌 소형 서점에서는

그 안에 모든것들이 서점 주인의 생각만으로 이뤄진 곳이다.

예를 들어, 저자가 운영하는 서점에서는

책을 사기 위한 시그널로 맥주를 이용했다.

술에 취해 이것저것 보다보면 평상시보다 더 많은 책을 구매하리라는 생각때문이다.

또한, 작은 공간에서 할 수 있는 다른 아이템을 찾다가

가구도 팔기로 했다. 책을 넣는 책장이나 인테리어에 쓰이는 가구들을 손님들이

직접 사용할 수 있게 해주고 판매로 연결시키는 것이다.

서점 얘기만 하면 재미가 없으리라 생각했는지 병독의 장점에 대해서도 상당량을 할당했다.

다양한 책들을 동시에 읽다보면 그 안의 점착력을 발견함으로써 보다 많은 것들을 깨달을 수 있다는 이유이다.

주변에 혹시나 괜찮은 소형서점이 있는지 찾아봐야 겠다. 

다시 말해 책장은 하나의 세계다. 여러 서점에 갈수록 그 숫자만큼 다양한 ‘세계’에 콘센트를 꽂듯이 연결될 수 있다. 인터넷에도 방대한 정보가 있다. 하지만 그 정보 전체를 짧은 시간에 훑어보는 것은 불가능하다. 때문에 검색 엔진을 활용한다. 서점은 정보의 총량으로는 인터넷에 못 미치지만 전체를 짧은 시간에 훑어볼 수는 있다. 이것은 매우 물리적이며 인간적인 경험이다.

좋은 서점은 어떤 곳인가요?

A. 취향의 문제이므로 자신에게 맞는 서점을 고르는 것이 중요합니다. 다만 문턱은 낮지만 깊이 있는 지식까지 도달하는 길을 제대로 열어 주는 것이 서점의 역할입니다.

책을 산 것은 그 정보를 원하는 자신의 사고 회로를 저장하는 행동이기 때문이다. 그렇게 산 책은 자신이 알고 싶고 갖고 싶은 욕구의 거울이다. 눈에 들어오는 곳에 책을 놓아두고 일상 생활을 하다가 무심코 눈길을 두는 것만으로도 엄청난 지적 자극이 된다.

프랑스의 영화감독 장뤼크 고다르는 “영화는 15분만 보면 알 수 있다”고 말했다. 실제로 고다르는 영화 시작 15분만에 극장을 나와 다른 영화를 보러가곤 했다. 독서에 있어서도 이런 고다르식 방법을 사용할 수 있다. 와세다 대학에서 출판문화론을 가르치는 나가에 아키라 교수는 이것을 ‘고다르식 독서법’이라 명명했다.

책을 읽는 요령 가운데 ‘병독’이라는 방법이 있다. 두 가지 이상의 신문이나 책을 아울러 보는 것이다. 나도 늘 서너 권의 책을 병행해서 읽는다. 일본 마이크로소프트의 사장을 지낸 나루케 마코토는 다독가로 유명한데, 무려 10권의 책을 동시에 읽으라고 권유한다. 병독이 좋은 점은 서로 다른 책에 쓰인 내용이 생각지도 않은 곳에서 연결되는 데 있다.

처음에는 어렵겠지만 조금 무리를 하더라도 동시에 여러 책을 읽다 보면 한 권만 읽을 때보다 의외로 다양한 발견이 가능해진다. 이런 능력은 ‘점착력’이라고도 할 수 있는데, 관련 없는 주제 사이를 연결시키는 점착력을 익힌다면 다양한 사람의 마음을 울리는 이야기를 많이 찾을 수 있다. 이것은 매력적인 화법이나 설득력 있는 문장력, 뛰어난 프레젠테이션 능력으로도 이어진다.

최근에는 안다는 것의 의미를 ‘알고 싶었던 것을 아는 것’에 한정해 이해하는 경우가 많다. 검색으로는 ‘알지 못하는 것을 모른다’는 사실을 깨달을 수 없다. 검색은 ‘본 적이 있는 것’만 발견하게 해 준다. 알고자 하는 것만 배운다면 자신의 세계를 넓힐 수 없다. 알지 못하는 것을 알려고조차 하지 않기 때문이다.

검색 의존적인 사고로는 ‘녹차와  팥이 들어간 스파게티’를 만들 수 없다. 지금까지의 상식적인 스파게티의 세계에서 빠져나올   수 없기 때문이다. 독서 지향적 사고에서 탄생하는 창조적 도약만이 전혀 새로운 아이디어를 만들어 낸다.

B&B 서점은 어렵지 않게 한 바퀴 둘러볼 수 있는 크기입니다. 크기가 더 커지면 안내판 없이는 어디에 어떤 책이 있는지 알 수 없게 되어 버리죠. 그럼 안내에 따라 원래 흥미를 느끼는 특정 분야만 보게 되므로 재미가 없습니다. 우리 서점은 전부 둘러봐도 많은 시간이 걸리지 않습니다. 하지만 천천히 살펴 보면 어느새 시간이 휙 흘러가게 되는 적당한 양의 책을 갖춘 넓이라고 생각합니다.

고객도 변해 가는 서점을 즐기고 있고요. 변하지 않는 맛을 제공하는 음식점과는 다릅니다. 물론 넓게 보면 변하지 않는 맛처럼 그곳에 가면 늘 재미있는 일이 있다는 신뢰감을 쌓아 가야겠죠. 하지만 그 외에 서점에 있는 것은 전부 변합니다.

서점은 ‘좁은 공간에서 믿을 수 없을 만큼 넓은 세계를 만들 수 있는 곳’입니다. 여러 분야의 책을 만나고 이 책과 저책이 어떻게 연결될까를 생각하면서 사고력을 넓혀 가는 것이죠. 그렇게 서점은 물리적 공간은 좁지만 세계의 모든 것을 품은 장소가 될 수 있습니다. 

내 시간 우선 생활습관

"저는 결승전으로 뛰어든다는 생각에서 벗어나 다음에 내디딜 한 걸음에 집중하는 훈련을 해왔어요."

예전부터 어떻게하면 지속가능하게 할 수 있는지에 대한 궁금증이 있었다.

열정적으로 하다가 어느 정도 선이 지나면 무엇도 하기 싫은 상태가 되었기 때문이다.

보통 그 상태는 3개월에 한번씩 찾아왔고, 이를 해결하기 위한 나의 방안은 3달에 한번씩은

꼭 여행을 떠나서 리프레시할 수 있는 시간을 나에게 주는 것이었다.

어떤 일에 대한 성공을 한다는 것은 마라톤처럼

큰 목적을 한번에 달성하려고 허망한 꿈을 꾸며 시작도 못하는 것이 아니라

무조건 성공할 수 밖에 없는 작디 작은 30분정도의 작업으로 나눠서

현재에 집중해서 하나씩 하나씩 해나가는 것이다.

책에 있는 “놀기 우선 스케쥴”을 작성해봄으로써 나의 일상생활 패턴을 분석해봐야겠다. 

우리는 인간의 본성을 얕본 측면이 있다. 인간은 의미 있는 일, 책임 있는 일, 창의성 있는 일, 공정하고 떳떳한 일, 가치 있는 일을 하고 싶어하며, 이왕이면 잘하고 싶어한다.

- 에이브러햄 H. 매슬로 <유사이키안 매니지먼트>

<내 시간 우선 생활습관>은 전략적인 시스템으로써 방법론에 대한 조언을 넘어 일을 미루는 행위와 동기부여 사이의 역학 관계를 바탕으로 하나의 전략을 제시해준다. 차로 비유하자면 더 빨리, 더 효율성 있게 달릴 수 있도록 기어를 높이는 법을 알려주는 것과 같다.

인간의 본성이 이처럼 긍정적이고 적극적이라면 왜 우리는 꾸물거리는 것일까? 이에 대해 <승자의 심리학>과 <일하는 기쁨>의 저자인 데니스 웨이틀리는 일을 미루는 습관이 ‘자신의 가치를 지키기 위한 신경증적 방어 기제’라고 정의한다. 즉 우리는 자신의 가치와 독립성에 위협을 느낄 때 일을 미룬다는 것이다. 누구나 좋은 성과를 내는 일을 하고 싶어 하기 마련이다. 그러나 이런 욕구가 위협이나 억압을 받을 때는 게으름을 피우게 된다. 

나는 일을 미루는 버릇이 있는 수천 명의 사람과 상담하면서 우리가 일을 미루는 중요한 이유를 하나 발견했다. 이는 일을 미루면 잠깐이나마 스트레스에서 해방되어 안도감이라는 보상을 맛보게 된다는 것이었다. 일을 미루는 버릇을 피난처로 삼았던 클레어의 경우 일을 미뤘을 때 비난을 받을 두려움을 효과적으로 줄일 수 있었다.

프레더릭 캔퍼와 진 필립스가 <행동 치료의 토대배우기>에서 말하고 있듯이 일을 미루는 행위와 같이 비생산적으로 보이는 행동이라도 어떤 형태로든 즉시 보상이 따른다면 그 습관은 우리 몸에 배게 된다. 일을 미루는 습관을 들이면 고통스럽거나 두려운 일에서 벗어날 수 있어 긴장을 완화할 수 있다. 보통 일이 고통스러울수록 그 일을 피하거나 그 일보다 유쾌한 일로 위안을 얻고 싶어지며, 할 일이 태산 같아 여가의 기쁨을 누리지 못할수록 더욱 그 일을 피하고 싶어진다.

일을 미룬 덕에 보상도 받고 문제도 해결하는 경우는 다음과 같다.

- 지겨워서 미룬 일을 이따금 남이 대신해준다.

- 구매 결정을 미루다 보면 세일을 하거나 유행이 지나간다.

- 일을 미뤄도 대가를 치르지 않을 때가 가끔 있다. 실제로 누구나 어릴 적에 시험공부를 하지 않아 가슴 졸이다가 폭우나 파업으로 휴교령이 내려져 엄청난 안도감을 느낀 적이 있다.

- 화를 누그러뜨릴 시간을 벌려고 일을 미루다 보면 부모님, 선생님, 상사, 친구들과 벌이는 심각한 말다툼을 피할 수 있다.

우리는 일을 미루는 행위가 주는 보상에 맛을 들이며 아래의 세 가지 방법으로 일을 미루는 습관을 애용하게 된다. 

