디지털 트랜스포메이션 어떻게 할 것인가

"업의 본질을 바꿀 수 있을 정도의 완전히 새로운 비즈니스 모델 변혁과 이를 통한 시장/고객의 재창출이 DT의 궁극적인 미션"

이 책을 읽기 전까지는 디지털 트랜스포메이션을 단순하게 아날로그로 동작하던 것들을

최근 화두가 되고 있다는 다양한 기술들을 통해 디지털화하는 것이라 생각했다.

이를 통해 얻을 수 있는 장점은 업무 효율화 관점에 국한되어 있기 때문에 

그 필요성 또한 반감되어 있었다.

하지만 이 책에서 얘기하고 있듯이 디지털 트랜스포메이션은

고객들의 변화에 맞춰 세상의 기술 변화에 따라 기업의 모든 것이 바뀌는 것이다.

괜히 Transformation이란 단어를 사용하는 것이 아니다.

오더(order) 시리즈가 초반에 출시됬을 때 ‘새치기앱’이라는 오명을 쓰곤 했었지만,

스타벅스를 필두로 다양한 브랜드에서 없어서는 안되는 중요한 앱이 되었고,

각 브랜드들은 앱을 통해 얻게 된 사용자 행태를 기반으로한 개인화 추천 서비스로 발전시키고 있다.

디지털 트렌스포메이션은 선택이 아닌 필수가 되는 가운데,

얼마나 사용자의 니즈를 빠르게 파악하여 서비스로 반영할 수 있는지가

기업의 생존을 책임지는 역량이 되고 있다. 

디지털 트랜스포메이션은 디지털적인 모든 것 All things Digital으로 인해 발생하는 다양한 변화에 대하여 디지털 기반으로 기업의 조직, 프로세스, 비지니스 모델, 기업 문화, 커뮤니케이션 등을 총망라해서 근본적으로 변화시키는 경영 전략이다. 디지털 트랜스포메이션 전략을 성공적으로 이끌기 위해서는 기본적으로 리더십 역량과 디지털 역량을 모두 갖춰야 한다. 리더십 역량은 기업의 CEO가 명확하면서도 확고한 디지털 비전을 기반으로 조직의 참여를 유도하고 조직 내에 전반적인 디지털 역량이 구축될 수 있도록 운영 관리하는 능력이다. 디지털 역량은 새로운 디지털 기술을 적극적으로 도입하여 기업 경영을 효율화하고 새로운 고객 경험을 제공하며 비지니스 모델을 창출하는 능력이다.

월스트리트저널에서 발표하는 ‘10억 달러 스타트업 클립’을 보면, 점점 더 플랫폼 비즈니스 모델의 매커니즘을 획득한 사업자들이 기존에 유지되어 온 전통적인 기업의 가치 사슬을 빠르게 해체하여 새로운 고객경험과 가치를 창출하는 데 집중하고 있음을 알 수 있다. 플랫폼 사업자들의 공통점은 조직이 애당초 ‘퓨어 디지털 네이티브’적 특성을 가지고 있다는 것이다. 퓨어 디지털 네이티브란 기존 유산Legacy에 기대지 않고, 적정 디지털 기술을 활용하여 완전히 새로운 고객 경험과 가치를 창출하는데 능한 디지털 조직을 의미한다.

디지털 트랜스포메이션, 디지털 디스럽션, 디지털라이제이션이 혼용되어 사용되고 있다.

4차 산업혁명은 기술적 변화에 따른 경제, 산업, 사회, 정치의 ‘총체적 변화’에 초점을 둔다. 반면, 디지털 트랜스포메이션은 디지털 패러다임에 따른 기업의 경영 전략적 관점에서의 조직, 프로세스, 비즈니스 모델, 커뮤니케이션의 근본적 변화에 중점을 두고 있다. 1900년대 말 인터넷이 등장하면서 디지털 트랜스포메이션은 3단계(디지털 인프라 구축 단계, 디지털 비즈니스 추진 단계, 디지털 트랜스포메이션 전환 단계)에 걸쳐 발전해 지금에 이르고 있다.