1. 상사나 윗사람과 같이 권위를 지닌 사람이 주는 압박에 대한 거부감을 표출하려는 소극적인 방법

2. 실망스럽거나 완벽하지 않은 성과에 대한 변명으로 실패에 대한 두려움을 줄이려는 방법

3. 스스로 최선을 다하지 못하게 해 성공의 두려움에 맞서보려는 방법

우리는 살면서 어디에서든 우리의 능력이나 일에 영향을 끼칠 수 있는 사람들과 맞닥뜨릴 수 있다. 심지어 그들은 우리의 일이나 능력에 대해 판단할 수도 있다. 그러나 우리가 피해자가 되거나 일을 미루게 되는 것은 그들 때문이 아니라 바로 우리 자신 때문이다.

많은 사람과 마찬가지로 우리는 일을 제대로 시작하기 전에 적응하느라 이런저런 소소한 일로 한 시간 이상을 때운다. 아침에 제일 먼저 우편물을 확인하거나 전화를 하는 일 대신에 우선순위가 가장 높은 일로 하루 일과를 시작한다면 업무의 효율성이 얼마나 좋아질까?

시간 활용에 대한 기록만으로는 실제 일을 할 때 언제 일을 미루는 습관이 다시 고개를 들지 알 수 없다. ‘일 미루기 일지’를 기록해야 하는 이유가 바로 여기에 있다. 이 일지에는 ‘미룬 일’, ‘미룬 일에 대한 생각’, ‘일을 미룬 변명’, ‘일을 미룬 대신 한 일’, ‘일을 미룬 대신 취한 행동을 한 후 드는 생각’을 적으면 된다.

자신의 ‘현재’행동과 생각을 기록하다 보면 바로잡아야 할 영역이 어딘지 감이 온다. 

‘뭘 해야 하지’라고 고민하고 있는데 갑자기 뒤에서 뜨거운 바람이 느껴지고 타닥거리며 불에 타는 소리가 들렸다. 우리가 선 쪽의 널빤지를 지탱하는 빌딩에서 불이 난 것이다.

이제 어떤 생각이 드는가? 이전 상황에서 집중하고 있던 생각이 바뀔까? 조금 전까지만 해도 우리는 ‘30미터 아래로 떨어지면 어쩌지’하는 두려움으로 옴짝달짝 못 하고 서 있었다. 그런데 지금은 혹시 이런 생각을 하고 있지는 않는가?

‘당장 이 널빤지를 건너야 해. 떨어지거나 완벽히 해내지 못할 것을 신경 쓸 시간은 없어. 무슨 수를 쓰더라도 반드시 건너고 말 테야. 자존심이나 창피한 감정 따위를 따질 때가 아니야.’

온종일 ‘원래 이래야 해’라는 말만 되풀이하다 보면 이 생각은 자기도 모르는 사이에 ‘난 변변치 못해. 내 형편도 변변치 못해. 내 인생도 변변치 못해. 내 발전 속도도 변변치 못해. 나는 그야말로 제대로 된 게 하나도 없어’라는 비생산적인 말로 확대된다. ‘해야만 해’라는 말이 스트레스를 불러일으키는 말이라면, ‘원래 이래야 해’라는 말은 좌절감을 심어주는 말이다.

왼쪽의 부정적인 자기 암시의 말을 오른쪽의 긍정적인 말로 바꾸어 연습하자.

“해야 해” -> “선택하겠어”

“반드시 끝내야 해” -> “언제 시작할까?”

“이 일은 크고 중요한 일이야” -> “작은 일부터 하나씩 차근차근하면 돼”

“반드시 완벽해야 해” -> “인간이니 실수할 수도 있어”

“나는 놀 시간도 없어” -> “놀 시간을 꼭 내야지”

죄책감 없이 마음 편히 놀다보면 에너지를 재충천해서 다시 의욕과 창의력이 생기고, 일 외에 다른 영역에 쏟을 수 있는 힘이 솟는다. 일이 인생을 누릴 기회를 빼앗지 않는다고 여기면 일에 좌지우지되는 느낌에서 벗어나 큰일도 한결 수월하게 해낼 수 있다.

통상 일 전체를 한꺼번에 끝내려다 보면 그에 맞는 여분의 에너지가 생성되게 마련이다. 그러나 일을 시작할 수 있는 지금 현시점에 정신을 집중하게 되면 우리의 몸도 일을 시작하기에 적당한 수준의 에너지만 공급하므로 즐겁고 효과적으로 일할 수 있다.

일을 미루는 원인이 되는 이 걱정은 사실 아주 어릴 때부터 학습돼 온 것이다. 부모님이나 상사, 선생님은 자신들이 선택한 목표를 우리가 달성하도록 동기를 유발하기 위해 툭하면 위협이나 재앙과 같이 달성하지 않으면 큰일이 나는 이미지를 사용해왔다. 즉 학교나 공장, 직장에서 관리하는 입장에 있는 사람들의 머릿속에는 당근보다는 채찍이 더 낫다는 믿음이 팽배해 있다.

진정한 자신감은 차분하든 걱정하든, 성공하든 실패하든, 우리가 최선을 다할 것이며, 필요하다면 쓰러져도 벌떡 일어나 오뚝이처럼 다시 도전할 각오가 됐다는 사실을 인지하고 있는 것이다. 진정한 자신감이 있는 사람은 이렇게 말할 능력이 있다. ‘나는 최악의 상황에 맞설 각오가 돼있기 때문에 이제 최고로 성공할 수 있는 일에도 집중할 수 있다.”

아직 시작도 하지 않은 미래의 일에 대해 ‘해야 한다’는 감정을 품어 미리 피해의식에 젖지 않도록 하자. 당장은 수중에 있는 일만 생각하고, 그 걱정은 나중에 일에 익숙해지는 상황을 보고 나서 결정해도 늦지 않다. 지금의 일과 미래의 일은 별개라는 점을 명심하자. 일의 다음 단계를 마주하게 될 즈음 우리는 그 일을 이미 잘 관리하고 있는 상태일 것이며, 지금 하는 일의 단계를 완수하고 나면, 우리는 한결 강하고 똑똑해질 것이다.

일하는 일정을 잡지 말자. 가장 중요한 점은, 이 일정이 죄책감 없이 마음 편히 놀기와 우리의 개인 시간을 보장해준다는 점이다. 이 첫 번째 단계를 적용하면 우리는 오직 실패와 실망, 자기비판, 미루는 습관이라는 결과만 낳는 지나친 야망과 과도한 계획으로 자신에게 겁주는 행동에서 벗어날 수 있다.

일 때문에 하루도 쉬지 못해 불만이 터져 나오고 기진맥진하게 되는 상황을 피하도록 하자. 매주 하루는 재충전과 놀기 같은 의례적으로 가족이 함께하는 시간을 일정표에 넣자. 쉬고 나면 우선순위가 높은 일을 다시 하는 데에도 의욕이 높아진다. 일을 한다는 이유로 인생의 즐거움을 누리지 못하는 것이 아니라 ‘지금’ 이 순간에 인생을 더 잘 누릴 수 있다면, 일에 대한 부담감은 그만큼 더 줄어들게 된다.

자신이 가장 자주 하는 행동(일반적으로 가장 좋아하는 활동)을 자신이 강화하고 싶은 긍정적 습관을 촉진하는 동기 부여의 도구로 활용해보자. 이를테면, 우리가 하던 일을 포기한 후 텔레비전을 보게 되면 일을 포기하는 부정적 습관을 보인 후에 보상이 주어지므로 이 습관이 강화되기 마련이다. 반대로 책을 정리하거나, 문서 작성을 하거나, 그림을 그린 후에 텔레비전을 보거나, 식사를 하거나, 잠을 잔다면 긍정적 행동을 보인 후에 보상이 주어지므로 긍정의 습관이 형성된다.

(마무리가 아닌) 시작하는 데 딱 30분만 할애하도록 목표를 잡으면 일에 압도되는 느낌을 받을 가능성도 줄어든다. 짧은 시간을 들여 한 번에 하나씩 각기 다른 일을 시작해나가면 한참 후에나 보상이 있을 큰 목표를 세우는 것보다 훨씬 더 일찍 성취감을 맛볼 수 있다. 다음번에 시작하기 한결 수월하도록 30분마다 뭔가를 끝마치거나 일을 시작하기에 앞서 적어도 뭔가를 정리해 놓을 수도 있다. 작게 시작하면 크고 오래 걸리는 일을 조금씩 나눠서 처리할 수 있고 삻을 알차게 누릴 수 있다.

‘아침 8시에 편지를 하나 더 써야겠다.’

‘10시에 파일을 하나 찾아 적어도 15분은 살펴볼 수 있겠네.’

‘오전 11시 30분까지 예산 작업의 일부를 시작하면 고대하던 점심시간이네.’

이러한 말들은 효과적인 일 하면 떠오르는 세 가지 요소(언제, 어디서, 무엇을 시작할 것인지)를 결합한 말이며, 이 세 가지가 어우러져 선택, 안전, 시작이라는 의미를 담고 있다.

일에 대해 너무 벅찬 느낌이나 실패할 것 같은 느낌(‘못 하겠어. 이 일을 어떻게 해낼지 정말 자신이 없어’)이 들 때마다 언덕길을 오를 때의 마음을 떠올려보자. 우리는 언덕을 오를 수 있을지 없을지도 모르는 상태에서 참을성 있게 자신이 할 수 있는 자그마한 걸음에 한 걸음 한 걸음 집중하고 생각과 마음의 변화에 주목하면서 언덕을 오르는 일을 완수해냈다. 이 일이 언덕길을 오르는 일이든 연간 예산을 짜는 일이든 우리가 한 가지 일을 끝까지 끈기 있게 견뎌내고 나면 남은 삻 동안 강인한 모습을 발휘 수 있는 자신감이 샘솟을 것이다.

나는 마라톤 선수들의 목표 달성과 집중 기술을 연구하다가 장거리 육상 선수들의 필수 훈련 내용 중에 ‘2시간 이상 목표를 떠올리지 않고 오직 과정에만 집중하는 훈련’이 포함된다는 사실을 알게 됐다.

마라톤 선수들은 26마일을 뛰는 동안 수도 없이 ‘못 하겠어’라는 생각을 되풀이한다. 그러나 선수들은 이런 잡념에 이골이 나 있고 이런 생각이 들 때면 으레 지금 자신이 할 수 있는 일에 집중하도록 스스로 준비해왔다. 그들은 다음과 같은 긍정적인 자기 암시의 말을 한다. 

‘한 걸음만 더 가자. 다음 몇 걸음을 가는 동안 몸이 비틀거리고 속도가 느려진다 해도 나는 결승전까지 꼭 가고 말 거야. 우승인지 아닌지는 그 다음에 생각하면 돼.”

올림픽에 참가한 한 육상선수는 이렇게 말했다.

‘결승전에 들어선다는 생각에 매여 있으면 속도가 떨어져요. 제가 앞서 있든 뒤처져 있든 마찬가지죠. 그래서 저는 결승전으로 뛰어든다는 생각에서 벗어나 다음에 내디딜 한 걸음에 집중하는 훈련을 해왔어요.”

진정으로 효과적인 목표를 세우려면 최종 목표에 더 가까이 다가서기 위해 ‘오늘’은 무엇을 할지에 대한 기능적인 세부 목표도 함께 세워야 한다. 활동 중심의 세부 목표를 세우면 특정 마감기한까지 목표를 달성하기 위해 매일 언제, 어디서, 무엇을 해야 할지 정확히 알 수 있다.

스스로 동기부여 할 수 없는 사람은 다른 재능이 아무리 뛰어나다 하더라도 평범한 삶에 만족할 수 밖에 없다. - 데일 카네기

목표를 향해 나아가게 하는 말

‘정오까지는 초안을 받아볼 수 있겠니?’

‘자네에게 책임자 자리를 맡겼으니 9시까지 여기 올 거라 믿네.’

언제 시작할지 확인하는 말

‘초안을 언제 시작할 수 있나?’

‘다음 주 금요일까지 이 일을 마쳐야 하네. 그러니 함께 검토할 수 있도록 화요일 10시 회의 때까지 늦지 않게 초안을 마련해보도록 하게.’

데이비드와 캐런은 상대방의 책임감 있고 성숙한 모습에 대해 존중하는 마음을 품게 되었고, 서로의 우선순위가 다르다는 사실도 받아들이게 됐다…두 사람이 각자의 가치관과 시각 차이를 서로 존중하면서 상대에게 이래라저래라 강요하기보다 자신이 원하고, 선택하고, 결정한 일에 대해 분명히 소통할 수 있게 되었다. 즉 자신의 뜻을 상대방이 동의해야 한다고 협박하거나 요구하지 않고 자신의 자율권을 직접적으로 표현하였다. 

나는 습관을 조금 바꾸기로 했다

"의식을 불러내지 않고, 생각하지 않고 하는 행위, 이것이 습관이다."

사람들이 자주 하는 말중에 “습관이야!!!” 라는 말은 보통 나쁜의미에서 사용되는 경우가 많다.

고쳐야 하는 것으로 인식이 되는 것이다. 

아마도 좋은 습관들은 다른 사람들 혹은 본인에게 신경쓰이는 것이 아니기에 그런 것이 아닐까 생각한다.

습관이란 어떤 신호에 의해 시작되는 일정한 행동패턴으로

보상이 따르기 때문에 습관으로 자리 잡는 것이다.

이러한 원리로 습관을 바꾸기 위해서는 습관이 일어나는 신호를 분석하는 것이 시작이다.

신호는 장소, 시간, 심리상태, 주변사람, 직전의 행동 등을 분석 함으로 알수 있다.

신호가 발생되지 않게 하거나 보상을 다른 방식으로 받도록 하여 습관을 바꾸는 것이다.

이 책에서 얘기하는 다양한 방식들을 활용하여 

내가 생각하는 나쁜 습관들을 좋은 습관으로 변화시켜봐야겠다. 

습관에 관심이 있다면 무척 재미있게 읽어볼 수 있는 책이다. 

편집자 시절에는 점심을 먹은 뒤 잠깐의 휴식시간에 책을 읽는 것이 큰 즐거움이었다. 그래서 일을두면 즐거운 시간이 좀 더 늘어날 줄 알았는데, 현실은 달랐다. 온종일 언제라도 책을 읽을 수 있게 되자 오히려 선뜻 손이 가지 않았다. 사람들은 시간만 있으면 무슨 일이든 해낼거라고 착각하는데, 시간이 지나치게 많으면 도리어 하지 못하는 일도 있다.

좋은 습관을 만드는 것은 왜 어려울까? 그것은 눈앞에 있는 보상과 나중에 얻는 보상이 모순되기 때문이다. 보상과 벌칙이라는 키워드는 습관을 생각할 때 빠뜨릴 수 없는 주제다.

• 맛있는 음식을 먹거나 잠을 충분히 잔다.
• 돈이 생긴다.
• 좋아하는 사람이나 동료와 교류한다.

앞의 ‘5분만 더 자자.’(보상)를 이기지 못하고 알람을 끄고 만다. ‘이걸 마시면 내일 숙취에 시달릴 텐데.’(벌칙)라고 생각하면서도 손에 든 와인(보상)을 내려놓지 못한다. 숙제나 업무를 뒤로 미루면 나중에 자신이 곤혹스러워질 것(벌칙)을 알고 있어도 스마트폰이나 게임(보상)을 계속한다. 

좋은 습관을 들이지 못하는 까닭은 사람이 눈앞의 보상에 굴복하기 때문이다. 눈앞에 보상이 어른거리지만 나중에 보상을 얻거나 벌칙을 피하고자 그것을 끊어내는 사람에게 우리는 ‘의지가 강하다’고 말한다.

눈앞의 보상을 과대평가하고, 나중에 받을 보상이나 벌칙을 과소평가하는 성질을 행동경제학에서는 ‘쌍곡형 할인Hyperbolic Discounting’이라고 부른다. 사람은 컴퓨터처럼 합리적으로 가치를 판단할 수 없다. 눈앞에 놓인 사과는 지금 당장 먹고 싶고, 3일 후에 1,250엔을 받기보다 지금 당장 1,000엔을 갖고 싶다. 어쨌든 기다리기 싫은 것이다.

인류 문명은 5,000년 정도에 지나지 않고, 그것은 인류 역사의 0.2%에 지나지 않는다. 그래서 인간 몸과 마음의 99%는 수렵생활에 적합하게 길들어 있다. 종이 진화하려면 수만 년이 걸린다. 따라서 우리는 먼 옛날에 유효했던 전략을 지금도 무의식중에 사용하고 있는 것이다. 

그 시절, 살아남기 위해 필요했던 것은 무엇보다도 음식을 얻는 일이었다. 그런 시대에는 또 언제 얻을 수 있을지 모르는 음식을 발견하면 즉시 먹는 것이 효과적인 방법이었을 것이다.

차가운 시스템을 효과적으로 이용해서 꾀를 부리는 아이도 있다. 차가운 시스템은 추론하거나, 계산하거나, 계획을 세우는 시스템이기도 하기 때문이다. 어떤 아이는 마시멜로의 속만 먹고 겉을 남긴 뒤 먹지 않은 것처럼 위장했다. 쿠키 안의 크림만을 핥은 뒤 본래대로 돌려놓은 아이도 있다. 차가운 시스템을 이용해서 계획적으로 눈앞의 보상을 얻은 아이가 있는 것이다.

의식을 불러내지 않고, 생각하지 않고 하는 행위, 이것이 습관이다. 그렇다면 고민할 때 불러내는 의식은 무엇일까? 어떻게 해야 사람은 의식을 사용하지 않고 행동해서 습관을 만들 수 있을까?

듀크 대학의 연구에 따르면 우리의 행동 중 45%는 결정이 아니라 습관이라고 한다. 그렇다면 갑자기 의문이 생긴다. 우리는 점심에 카레와 라면 중 뭘 먹을지, 휴일에 어떤 영화를 볼지, 온갖 행동을 의식해서 생각한 다음 선택하고 결정한다. 습관이 ‘생각하지 않고 하는 행동’이라면 45%는 너무 많지 않은가?

콧노래를 부르는 일도 그렇지 않을까? 콧노래는 주크박스나 노래방에서 선곡하는 행위와는 다르다. 주크박스는 안에 들어 있는 곳 중 마음에 드는 노래를 의식적으로 선택한다. 그러나 자연스럽게 콧노래가 나올 때 ‘어떤 노래를 부를까?’라고 생각하는 사람은 거의 없다.

습관의 힘의 저자 찰스 두히그에 따르면 습관은 다음 3가지 요소로 성립된다. 첫 번째는 신호다. 앞의 실험에서 쥐의 뇌 활동을 조사해보니 칸막이가 열리는 소리를 들릴 때와 초콜릿을 찾아냈을 때 뇌가 가장 활성화되었다. 신호는 어떤 자동 조종 모드를 사용할지 전달하는 역할을 맡는다. 쥐에게는 딸깍 소리가 신호이다.

두 번째는 반복행동이다. 신호가 일으키는 정해진 행동패턴을 말한다. 쥐 실험의 예시에서는 칸막이가 열리면 헤매지 않고 T자 모양의 길에서 왼쪽으로 꺾어 초콜릿을 찾아내는 일이다. 시행착오를 겪은 끝에 찾아낸 방법을 기억하고, 머지않아 의식하지 않고도 하게되는 행동을 말한다.

세 번째는 보상이다. 이런 일련의 행동을 저장하는 것이 좋을지에 대해서 뇌는 보상을 재료로 판단한다. 보상은 기쁨이나 즐거움을 주는 것, 기분을 좋게 해주는 것이다.

우리는 자신의 습관에 대해 ‘어떻게 해도 멈출 수 없다.’며 여러 가지 변명을 한다. 그 습관이 주는 이점은 얼마든지 과장하거나 조작할 수 있다. 하지만 그 행동이 내 아이의 습관이 되어도 좋을지 생각해보면 이야기가 달라진다. 자식이 알코올 중독자나 니코틴 중독자가 되길 바라는 사람이 있을까? 자녀가 스마트폰이나 SNS에 빠져 세월을 낭비하거나 도박에 빠져 일상생활을 제대로 못하길 바라는 부모가 있을까?

어떤 습관을 버릴 때, 그것을 금지하는 듯한 말을 사용하지 않는 것도 한 방법이다. ‘술을 마시면 안 된다.’가 아니라 ‘이제 술을 마시지 않아도 된다.’라고 생각하자. 이점이 아닌, 자신이 느끼는 고통 쪽에 시선을 두는 것이다.

‘신호와 보상’을 세세하게 구별한다. 

어떤 일을 하고 싶어지거나 어딘가에 가고 싶어지는 가장 확실한 방법은 그것을 하지 않겠다고, 거기에 가지 않겠다고 다짐하는 일이다. - 마크 트웨인

장소 : 어디에 있었는가?

시간 : 몇 시였는가?

심리상태 : 어떤 기분이었는가?

다른 사람 : 다른 누가 있었는가?

직전의 행동 : 무엇을 하고 있었는가?

며칠 동안 기록해보니, 그는 매일 15시 무렵에 쿠키를 먹고 싶어 했다. 결과적으로 그가 얻고 싶었던 보상은 ‘업무 중 기분전환’으로 동료들과 세상 돌아가는 이야기를 하는 것이었다. 그래서 그는 15시에 알람을 맞추고 그것을 신호로 동료들 곁에 가서 대화를 나누는 습관을 들였다. 초콜릿 쿠키는 필요 없었다. 정말로 필요한 보상이 아니었던 것이다.