디지털 트랜스포메이션은 전통적인 ‘제품 중심Product Feature’의 사고방식에서 고객이 정말로 원하고 필요로 하는 ‘고객 해결 과제Jobs To Be Done’ 중심으로 변화하는 그 자체를 의미한다. 고객 해결 과제의 해결책을 찾아내고, 적시에 개발하여 제안하기 위해서는 다양한 고객의 데이터를 수집/분석하는 체제로의 전환이 필수적일 수 밖에 없다. 그러려면 기존 조직이 ‘전환’되어야 하고, 이 조직을 중심으로 새로운 문화가 만들어지고, 새로운 디지털 기술을 적극적으로 도입/활용/응용해야 한다.

오픈 이노베이션은 다양한 외부 채널의 아이디어, 기술, 인력 등을 적극 활용하여 혁신하는 방식

디자인 씽킹은 사람을 관찰하고 , 이해하여, 파악된 문제점을 해결하기 위해 다양한 디자인 사고방식을 활용한 서비스를 개발하는 방식

린 스타트업은 프로젝트 위험을 최소화하여 사용자가 원하는 제품을 제공하기 위해 ‘제작-측정-학습’이라는 순환피드백을 거쳐 제품을 출시하는 방법

애자일 방법론은 실행에 중점을 두고 고객 및 시장 테스트를 거쳐 점진적인 개선을 통해 제품 및 서비스를 개발하는 방식

기업/조직은 왜 디지털 트랜스포메이션을 추구하는 것일까?

그것은 바로 기존의 전통적인 비즈니스 모델로는 더 이상 혁신을 추구할 수도, 고객의 새로운 경험과 가치를 제안할 수도, 더 나아가 생존할 수도 없기 때문이다.따라서 업의 본질을 바꿀 수 있을 정도의 완전히 새로운 비즈니스 모델 변혁과 이를 통한 시장/고객의 재창출이 디지털 트랜스포메이션의 궁극적인 미션이라고 할 수 있다.

스타벅스의 CTO 제리 마틴은 언론과의 인터뷰에서 “매주 9,000만 건씩 발생하는 트랜잭션을 통해 누가 어떤 커피를 어디서 언제 주문하는지 알 수 있고 이렇게 수집된 데이터를 날씨, 장소 등 상황 데이터와 조합하여 새로운 인사이트를 얻을 수 있다. 이를 통해 더 나은 고객 서비스와 고객 경험을 제시할 수 있다”고 말했다.

스타벅스 7대 혁신 전략

커피에 대한 확고한 권위자 역할, 파트너들과의 애착 관계 형성, 고객들과 정서적 유대감 강화, 글로벌 지위 확대 및 각 매장을 해당 지역의 중심화, 윤리적 원두 구매 및 환경 문제 해결, 창조적인 혁신 성장 플랫폼 마련, 지속 가능한 경제 모델

스타트업이란 ‘한치 앞도 알 수 없는 불확실성의 상황에서 새로운 고객가치를 창출하기 위해 디자인된 조직’을 의미한다.  

매니징

"당신이 뛰어난 성과를 올리면 세상은 다른 모든 것은 잊어도 성과만은 기억할 것이다."

두리 뭉실하게 지금까지 내가 알고 있었던 그리고 표현했던 ‘경영’에 대한 생각을

좀 더 명확하게 정의내릴 수 있도록 저자가 생각하는 경영과 

다양한 경영 과정들을 설명한다.

모든 이야기들이 ‘성과'로 시작해서 ‘성과'로 끝난다.

권한위임을 어떻게 하는지 그에 따른 명확한 책임을 어떻게 지게 하는지

위임이후에 방관하는 것이 아니라 어떻게 바른 길로 가는지 판단하는지

경영의 정도와 회사의 실적 사이의 외줄타기에 대해 저자의 경험에 빗대어 설명한다.

같이 가는 것은 맞지만 너무나도 현실과는 거리가 멀어 보이는

그렇지만 딱히 다른 길은 보이지 않아 다른 결정을 내릴 수 없게 보이는 어려움이 느껴진다. 

비즈니스 인생에서 성공하는 비결은 ‘비결이 없음을 아는 것’이다. 어떤 비결이나 공식, 이론도 우리를 성공에 이르게 하지는 못한다.

물론 누구나 간섭받지 않고 일을 처리하고 싶어 한다. 그러나 이처럼 각자에게 회사 운영을 맡겨서는 안 되었다. 가장 큰 문제는 본사와 분리된 이런 독립적인 행보 때문에 유럽의 회사들이 경쟁기업보다 자기들끼리 격렬하게 경쟁하게 되었다는 사실이다. 유럽 회사들은 아무것도 공유하지 않았다. 회사마다 우수한 연구 개발 시설을 갖추었는데 내 눈에는 서로 별 차이 없는 연구에 골몰했다. 시간 낭비, 인력 낭비였다.

“하고 싶은 일이 무엇인지 결정한 다음 곧바로 일에 착수하라.”

말만 번지르르하고 실천하지 않는 사람들을 볼 때마다 나는 놀라움을 금할 수 없다. 가장 중요한 것은 될 때까지 하겠다는 자세다.

기업 관료 조직의 병폐

미국의 대기업 가운데는 하나의 결정을 내리는 데 6개월이 걸리는 곳도 있다. 모든 사안이 지휘계통을 따라 위로 올라갔다가 다시 내려와야 한다. 관리자들은 서류를 만지작거리는 사무직원으로 전락한다. 보고서는 차곡차곡 쌓이고 아무도 함부로 건의하지 않으며, 결정은 내일 모레로 지연되고 행동은 취해지지 않는다. 여러 기업에서 관료주의의 폐해를 누차 목격했다. 경영 구조의 경직성은 직원 수만큼이나 많은 유용한 아이디어를 질식시킨다.

물론 공식적인 구조와 지휘계통이 없으면 혼란이 가중된다. 그러나 조직을 짜게 되면 조직도의 각 구획은 일종의 독립적인 영지가 된다.

지휘계통의 모든 간부가 자기 역할을 성실히 이행하면 시스템은 효과적으로 동작할 수 있다. 그러나 이 핵심 인물들 가운데 한 명이 자기 업무에 소홀하면 어떻게 될까? 평소에는 문제가 안 된다. 그러나 위기가 닥치면 곧 심각성이 드러난다. 최고경영자는 위기를 극복하기 위해 대처 방안을 모색하려고 하는데 그러기에는 현장에 대한 정보가 너무 부족하다. 아마도 CEO가 할 수 있는 일은 문제를 일으킨 당사자를 해고하고 다른 사람을 채용하는 것이 고작일 것이다.

ITT의 몸집이 계속 불어나면서 우리는 부사장을 3명에서 5명으로 늘리고 그들이 함께 일할 수 있도록 사장실도 넓혔다. 하지만 3~5명의 부사장을 둔 후에도 나는 업무량을 분담하지 않았으며, 특히 회사가 내리는 최고 결정의 토대가 되는 기본적인 정보는 절대 나누어 점검하지 않았다. 나는 운영사업부에서 올라오는 월례보고서를 전부 읽었고, 5명의 부사장에게도 일일이 검토하도록 하여 ITT 전체 사업에 대한 깊이 있는 지식을 쌓게 했다. 우리는 어떤 하나의 문제나 일련의 여러 문제들을 해결하는 데는 하나보다는 여섯 명의 머리가 더 낫다는 단순한 진리 위에 사장실을 하나의 팀으로 만들었다.

아무리 예상치 못했던 문제라도 재빨리 발견하고 대응하면 해결도 용이해진다. 초기 단계에서 문제를 모두 해결하지 못할 수도 있다. 그러나 95%만 처리하면 우리는 그물을 빠져나간 몇 개의 큰 문제들을 처리할 수 있는 시간을 벌게 된다.

경영한다는 말은, 일단 한 해의 사업계획과 예산을 세웠으면 매출, 시장 점유율, 수입, 그리고 당신이 공들인 어떤 일에서든 의도한 목표를 달성해야 한다는 의미다.