치 책을 읽었다고 해서 단 한 번도 실패하지 않고 좋은 습관을 가질 수는 없다. 오히려 실패를 거듭해야 진짜 단점을 실감할 수 있다. 그러므로 실패한 내용을 자세히 기록하자. 어떤 상황에서 어떤 식으로 변명을 만들어내서 실패했는지 글로 남긴다. 그렇게 해두면 머지않아 비슷한 상황이 또 찾아왔을 때 쉽게 대응할 수 있다.

우리가 습관을 만들 때 낮춰야 할 장벽에는 거리, 시간, 순서가 있다. 먼저 거리와 시간의 장벽을 살펴보자. 달리기를 할 때 멋진 장소에 가서 한다면 얼마나 즐거울까? 하지만 그곳이 전철을 타고 1시간이나 가야 한다면 습관이 되기 어렵다.

마음을 바꾸면 태도가 바뀐다. 태도가 바뀌면 행동이 바뀐다.

행동이 바뀌면 습관이 바뀐다. 습관이 바뀌면 인격이 바뀐다.

인격이 바뀌면 운명이 바뀐다. 운명이 바뀌면 인생이 바뀐다. 

-힌두교의 가르침

목표를 바보스러울 정도로 작게 설정해보면 어떨까? 일단 시작하려면 기준이 되는 목표(팔굽혀펴기 30회)가 있다고 해도 그것 대신 팔굽혀펴기 1번을 목표로 하는 것이 좋다. 그러면 시작하는데 어려움을 느끼지 않고, 자세를 잡은 김에 ‘10번 정도 더 해볼까?’하고 생각하기 마련이다.

무언가 전환되는 시점을 정해 그때 시작하고 싶어지는 이유가 뭘까? ‘내일부터 시작하자.’, ‘다음 주부터 시작하자’ 하고 생각하면 그전까지 마음이 편안하기 때문이다. 그리고 ‘내일부터…’ㄹㅏ는 말은 미루기 대장들의 가장 강력한 카드다. 목표를 작게 잡아도 상관없으니 지금 당장, 오늘부터 시작하자.

매일 하기로 정하면 오늘 그것을 할지 말지 고민할 일도, 결단할 일도 없다. 매일 하다 보면 귀찮아했던 일도 자진해서 하고 싶은 일로 바뀌어간다. 매일 한다는 것은 습관을 만드는 여러 단계 중에서도 가장 중요한 단계다.

낮춰도 되는 것은 어려움의 수준이지 빈도가 아니다. 습관으로 자리 잡을 때까지는 매일 해야 한다. 누가 시키지 않아도 자발적으로 하고 싶어지게 되면, 그다음부터 빈도를 적절히 조절해도 좋다.

보상은 달성하고 싶은 것과는 다른 분야에서 주는 것이 바람직하다. 나는 금주를 목표로 했을 때 슈퍼마켓에서 술을 사는 것을 참으면 보상으로 아이스크림을 샀다. 쓴 약의 표면에 당분을 입히듯이 목표로 하는 습관과 보상을 조합하는 것이다.

‘미리 선언하기’ 구조를 실제로 비즈니스에 적용한 사람도 있다. “당근과 채찍”을 쓴 이언 에어즈다. 가령 OO kg까지 살을 빼겠다고 다이어트의 목표를 정하고, 그것을 달성하지 못하면 10만 엔을 벌금으로 내겠다는 식으로 벌칙을 세게 정한다. 금연 중에 담배 1개피를 피우면 자신이 아주 싫어하는 정치단체에 기부하는 것도 효과적이다.

미래의 자신에게 생각하게 한다. : 예방의학 연구자 이시카와 요시키는 어떤 유혹이 있으면 30년 후의 자신에게 물어보라고 했다. ‘너는 오늘 밤 술자리에 갈래?’

자신을 걱정해주는 존재가 있다. : 그레첸 루빈은 새로운 업무를 받을지 말지 망설일 때 “내 매니저라면 뭐라고 말할까”라고 생각한다고 한다. 지나치게 관대하지 않고, 때로는 엄한 조언도 해주는 형의 입장에서 생각해보는 것도 좋을 것이다.

리얼리티쇼 카메라를 생각한다. : 지금 이 순간 예능 프로그램을 촬영하는 중이라면 어떻게 하겠는가? 다음 주에 섹시한 화보촬영을 하는 스케줄이 있다면 오늘 어떻게 하겠는가?

내가 존경하는 인물이라면 어떻게 할까? : ‘뜨거운 것이 좋아’등으로 알려진 영화감독 빌리 와일더의 서에제는 ‘루비치라면 어떻게 할까?’라는 종이가 붙어 있다고 한다.

작가 니콜스 베이커는 새벽 4시에서 4시 반 사이에 일어나서 1시간 반 정도 원고를 쓴다. 그러면 잠이 오기 때문에 다시 잠을 자고 8시 반에 일어난다고 한다. 첫 번째로 아침 일찍 일어날 때 다소 졸리더라도 ‘곧 다시 한번 더 잘 수 있으니까.’라고 생각하면 쉽게 일어날 수 있어 괜찮은 방법이다. 이렇게 하루에 아침을 2번 만들어내는 전략적 낮잠을 추천한다.

이미 자리 잡은 습관이 보상이 된다.

새로운 습관을 만들기 시작하는 시기에는 차이가 있기 때문에 여러 가지를 하다 보면 더 빨리 즐거움을 느끼는 어떤 것도 있다. 나는 일기쓰기가 그랬다. 일기쓰기는 괴롭지 않았다. 부정적인 기분도 일기에 쏟아내면 바로 사라진다. 그래서 나에게 일기쓰기는 기분전환이자 보상이다. 예전에는 과제였던 습관이 어느새 자신에게 빠질 수 없는 보상으로 뒤바뀐 것이다.

가입이 옵션(일부러 선택해야 하는 것)인 경우는 40%였지만, 입사와 함께 자동적으로 가입하거나 탈퇴를 위해 별도의 수속이 필요한 경우에는 90%로 올라갔다고 한다. 가입의 장벽을 낮추고 탈퇴의 장벽을 높이기만 해도, 노후자금 준비 같은 커다란 문제를 개선할 수 있다는 것이다.

인간관계에도 습관을 적용시켜볼 수 있을까? 다 떨어져 가는 두루마리 휴지를 보면(신호), 다음 사람에게 미루지 않고 교환하고(반복행동), 자신이 집안일을 제대로 처리했다고 느낀다(보상). 이런 습관이 생기면 부부가 쓸데없는 싸움도 하지 않을 것이다.

습관을 바꾸는 일에 참고할 만한 것이 우메하라 다이고의 말이다.

“나를 변화시키는 요령은 그 방법으로 결과가 좋은지 아닌지 생각하지 않는 것이다. 만약 안 좋아진다면 그것을 깨달았을 때 또 바꾸면 된다.”

바꿔서 안 된다면 또 바꾸면 된다. 습관을 지속한다는 것은 자신이 만들어낸 습관을 고집스럽게 지키는 일과는 다르다.

습관을 만드는 것은 습관을 완성시키는 일과는 다르다. 습관에 완성은 없다. 습관이란 계속 습관을 들이려고 하는 일이기 때문이다.

스스로 하고 싶어서 선택한 일을 하기 위해 참는 것이 노력이다. 스스로 택하지 않았고, 하고 싶지도 않은 일을 참고 하는 것은 인내다. 습관이 지속되는 이유는 그 일을 스스로 선택했기 때문이다. 좋아하는 일을 계속할 수 잇는 이유는 설령 그곳에 어떤 괴로움이 있더라도 스스로 그 일을 선택했기 때문이다.

천재들이 자신에게 재능이 없다거나, 자신이 평범하다고 말하는 것은 천재적인 순간에 도달하기까지의 과정이 그야말로 평범하기 때문인것 아닐까?

하고 싶은 일을 못하고, 일이 잘 풀리지 않는다고 생각하는 사람은 타인이 노력한 결과를 대수롭지 않게 말한다. 내가 노력하지 못했으니 남의 노력도 부정하고 싶은 것이다. 이것은 자연스러운 심리적 방어다. 이렇게 생산성 없는 비판이 시작되는 이유는 자기부정이다. 눈물 맺힌 눈으로는 현실이 비뚤어져 보이는 법이다.

지금 가진 것에 싫증내지 않고 만족하는 편이 행복할 것이다. 하지만 본능은 지금 가진 것을 싫증내고, 새로운 것을 원한다. 그래서 시간이 지나면 고민하고 불안해한다. 사람은 불안 찾기 종목의 천재이기 때문이다. 사람은 어떤 환경에도 익숙해지고, 곧 싫증을 낸다. 인류는 그 본능 덕분에 이렇듯 번영했다.

고민과 불안을 자신의 문제로 여기기보다 인간의 선천적 본능으로 생각하는 편이 낫다. 음악가 마에노 겐타에게는 이런 제목의 곡이 있다. ‘고민, 불안, 최고!!’ 그것들과 언제까지나 함께할 필요가 있다면 차라리 친구가 되는 것이다. 

습관의 심리학

"변화란 자신 안에 수많은 나를 시험하는 과정이다."

보통 습관이란 개인에만 해당한다고 생각했다.

그렇다면 조직관점에서 습관이란 무엇일까? 

구성원들이 잘 알지는 못하지만 그래도 명시적인 조직의 비전이나 미션

그리고 사규들로 알수 있는 것들이 아닌

조직에 들어가는 순간부터 암묵적으로 다른 사람들의 행동이나 말들로 인해

개인에게 만들어지는 근저가정(underlying assumptions)을 얘기하는 것은 아닐까?

그래도 조직의 습관의 중요성을 알고 있는 CEO들은

조직의 습관을 관리하기 위해 비전, 미션등을 공유하기 위한 많은 노력을 기울인다.

동조하는 문화가 아닌 집단지성의 시너지를 통해 조직의 성장을 이끌려고 하는 목적이다.

조직의 습관에 관심이 있다면 한번 읽어볼 필요가 있다. 

우리들은 습관대로 생각하고, 습관대로 행동한다. 문제를 해결할 때에도, 업무를 처리할 때에도, 새로운 사람을 만날 때에도 습관이 앞선다. 습관이란 제한된 용량을 가진 우리들이 일상에서 해결해야 하는 여타의 중요한 생각이나 행동을 보다 용이하게 만들기 위해 형성된 것이라 할 수 있다. 만약 모든 선택과 판단, 행동을 일일이 따져봐야 한다면, 우리들은 지금처럼 많은 일을 할 수 없을 것이다.

조직에도 습관이 있다. 조직의 의사소통 과정과 방법, 의사결정 과정과 경향 모두 습관이다. 관행, 관습 등은 개인의 문제인지, 조직의 문제인지만 다를 뿐, 모두 습관이라 할 수 있다. 업무 패턴, 업무 프로세스, 업무 매뉴얼도 일정 기간 반복되면 습관이 된다. 결국 이 습관이 효율적인가, 창의적인가 구태의연한가, 합리적인가 비합리적인가에 따라 조기의 성패가 결정된다.

심리학에서는 특정 행동과 특정 시간, 장소, 안정적인 맥락이 연합되고, 이러한 연합이 습관적 행동을 형성하는 것으로 파악한다. 즉 특정 맥락에서 어떤 전형적인 생각이나 행동이 발현될 안정적 단서(stable clue)가 주어지면 자동적으로 나타나는 것이 습관인 셈이다. 그만큼 한 번 형성된 습관은 고치기 어렵다. 그런데 조직의 습관은 여기에 하나의 요소가 더 개입된다. 바로 조직의 역동(dynamic)이다. 여러 사람이 모이면, 동조현상이나 집단사고 등이 부가되고 상황은 복잡해진다.

단지 비전이나 사명을 공유하는 것만으로 조직의 습관을 관리하는 것은 부족하다. 아주 세밀한 지점에서부터 조직의 습관을 철저하게 관리해야 한다. 조직 전체를 무력한 펠리컨 무리로 만들것인가, 아니면 어리석인 습관을 이기는 현명한 습관으로 진화할 것인가, 현재의 모습에 만족하고 안주할 것인가, 습관을 혁신하고 조직 전체의 경쟁력을 높일 것인가, 선택은 바로 우리의 몫이다.

성공학 혹은 리더십을 이야기할 때 빠지지 않는 윈스턴 처칠은 말한다. “성공이란 연속되는 실패에도 불구하고, 열정을 잃지 않는 능력이다.” 그는 자신의 인생에서 실패는 필연이며, 이 계속되는 실패를 어떻게 극복하는지에 따라 인생이 결정된다는 사실을 알고 있었던 것이다. 그가 말한 “열정”을 심리학에서는 성취동기라고 부른다. 실패를 이기는 유일한 힘이 바로 이 ‘동기’이다. 실패 앞에 좌절했던 무기력한 마음의 습관을 치유할 수 있는 무기가 ‘동기’인 것이다.

칭찬의 횟수보다 칭찬의 방법이 중요하다. 

오늘 당장 “난 역시 능력이 뛰어나”라는 방식보다는 “힘들었지만 해냈어. 그래 다음에도 차분하게 생각해보는 거야”라고 자신의 노력을 칭찬해 보자. 그것이 우리 앞에 나타날 더 큰 과제, 때론 더큰 실패를 이겨낼 수 있는 유일한 힘, 동기를 불러올 것이다.

기억은 어떠한 정보가 머릿속에 일력되고, 특정방식으로 부호화되어 지정되며, 그리고 필요할 때 다시 출력되는 일종의 정보처리 과정이다. 하지만 이 과정의 어느 하나도 완벽할 수 없다는 것이 심리학자들의 견해이다.

기억은 이렇듯 왜곡된다. 사람들은 이야기를 단순하게 만들고 세세하거나 복잡한 정보는 과감하게 포기한다. 그리고 특정한 세부사항을 부각시키거나 강조한다. 마지막으로 기존에 자신이 갖고 있던 배경이나 지식에 맞게 세부사항을 변경한다.

사람들은 익숙한 환경에서 편안함을 느끼고, 

익숙한 대상을 더욱 신뢰하는 습관이 있다.

변화를 있는 그대로 받아들이는 것에서 출발하자.

변화를 대하는 처음의 태도가 혁신자와 추종자를 결정한다.

조직의 습관은 실로 막강한 힘을 갖고 있다. 조직의 규범이 사회적 가치에 위배되는 상황에서도, 구성원들은 자신이 속한 조직의 규범에 더 많은 영향을 받는 것으로 나타났다. 

최근 CEO들은 더욱 조직의 습관을 관리하는 데 많은 시간과 비용을 투자하고 있다. 앞서가는 리더들은 조직의 존재 이유인 사명이나 비전을 구성원들과 공유하는 것뿐만 아니라, 의사소통 방법, 의사결정 과정 등 사소한 조직의 습관에까지 관심을 기울이고 있다.

이른바 집단지능의 시너지를 발휘하기 위해서이다. 집단지능이란 고립된 개인의 능력을 뛰어넘고, 구성원들의 능력의 합보다 큰 시너지를 발휘하는 집단의 능력을 일컫는다. 집단지능은 개인의 선택보다 합리적이며, 개인의 능력보다 뛰어나다. 그리고 더욱 창의적이며, 혁신적이다.

동조란 외부적인 압력에 굴복해서 다른 사람의 의견을 따르는 행동을 일컫는다. 동조는 집단지능을 발휘하기 위해 가장 경계해야 할 마음의 습관이다. 동조가 조직의 습관으로 자리 잡는 순간, 도전적인 대안보다는 책임을 모면하기 위한 대안이 선택되기 쉬우며, 합리적인 결정보다는 권위에 숭복하는 결정이 내려지기 쉽다.

여기 두 친구가 있다. 한 친구는 공부 잘하는 우등생이고, 다른 친구는 공부에는 영 취미가 없다. 이 두 친구가 산을 오르고 있었다. 그 때 맹수가 숲 속에서 튀어나와 길을 가로막고 섰다. 금방이라도 이 두 친구를 해칠 테세다. 우등생은 재빨리 머리를 굴린다. 이 맹수의 공격적 특성은 무엇인지, 어떻게 대처해야 가장 효과적인지 생각한다. 녀석의 빠르기와 자신의 달리기 속도를 계산한다. 변수로 주위의 지형까지 고려한다.

우등생이 상황을 분석하고 해법을 모색하는 사이, 다른 친구는 운동화 끈을 동여맸다. 그리고는 재빨리 내달리기 시작한다. 

스턴버그의 이론에 따르면, 성공을 위해서는 실용지능 외에도 전통적 지능검사에서 측정했던 분석적 지능과 새로운 문제에 잘 대처하는 창의적 지능도 필요하다고 한다. 그런데 무엇보다 실용지능이 중요한 것은, 성공을 위해서는 변화에 대한 유연한 태도가 전제조건이 되어야 하기 때문이다.

스턴버그는 실용지능을 기르기 위해서는 다음의 여섯 단계를 반드시 거쳐야 한다고 이야기한다. 문제를 정확하게 인식하고 명확하게 정의하기, 유용한 정보 파악하기, 문제해결을 위한 책략만들기, 문제해결 책략 시뮬레이션 및 검토하기, 실행하기, 마지막으로 일련의 과정을 평가하기 등이 바로 그것이다. 이 단계들을 실제 생활 속에서 끊임없이 반복하는 것이 중요하다. 

사람들이 확률을 고려할 때 꼼꼼히 확률 그 자체를 객관적으로 고려하기보다는 심리적이고 주관적으로 판단한다는 증거는 앞서 언급했던 카너먼과 그의 공동연구자 아모스 트버스키(Amos Tversky)의 전망이론(prospect theory)에서도 언급된다. 반만 채워진 물 컵을 바라보면서 어떤 사람은 “반 밖에 안 남았구나”라고 느끼는 반면, 어떤 사람은 “반이나 남았구나”라고 생각할 수도 있다. 즉 판단하는 시점이 어디에 있느냐, 판단의 프레임이 어떠한가가 중요하다.

개인에게 있어서도 마찬가지이다. 자신의 의도를 명확하게 상대에게 전달해야만 상대에게서 내가 원하는 정보와 결과를 얻을 수 있다. 의사소통만큼 인풋과 아웃풋이 정직한 것도 드물다. 또한 조직 내의 중심적 위치를 차지하고 있는 사람들을 살펴보면, 그가 조직의 의사소통의 핵이라는 사실을 쉽게 알 수 있다. 문제가 생겼을 때 가장 먼저 생각나는 사람은 대개 의사소통의 기술자들이다.

미국 캘리포니아 대학의 앨버트 메러비안이 주장한 것으로, 의사소통의 효과에서 비언어적 의사소통이 차지하는 비중이 크다는 것이다. 이 연구에 의하면, 서로 대화하는 사람들을 관찰한 결과, 상대방에게 내용을 이해시키는 데 있어서 목소리는 38퍼센트, 표정은 30퍼센트, 태도는 20퍼센트, 몸짓이 5퍼센트의 영향을 끼치지만, 말하는 내용(어휘) 자체는 겨우 7퍼센트의 비중밖에는 차지하지 않았다.

단계적 요청, 즉 상대가 받아들이기 쉬운 요청에서 단계적으로 제안의 수준을 높여가는 것은 생각보다 훨씬 효과적이다. 한 번 작은 요청을 받아들인 상대는, 자신을 다른 사람들이 필요로 하는 것들을 흔쾌히 도와주는 좋은 사람으로 자부하게 될 가능하게 될 가능성이 높다. 그리고 사람들은 제안을 했던 상대가 자신을 긍정적으로 생각하고 있다고 여기며, 상대에게 심은 좋은 인상을 해치는 것을 꺼려한다.

사람은 누구나 자신이 꿈꾸는 이상적인 모습의 자아를 갖고 있지만, 실제 자신이 평가하는 자신의 모습과는 거리가 존재할 수 밖에 없다. 이른바 자기모순이다. 이 모순을 해결하고자 할 때 소비가 이루어진다. 즉 이상적인 자아와 실제의 자아 간의 거리감이 좁혀지는 순간, 지갑이 열리는 것이다.

최근 심리학자들은 이러한 일상을 180도 전환하라고 요구한다. “성공하려거든 먼저 행복해져라.” 성공과 행복의 인과관계가 정반대라고 이야기한다. 현재 행복하다고 느끼는 사람이 성공할 가능성이 훨씬 높으며, 실제로 자신의 생활에 만족하는 사람들이 훗날 부도 거머쥔다는 것이다. 현재 심리학자들은 성공에 집중하기보다는 행복에 집중하는 것이 행복과 성공, 두 마리의 토끼를 동시에 잡을 수 있는 가장 효과적인 전략이라고 충고하고 있다.

우리들은 자신이 달려가는 속도가 어느 정도인지 자각하지 못하고 있다. 하지만 오늘 하루만 돌아보더라도 쉴 새 없이 핸드폰은 울렸으며, 수첩엔 스케쥴이 빽빽하다. 

휴식에도 전략이 필요하다. 언제나 나를 앞서는 사람들은 여가마저도 일상의 에너지를 불어넣기 위해 전략적으로 활용한다.