경영에서는 결과가 중요하다. 만일 손 안 대고 코를 풀 수 있다면, 즉 문제를 해결할 수 있다면 이보다 더 좋을 수는 없다. 우리가 날밤을 새우는 것은 문제를 해결하고 자신을 만족시킬 답을 찾기까지 그 정도의 시간이 걸리기 때문이다. ‘경영자는 경영을 해야 한다.’는 말은 당신이 그런 결과를 얻어야 한다는 뜻이다.

경영과 리더십은 때려야 뗄 수 없는 관계이다. 그러나 둘 사이의 차이를 보다 명확히 하기 위해 나는 경영을 객관적인 어떤 것으로 파악한다. 목표를 달성하거나 사업 방향을 전환하거나 성과를 측정하는 일, 즉 경영은 누가 보더라도 명백하다. 

리더십은 경영과는 또 다르다. 리더십은 순전히 주고나적인 개념이며 정의하기도 어렵거니와 객관적으로 측정하기란 사실상 불가능하다. 더욱이 학교에서 배울 수도 없다. 그럼에도 불구하고 리더십은 모든 기업에 분명하게 존재한다. 각 개별 기업이 다른 기업과 구별되는 이유는 리더십 때문이며...

‘좋아요, 당신이 책임자니까 계획했던 대로 추진해 보세요. 하지만 본부에서는 당신이 하는 일을 낱낱이 보고받고 전 과정을 면밀하게 추적할 겁니다. 그리고 우리의 생각을 조언하게 될 겁니다. 당신은 현명한 사람이니까 우리 말을 알아듣고 무엇이 옳고 그른지 가려낼 수 있으리라 생각합니다.

만약 가능성이 반반이고 그 누구도 어떤 답이 옳은지 확신할 수 없다면 결정은 당신의 몫입니다. 당신이 실무 책임자고 이 문제에 대해서는 당신이 우리보다 더 많이 알고 있으니까요.

비즈니스 지휘관들이 경영진의 마음속에 공포심을 조장하는 데 따라 미국의 비즈니스 세계는 겁에 질린 사람들이 한 회사 내에서 자신의 개인적인 생존을 위해 경쟁하는 정글로 바뀐다. 장기적으로 보면 나는 이것이 반생산적이라고 확신한다. 무엇보다 겁에 질린 사람들은 사내정치에 눈을 돌린다. 그리고 자기 문제를 너무 늦게 인정하는 바람에 해결의 시기를 놓치게 된다. 가장 유능하고 독립적인 인물들은 이런 환경에서 일하기를 거부하고 회사를 떠난다. 쓸 만한 인재치고 이런 조직에 남으려는 사람은 없을 것이다.

회사를 경영하는 것은 눈 위에 글씨를 쓰는 것과 같다. 글자를 계속 읽을 수 있게 하려면 눈이 쌓이는 중에도 같은 글자를 되풀이해서 새겨야 한다. 그러나 이 과정을 반복하는 동안 당신은 그일에 점점 더 능숙해진다.

내가 믿는 한 가지 진실은, 숫자와 씨름하는 단조로운 고역이 나를 자유롭게 하리라는 것이다. 내가 매주, 그리고 매달 그 숫자들의 추이를 검토한다는 사실 자체는 내가 내 기억력을 강화시키고 숫자에 더 친숙해졌다는 것을 의미한다. 이를 통해 나는 기업의 현재를 과거나, 보다 중요한 미래와 비교할 뿐 아니라 종합적인 그림을 생생히 떠올릴 수 있게 된다.

내가 경영이라는 말을 사용할 때, 이 말은 조직도에 표시된 이름과 직함들의 집합체를 가리키는 것이 아니다. 경영은 살아 있는 힘이다. 최소한 이 정도는 달성해야 한다고 여기는 선까지, 그리고 보다 높은 곳까지 일이 실행되도록 만드는 힘이다. 기업은 이런 힘을 갖고 있거나 그렇지 못하거나 둘 중 하나다.