변화의 과정에서 부딪히는 문제들에 좌절한 것이 아니라, 위기가 두려워 시도조차 하지 않은 것은 아닌지 점검해볼일이다.

변화란 자신 안에 수많은 나를 시험하는 과정이다. 그리고 발달은 스스로를 끊임없이 새로운 시험대 위에 올려놓지 않고서는 이루어지지 않는다. 변화는 도전의 다른 이름이다. 

가르치지 말고 플레이하라

"과연 현재 방법을 그대로 유지하면 현상은 유지될까요?"

애자일을 일방향으로 이론 교육을 한다는 것은 상상만 해도 끔찍하다.

이해하기 어렵고 꿈같은 얘기들의 연속일 것이다.

그래서 다양한 게임들을 찾았고 

전달하려는 메시지들과 연계하여 다양한 워크숍들을 기획하고 실행했다.

워크숍 분위기는 항상 재미가 넘치고 학습자들의 반응은 좋았지만

가슴 한편에 생겼던 질문은 

“학습자들이 게임에 너무 몰입한 나머지 메시지를 파악하지 못하면 어떻하지?” 였다.

그러한 불안감을 최대한 없애보려 시도했던 것이

회고와 디브리핑 시간을 활용해서 학습자들이 정리할 수 있는 시간을 두는 것이었다.

이 책을 읽으면서 그동안 했었던 다수의 워크숍들의 준비과정과 실행과정들이 의미가 있었다는 것을

깨달을 수 있었다.

또한, 책 후반부에 상세히 기록된 직접 게임을 설계하는 과정들은 

어렵겠지만 나도 한번 기획해보는 것도 의미가 있겠다는 동기부여를 하게 했다.

김상균 교수님의 교육에 대한 핵심 철학인,

“어떻게 하면 학습자들이 좀 더 가져갈 수 있게 할 수 있을까?”를

조금이나마 이해할 수 있게 만들어 주는 책이었다. 

말해주면 저는 잊습니다. 가르쳐주면 저는 기억합니다. 참여시켜주면 저는 배웁니다.

- Benjamin Franklin 

slido.com의 어떤 면이 게이미피케이션이라고 보면 될까요? 저는 두 가지 포인트를 봅니다. 첫째, 플랫폼에 들어오는 참가자들이 서로 심리적으로 매우 편하게 소통하도록 해줍니다. 둘째, 단순한 기능처럼 보이지만 좋아요 버튼만으로 훌륭한 게임적 경험물을 만들어줍니다. 게이미피케이션은 게임의 다양한 요소 중 일부를 가져다가 효율적으로 쓰는 접근법입니다.

블리자드 직원들이 받는 검, 방패 등은 일정액의 화폐가치로 치환이 되기는 합니다. 그렇지만 블리자드 직원들은 자신이 받은 이런 보상품을 화폐가치로 치환하여 생각하지 않는다고 합니다. 여러 직원들이 모인 자리에서 회사의 가치와 철학이 담긴 유니크한 보상품을 받으며 엄청 큰 만족감, 행복을 느낍니다. 정말 잘 설계된 보상의 예입니다.

내재적 동기(흥미, 재미 등)가 외재적 동기(물질적, 가시적 보상 등)에 의해 망가진 상황을 잘 보여주고 있습니다. 이와 같은 현상을 과정당화 효과Overjustification Effect라고 부릅니다. 과정당화 효과가 발생하면, 사람은 본인이 갖고 있던 내재적 동기를 잊고 외재적 동기에 의해 움직이게 됩니다. 내재적 동기의 대상이었던 것이 외재적 동기로 이동한 셈입니다.

과정당화 효과를 예방하기 위해 두 가지를 기억해주시기 바랍니다.

- 앞서 말씀드린 마법카드와 같이 화폐가치로 쉽게 치환되지 않는 보상을 주세요. 권한에 가까운 보상을 주세요.

- 게이미피케이션 콘텐츠의 초점, 학습자들의 초점이 보상이 되어서는 안 됩니다. 초점은 콘텐츠를 경험하는 과정에서 느끼는 다양한 재미와 학습에 담긴 의미여야 합니다. 보상은 콘텐츠의 경험 과정을 마무리하고 작게 축하해주는 역할로 제한되어야 합니다.

하나의 리더보드에서 전체 등수를 다 보여주는 방식, 등수를 모두에게 다 보여주는 방식은 쓰시면 안 됩니다. 각자가 처한 상황에 따라 개인별로 조금의 성취감과 조금의 도전의식을 동시에 느끼도록 리더보드를 다변화해야 합니다. 예를 들어 이번 달에 입사한 직원은 온라인 플랫폼에서 전체 등수를 보면 당연히 꼴등입니다. 그런 정보는 개인에게 별로 도움이 안됩니다. 입사동기, 담당 직무, 근무 지역 등의 다양한 뷰를 기준으로 리더보드를 나누고, 리더보드 상에서 자신이 조금은 성취하고 있으나 더 잘해보고 싶다는 기분이 들도록 자신의 위치를 보여줘야 합니다.

게이미피케이션 콘텐츠를 설계, 제작, 테스트하는 개발 과정은 크게 다음과 같은 흐름입니다.

Figure Out(Step1 기본 교육 프로그램 분석, Step 2 플레이어 분석)

Focus(Step 3 게이미피케이션 범위 설정, Step 4 목표 재미 &동기 설정)

Fun Design(Step 5 이야기 구성, Step 6 매커닉스&규칙 설계)

Finalize(Step 7 프로토타입 제작, Step 8 플레이테스트&보완)

목표 재미는 Korhonen이 제시한 PLEX 모델의 재미 경험 20가지인 매혹, 도전, 경쟁, 완성, 통제, 발견, 에로티시즘, 탐험, 자기표현, 판타지, 동료의식, 양육, 휴식, 가학, 감각, 시뮬레이션, 전복, 고난, 공감, 전율을 기준으로 설정하면 적당합니다.

www.funkydesignspaces.com/plex

Tinsman은 게임 규칙을 설계할 때 고려할 요소로 다음의 사항들을 제시했습니다.

플레이 시간, 핵심적 의사결정, 규칙의 문서화, 운 vs 전략, 피드백

플레이테스트에서는 플레이어 적합성, 플레이 시간, 규칙, 차별성, 프로토타입 완성도, 별도 준비물, 재미 수준, 의미 수준의 8개 요소를 평가합니다. 

저는 게이미피케이션 콘텐츠의 본질은 게임이 아니라고 생각합니다. 따라서 많은 예산과 게이미피케이션 전문가를 확보하여도 교육 범위, 내용을 정립하지 못하면 그 프로젝트는 실패하고 맙니다. 

“과연 현재 방법을 그대로 유지하면 현상은 유지될까요?”

조직의 경쟁력, 문화, 성과는 후퇴 중인데, 현상이 유지되고 있다는 착각을 하는 경우가 많습니다. 기업, 기관을 탓하며 더 멀리 갈 곳도 없이 저와 같은 교수들이 모여 있는 국내 대학들이 대부분 그렇습니다. 큰 변화, 혁신 없이 대학 시스템을 수 십년 이상 이어오면서 꾸준히 후퇴 중입니다. 

원인과 결과의 경제학

"비교 가능한 그룹을 만들어 반사실을 타당한 값으로 채우는 것"

어떤 문제에 대해 얘기할 때 본인이 생각하는 가장 큰 요인을 들며

그것만 해결되면 모든 것이 다 풀릴 것처럼 얘기하기 상황을 쉽게 볼 수 있다.

이처럼 우린 아무렇지 않게 상관관계에 있는 것들을 인과관계라고 생각하고 있는 것 같다.

데이터로 무엇인가를 한다는 것은 예측하기 어려운 미래에 대해 그나마 예측할 수 있도록

확실한 값이 아닌 타당한 값으로 채워나가는 과정을 진행하는 것이라 이 책에서는 설명하고 있다.

또한, 반사실을 증명하기 위한 다양한 방법들에 대한 소개들도 있다.

추후에 가설을 세우고, 데이터를 분석할 때 다시 한번 자세히 읽어봐야겠다는 생각이 들었다. 

건강검진과 건강의 관계가 인과관계인지 아니면 상관관계에 지나지 않는지를 명확히 해야 한다는 것이다. ‘건강검진을 받았기 때문에 장수할 수 있는 것(인과관계)’이 아니라, ‘건강검진을 받을 정도로 건강에 대한 의식이 높은 사람일수록 장수하는 것(상관관계)’으로 해석하는 것이 타당할 수 있기 때문이다. 

인과관계가 존재하지 않는 것이 대체 뭐가 문제냐고 생각하는 사람들도 있을 것이다. 건강검진을 받지 않는 것보다 받는 것이 낫고, 오랜 시간 텔레비전을 보는 것보다 적당히 보는 것이 낫다고 생각하는 사람도 분명 있을 것이다. 그러나 우리가 어떤 행동을 할 때는 상당한 돈과 시간이 든다. 그런데 인과관계가 있는 것처럼 보이지만 실은 그렇지 않은 통설을 믿고 행동했다가 기대했던 효과를 얻지 못할 뿐 아니라 돈과 시간까지 버리게 된다면? 이는 바꿔 말해 그 돈과 시간을 정확히 인과관계에 근거한 곳에 쓰면 좋은 결과를 얻을 확률이 그만큼 높아진다는 것이다.

두 사실 중 한쪽이 원인이 돼 다른 한쪽이 결과로 생겨난 경우, 이 둘 사이에는 ‘인과관계’가 있다고 한다. 한편 한쪽에 이끌려 다른 한쪽도 변화한 것처럼 보이지만, 원인과 결과의 관계가 있지 않은 경우는 ‘상관관계’가 있다고 한다.

‘미야자키 하야오’ 감독이 이끄는 스튜디오 지브리 영화가 일본 텔레비전에서 방영되면, 미국의 주가가 떨어진다는 ‘지브리의 저주’에 대해 들어본 적이 있는가? 이 사례야말로 ‘우연의 일치’에 의한 거짓 상관의 전형적인 예이다. 

인과관계를 밝히는 방법은 한 가지가 아니다. 그러나 이들 방법의 공통된 목표는 비교 가능한 그룹을 만들어 반사실을 타당한 값으로 채우는 것이다.

에비던스 수준이 낮은 곳에서 높은 곳으로 가는 순서

회귀 분석 -> 자연 실험과 준실험 -> 랜덤화 비교 시험 -> 메타 분석

‘랜덤’이란 의미는 대상이 되는 쥐를 실험군과 대조군 중 어느 한쪽으로 분류할 때, 실험군에 배정될 확률이 모든 쥐에서 100% 동일한 방식에 이르는 것이다.

임상실험에 쓰이는 쥐와 달리, 사람은 의사를 가지고 스스로의 행동을 선택한다. 사람이 하는 선택의 결과로 연구 대상이 되는 두 그룹의 비교가 불가능해지는 것을 경제학에서는 ‘선택편향’이라고 부른다. 미국 속담에 ‘사과와 오렌지를 비교하는 것이나 다름없다’는 말이 있는데, 이는 애초부터 차이가 너무 커서 비교 자체가 무의미한 두 가지를 무리하게 비교하는 것을 비꼬는 말이다.

최근 인터넷을 보면 유감스럽게도 체리피킹이 심심치 않게 눈에 띄고, 이로 인해 잘못된 정보가 확산되는 경우도 적지 않다. 이럴 때 쓰는 분석 방법이 바로 ‘메타 분석’인데, 여기서 ‘메타’란 ‘고차원’을 의미하며, 복수의 연구 결과를 하나로 종합해 전체적으로 어떤 관계가 있는지 밝히는 기법이다.

결국 랜덤화 비교 시험과 같은 인위적인 실험이 어려울 경우 우리는 이미 존재하는 데이터를 이용해 분석하는 수밖에 없다. 랜덤화 비교 시험을 이용해 수집한 데이터를 ‘실험 데이터’라고 하고, 일상적인 경제 활동의 결과나 정부의 통계 조사 등을 통해 얻은 데이터를 ‘관찰 데이터’라고 부른다. 이를 살펴볼 때 제일 먼저 해야 할 일은 데이터 중에서 마치 인위적인 실험이 이루어진 것 같은 상황을 찾아내는 것이다.

실험을 모방한다는 의미에서 준실험이라 불리는데, 즉 관찰 데이터와 통계적 기법을 이용해 마치 랜덤화 비교 시험을 실시하고 있는 것 같은 상황을 만들어 내는 것이다. 이 책에서는 그러한 통계적 기법으로 이중차분법, 조작변수법, 회귀 불연속 설계, 매칭법을 소개한다. 

멀티플라이어

"훌륭한 리더는 단순히 일을 더 많이 시키는 것이 아니라 배움과 성장을 촉진하는 어려운 도전 과제를 던져준다."

현재까지 읽었던 리더십과 관련된 다양한 책들 중에 추천을 하라면

단연, 멀티 플라이어와 어뎁티브 리더십을 선택하겠다.

리더의 역할은 구성원이 가장 효율적으로 일할 수 있는 지원을 아끼지 않는것이다.

새로운 자원을 투입하기에 앞서 기존 자원을 어떻게 더 효과적으로 활용할 수 있는지에 대해

고민해야 한다.

이 단순한 논리를 이해하고 있는 사람을 찾기도 어렵거니와

회사의 시스템 자체가 서로 경쟁하도록 하고 

정치적인 색을 띄는 것이 성공하는 것을 보여줌으로써

더욱 디미니셔를 양산하는 악순환을 가져가고 있다.

멀티 플라이어의 모든 조건을 만족하는 사람이 현실에 존재할까 하는 의구심도 들긴 하지만,

멀티 플라이어의 특성들을 지니도록 끊임없이 노력해야 하지 않을까?

이 책을 읽는 방법은 혼자가 아닌 그룹을 추천한다.

서로 멀티 플라이어인지 디미니셔인지 얘기해가면서 재미를 느낄 수 있을 것이다.

전 아무리 따져도 디미니셔에요 ㅠㅠ 

일부 기업에서는 가장 똑똑한 인재들의 채용을 핵심 전략으로 삼는다. 똑똑한 사람이 경쟁자보다 더 신속하게 문제를 해결할 수 있다고 믿기 때문이다. 그러나 이런 접근법은 조직이 인재의 역량을 끌어낼 수 있을 때에만 의미가 있다. 제대로 활용하지 못하고 있는 거대한 인적 자원에 효과적으로 접근하고 그 잠재력을 발휘시키는 조직은, 직원들에게도 즐거운 일터가 되고 시장에서도 경쟁자를 앞서 나가기 마련이다. 조직의 이 같은 능력은 오늘날 글로벌 환경에서 성공하는 기업과 뒤쳐지는 기업을 판가름하는 핵심 열쇠다.

리더십을 연구하다 보면 팔로워십에 대해서도 많은 것을 알게 된다. 나는 문화권이나 직종, 업계에 상관없이 모든 사람이 일터에서 능력을 십분 발휘하기를 바라면서 날마다 출근한다는 것을 알게 됐다. 더 많은 업무량을 할당받고 싶어 하는 것이 아니라, 의미 있는 기여를 하고 도전 의식을 자극하는 어려운 일을 감당할 인재로 인정받고 싶어 한다는 의미다.

비크람은 이렇게 덧붙였다. “나는 창의력을 발휘하는 인간이 아니라 기계가 된 기분이었다. 그 리더는 내 능력의 50퍼센트밖에 끌어내지 못했다. 두 번 다시 그의 밑에서 일하고 싶지 않다.”

똑같은 문제를 주되 그 과정에 기울인 ‘노력’을 칭찬한 경우 이 아이들은 사고력과 문제 해결 능력이 실제로 높아졌다. 열심히 노력했다는 점을 인정받자 좋은 성과를 낼 수 있다는 믿음을 갖게 됐고 실제로도 그렇게 된 것이다.

세일즈 책임자는 덧셈의 언어로 말하고 있었고(더 많은 자원을 투입해야 성장이 가능하다는 관점), 팀은 곱셈의 언어로 말하고 있었다.(기존 자원을 더 효과적으로 활용해 성장할 수 있다는 관점)

자원 할당 및 추가라는 논리를 견지하는 실무 리더들의 주장은 아래와 같다. 

1. 우리 직원들은 이미 과도하게 일하고 있다.

2. 최고 직원들도 능력의 한계에 도달해 있다.

3. 따라서 더 높은 목표를 달성하려면 더 많은 자원을 투입해야 한다.

곱셈의 논리에서는 다음과 같은 관점을 취한다.

1. 대다수 구성원의 능력이 충분히 활용되지 못하고 있다.

2. 올바른 리더십으로 그들 모두의 능력을 활용할 수 있다.

3. 따라서 더 많은 투자를 하지 않고도 지적 능력과 역량을 배가할 수 있다.

오라클의 아태 지역 부사장 데릭 윌리엄스 밑에서 일한 한 임원은 이렇게 표현했다. “그와 얘기를 나누고 사무실을 나올 때면 들어갈 때보다 훨씬 잘난 사람이 된 기분이 들었다.” 

멀티플라이어 접근법은 단순히 기존 리더십보다 진보한 관점이 아니다. 멀티플라이어는 사람들에게서 많은 것을 얻어내고 진정한 업무 만족감을 되돌려주기 때문에 더 높은 성과가 가능해진다. 이 책의 초판을 읽은 한 독자의 표현대로, 멀티플라이어는 “컵케이크나 초콜릿처럼 달달한” 상사가 아니다.

밋은 직원의 강점을 파악하고 고객 계약을 추진할 때 그 재능을 활용할 방법을 찾았다. 또 팀원들에게 역할을 정해줄 때 “자네의 다음 도전 과제는 무엇인가? 자네가 성장할 수 있는 도전적인 업무는 무엇이겠는가?” 라는 질문을 던졌다. 밋은 난관에 빠진 다른 팀 프로젝트의 해결에 자기 팀원의 능력이 도움이 된다면 기꺼이 파견을 보냈다. 팀원과의 일대일 면담 때는 프로젝트 현황뿐만 아니라  장애물에 대해서도 물었다. 그가 자주 던지는 질문은 ”자네가 프로젝트를 성공시키는 데 걸림돌은 무엇인가?”였다.

타고난 재능을 발견하려면 행동과 일 처리 방식을 주의 깊게 관찰해야 한다. 진심 어린 열정이 자연스럽게 나올 때가 언제인지 눈여겨 보면 된다. 사람들을 보며 이런 질문들을 생각해보라.

가장 잘하는 일이 무엇인가? 다른 이들보다 더 잘하는 일이 무엇인가? 어떤 일을 쉽게 해내는가? 요청받지 않아도 자발적으로 하는 일이 무엇인가? 금전 보상 없이도 기꺼이 하는 일이 무엇인가?

리더들은 보통 어떤 직원이 방해꾼인지 안다. 그들이 가장 흔히 하는 실수는 방해꾼을 없애지 못하고 너무 오래 주저하는 것이다. 당신 팀의 유능한 직원이 다른 직원들을 방해하고 있지는 않은가? 당신은 방해꾼을 내보내지 못하고 기다리고만 있지는 않은가? 조직에 잠재된 능력을 깨우려면 잡초부터 찾아 뽑아내라. 조용히 처리하지 마라. 스리다르가 그랬듯이 직원들을 모아놓고 전체 팀에 방해가 되는 사람을 내보냈다는 사실을 알려라. 그들이 다시 능력을 발휘할 수 있는 분위기를 조성하라.

슈퍼스타를 기꺼이 떠나보내라. A+급 인재가 조직을 떠나는 모습을 지켜보는 것보다 그가 떠나도록 독려하는 일이 아마 더 힘들 것이다. 대부분의 관리자는 최고 인재를 놓치지 않고 붙잡으려 애쓰지만, 진정한 리더는 그를 떠나보내야 할 때를 아는 법이다. 진정한 리더는 슈퍼스타가 더 큰물에서 놀아야 할 시점이 됐다는 사실을 인정한다.

예전에는 직접 개입해 일을 처리했지만 이제는 뒤에서 지켜보며 기다렸다. 그는 직원들이 의외로 적극적으로 나설 뿐만 아니라 자기보다 더 나은 결과물을 만들어낼 때도 많다는 사실을 알고 놀랐다. 그는 차츰 리더로서 성장하면서 파괴적인 영향을 끼치지 않고도 솔직하게 말하는 법을 알게 됐다. 리더가 솔직한 피드백을 주면 직원들이 의기소침해지는 것이 아니라 뭔가 배우고 성장하는 분위기가 형성됐다.

어니스트는 구성원들이 배우며 성장하는 분위기를 조성한다. 실적 관련 문제가 눈에 띄면 해당 직원에게 지체 없이 피드백을 준다. 그 내용은 직설적이고 때로는 잔인할 만큼 날카롭지만, 그는 해당 직원이 소화해 배우고 개선할 수 있을 만큼의 분량씩 피드백을 준다. 그는 직원들에게 투자업계에서는 실수가 일상적이라고 말한다. 그렇다면 실수에는 어떻게 반응할까? 그는 당황하거나 질책하지 않는다. 한 직원을 말했다. “어니스트는 함께 내린 결정이라면 실수도 함께 책임져야 한다고 강조한다.어느 한 개인이 비난과 책임을 떠맡아서는 안 된다는 것이다.”

케이시는 ‘모헙과 반복’ 이라는 목표를 세우고, 모든 디자인 운영 팀장들에게 리스크를 감수할 만한 문제를 찾아내서 1년동안 여러 해결 책을 반복해 시도해보라고 독려했다. 케이시는 말했다. “실패는 중요하지 않다. 시범적 모델을 만드는 것이 중요하다. 팀원에게 추천하고 싶은 아이디어가 있으면 나는 주저 없이 해보라고 말한다. 그리고 만일내 지원이 필요하면 기꺼이 제공한다. 설사 아이디어가 실패해도 우리는 값진 것을 배우고 발전할 수 있다."

“모험과 반복” 접근법은 실패 가능성을 충분히 인정하고 움직이는 것이었고, 디자이너들이 리스크 높은 문제에 과감히 달려들어 씨름해 볼 기회를 주었다. 

폭군 같은 리더 밑에서는 사고력과 능력이 억눌린다. 사람들은 몸을 사리면서 조심스럽게 일하고 리더가 괜찮다고 할 만한 안전한 아이디어만 내놓는다. 바로 그래서 디미니셔는 조직에 높은 비용을 발생시키는 것이다. 조직은 돈을 들여 인재를 채용하고도 그 가치를 50퍼센트밖에 얻지 못하니까 말이다.

자신이 질문도 던지고 답도 항상 알아야 한다고 생각하는 리더는 답을 아는 질문만 한다. 반면 자신이 모든 답을 알 필요가 없다고 생각하는 리더는 더 크고 과감한 질문, 사람들의 호기심을 자극하는 질문을 던진다. 또 자신의 지식이 부족한 영역에서도 기회를 추구할 수 있다.

어려운 질문이 던져지는 순간, 사람들이 현재 아는 것과 앞으로 알아야 할 것 사이에, 그들의 현재 능력과 앞으로 필요한 능력 사이에 공백이 생겨난다. 즉 그 차이가 분명히 인식되는 것이다. 이는 조직에 강한 긴장감을 조성하고, 또 그 긴장감을 줄여야 할 필요성을 야기한다. 최대한 길게 잡아당겨 팽팽해진 고무줄을 생각해보라. 팽팽한 긴장을 줄이려면 한쪽 끝이 다른 쪽 끝을 향해 움직여야 한다.

디미니셔 밑에서 일하는 사람들은 능력의 절반밖에 쓰지 않으면서도 늘 “에너지가 고갈된 기분”을 토로한다. 반면 멀티플라이어 밑에서 일하는 사람들은 가진 능력을 전부 쏟으며 “힘은 들지만 짜릿한 성취감을 느낀다.”라고 말한다. 능력을 절반만 쓰는데 지치고, 온 힘을 쏟는데도 짜릿하다니, 흥미롭지 않은가? 흔히 사람들은 너무 과로해서 번아웃 증후군을 겪는다고 생각한다. 하지만 사실은 자극이나 변화 없이 똑같은 방식으로 일할 때, 또는 열심히 노력한 보람이 느껴지지 않을 때 번아웃에 빠지는 경우가 많다. 훌륭한 리더는 단순히 일을 더 많이 시키는 것이 아니라 더 어려운 일을 준다. 배움과 성장을 촉진하는 어려운 도전 과제를 던져준다.

결정자는 구성원들을 소외시킨 채 빠른 결정을 내린다. 사람들은 그런 결정이 내려진 이유와 근거를 제대로 알 수 없다. 반면 토론 조성자는 최종 결정에 앞서 토론을 촉진하며, 그 과정에서 현명한 실행력을 갖춘 팀이 만들어진다.

루츠는 토론 범위를 넓게 제시하며 말했다. “최선을 다해 생각해주십시오. 여러분에게는 의견을 낼 자유만 있는 게 아니라 의무도 있습니다. 치열하게 토론해봅시다. 당연하다고 믿던 가정에 의문을 제기하고 어려운 질문을 던지십시오.”

토론이 웬만큼 진행돼 결론이 나오려고 할 때쯤, 루츠는 사람들에게 서로 입장을 바꿔 자기가 옹호했던 주장을 반박해보라고 했다. “크리스, 라자의 입장에서 생각해봐요. 라자, 당신이 주장했던 아이디어에 반론을 펴보세요. 크리스는 라자의 아이디어를 옹호해보고요.” 사람들은 처음엔 어색해했지만 곧 다른 각도에서 문제를 바라보기 시작했다.

루츠는 토론 분위기가 저절로 유지되게 놔두지 않았다. 그는 토론을 촉발하는 것 자체는 어렵지 않지만 치열한 토론 분위기를 만들려면 의도적인 노력이 필요하다는 것을 아는 리더였다.

흔히 저지르는 실수는 구체적인 질문이 아니라 막연한 주제를 놓고 토론을 벌이는 것이다. 가장 생산적인 토론은 명확히 정의된 질문의 답을 찾는 과정에서 이뤄진다.

마커스 감독이 지시하는 것은 절대 토를 달지 말고 그대로 따라야 했다. 트랙 달리기를 아무리 오래 시켜도 군말 없이 해야 했다. 그는 경기 때도 모든 선수에게 플레이를 지시했다. 선수들은 마커스에게만 의존했기 때문에 스스로 생각할 줄 몰랐고 경기 도중 돌발적 상황에 민첩하게 대응하지 못했다. 마커스는 주인 의식을 가진 뛰어난 선수들을 맡고도 그들의 행동에 일일이 간섭했다. 나중에 스포츠 일러스트레이티드지는 마커스 돌런을 고교 스포츠 역사상 최대 패 감독으로 선정했다.

만일 상사가 당신에게 결정권의 51퍼센트를 준다면 어떻게 하겠는가? 혼자서 추측만 하고 있다가 상사가 있는 자리에서 모든 결정을 내릴 것인가? 아니면 정반대로 상사에게 전혀 상의하지 않고 혼자 모든 결정을 내릴 것인가? 아마 둘 다 아닐 것이다. 십중팔구 당신은 중요한 문제인 경우 상사와 상의하며 의견을 묻고, 비교적 사소한 문제는 당신이 알아서 처리할 것이다.

나는 자기 책임을 다하지 않고 일을 나한테 떠넘긴 팀원들한테 짜증이 났다. 그러다 불현듯 이런 깨달음이 왔다. 나는 ‘내일’을 하고 있는게 아니었다. 관리자인 내가 할 일은 업무를 관리하는 것이지 일을 혼자 다 하는 것이 아니었다. 그때까지 나는 어리석게도 열정이 과다한 영웅처럼 문제를 해결하고 있었다. 사실은 팀원들이 문제를 해결하게 돕는 역할을 해야 하는데 말이다.

치명적 재앙을 동반하지 않고도 자연스럽게 배우는 기회가 될 ‘작은 파도’를 찾아라. 다음 3단계를 따르라.

1. 내버려둔다 : 실패를 막으려고 곧장 뛰어들어 해결하지 마라.

2. 대화한다 : 실패에서 배우도록 옆에서 도움을 제공하라.

3. 앞을 바라본다. : 다음번에는 잘 해낼 수 있는 방법을 찾게 도와라.

할 수 있다는 낙관적 태도가 좋은 리더가 되는 데 걸림돌로 작용할 수 있을까? 낙관주의로 일관하는 리더는 팀원들의 노고와 분투를 과소 평가할 가능성이 있다. 그들은 리더를 보며 현실감각이 부족하다고 생각할 수 있다.

“당신이 내 상사를 모르니까 하는 말입니다. 얼마나 완고한 전형적인 디미니셔인데요. 그는 절대 안 바뀔 겁니다.” 이렇게 말할 사람들을 위해 한마디만 덧붙이겠다. 물론 당신의 행동 반응을 바꾼다고 해서 디미니셔 상사가 반드시 바뀌리란 완벽한 보장은 없다. 하지만 완벽주의자나 구조자, 선두 주자 같은 디미니셔 성향이 분명히 완화되기는 할 것이다.

디미니셔에게 가장 지혜롭게 대응하는 사람들은 짜증나는 상황에 일일이 반응하지 않는다. 그들은 적당히 무시할 줄 안다. 디미니셔를 애써 피하지도 않고, 문제를 인정하지 않는 것도 아니다. 그저 짜증나는 상황에 대해 귀와 눈을 닫아버리는 것이다.

정면 대결(예를 들어 그 앞에서 당신의 생각이 옳음을 입증하려 애쓰는 것)은 디미니셔 효과의 악순환을 가속화할 뿐이다. 설령 당신이 승리한다 해도 그 대가로 잃는 것이 너무 많다.

만일 당신의 상사가 비판만 쏟아낸다면 그에게 비판이 아닌 피드백을 요청하라. “피드백”이란 말은 종종 “비판”이나 “평가”라는 의미를 함축하지만, 엄밀히 말해 피드백은 무언가를 재조정하기 위한 정보를 뜻한다.

우리는 타인을 바꿀 수 없다. 그를 바꿀 수 있는 것은 그 자신뿐이다. 그리고 변화란 스스로 문제를 인식하고 변화하고 싶다는 강한 욕구(그리고 동기)를 느껴야만 일어날 수 있는 법이다. 

오늘날 조직에서 리더십은 반드시 상부에서 아래쪽으로만 내려오는 것이 아니다. 리더십은 중간 직급에서 발휘될 수도 있고, 아래쪽에서 발휘돼 위쪽으로 영향을 끼칠 수도 있다. 당신이 디미니셔 상사 밑에 갇혀 있다면 때로 거기서 빠져나오는 유일한 방법은 “위를 향해” 멀티플라이어가 되는 것이다.

기업의 투자 유치 활동 담당 임원 데이브 하블렉은 팀원들에게 일을 책임지고 처리할 권한을 주고 나서 느낀 점을 이렇게 말했다. “내가 모든 결정을 내려야 한다는 부담감이 갑자기 사라졌다. 홀가분했다. 팀원들이 확실한 성과를 내는 걸 보니 무척 뿌듯했다.

인류학점 관점에서 보면 문화란 “특정한 사회나 집단, 장소, 시대에서 공유되는 일단의 신념과 관습, 예술 등”이다. 비즈니스 관점에서 보면 문화란 “특정한 공간이나 조직에 존재하는, 생각하고 행동하고 일하는 방식”이다. 강력한 문화는 대개 아래와 같은 특징을 갖는다.

- 공통의 언어, 학습된 행동, 공통의 신념, 영웅과 전설, 의식과 규범