물론 손대는 일마다 모두 성공할 수는 없다. 그러나 실패가 예상될 때도 무엇이 문제인지 빨리 포착하여 위험을 피할 수 있다. 손해를 최소화하고 다른 사업으로 발길을 돌릴 수 있다. 만약 당신이 경영자라면 표류하지 말아야 한다.

성과가 당신의 현실이라는 점만 기억하라. 그 외에 다른 모든 것은 잊어라. 바로 이런 이유로 나는 경영자를 성과를 내는 사람이라고 정의한다. 중요한 것은 말이 아니라 당신이 이룩하는 일이다. 변명은 필요 없다. 그리고 당신이 뛰어난 성과를 올리면 세상은 다른 모든 것은 잊어도 성과만은 기억할 것이다. 그리고 무엇보다 당신 역시 성과만을 기억할 것이다. 

리더십 롤러코스터

"부정은 가장 보편적이고 자동적인 인간의 방어기제이다."

일반적인 리더십 책에서는 리더들이 해야하는 것이 무엇인지에 집중한다.

이 책은 독특하게도 한 인간으로서 리더가 자신을 돌아볼 수 있도록 성찰할 수 있도록 

다양한 질문들을 던지고 생각하게 한다.

인간은 욕심을 갖기 마련이다. 인간은 변화를 두려워한다. 

인간은 늙는다. 인간은 자신의 잘못을 쉽게 인정하지 못한다.

리더도 인간이다. 지금하고 있는 행동들도 당연한 것이라 여겨질 수 있다.

하지만 지금 타고 있는 롤러코스터를 즐기려면 

이 책에서 하는 질문들에 대해 깊이 고민해볼 필요가 있다. 

나아가 우리가 품어야 할 더 큰 질문은 ‘우리가 어떻게 물질적인 것에 집착하는 사회를 바꿀 수 있는가?’ 하는 것이다. 철학자 쇼팬하우어는 ‘부는 마치 바닷물과 같다. 마시면 마실수록 더 갈증이 난다.’라고 말했다. 만약 우리가 탐욕을 극복하는 방법을 배운다면, 우리는 더 단순하고 의미있고 행복하며 궁극적으로 풍요로운 인생을 살 수 있을 것이다.

무엇이 반대되는 신념이나 사상을 고집하게 만드는 것일까? 무엇이 그들로 하여금 현실을 외면하게 만들까? 범인은 그들 마음속에 뿌리 깊게 자리한 단단한 방어기제다. 방어기제는 불안이나 갈등으로부터 우리의 심리적 안정감을 보호하기 위한 인지적/정서적 과정이며, 예기치 않은 혼란스러운 상황에서 나타난다. ‘부정’은 가장 보편적이고 자동적인 인간의 방어기제이다. 

건강한 사람들에게는 공통된 특징들이 있음을 알 수 있다. 여기에는 원초적 방어기제가 아닌 안정된 정체성, 현실을 직시하는 능력, 그리고 분별력 등이 포함된다. 예를 들어, 책임을 면하려고 다른 사람들을 비난하기보다는 자신의 행동에 책임을 지는 행동이다. 건강한 사람들은 인간이 가진 감정 전체를 경험하고 탐색하는 것을 두려워하지 않으며 불안함을 어떻게 관리해야 하는지를 안다.

불행하게도, 대부분의 회사는 한심할 정도로 은퇴의 심리적인 역동을 이해하려 하지 않고, 은퇴라는 중요한 인생의 변화를 맞이하기 위한 준비를 거의 제공하지 않는다. 그 누구도 리더들이 늙고, 은퇴하는 것을 막을 수는 없다. 하지만 회사는 은퇴의 과정을 더 긍정적으로 만들 수 있다.

‘고마운, 감사’라는 말은, 라틴어의 ‘gratus’라는 단어에서 유래했다. 친절함을 보인 것에 대해 축복하고 보답한다는 뜻이다 감사할 줄 아는 사람은 단순한 삶의 즐거움을 알고, 자신에게 일어나는 좋은 일들을 언제나 알아차릴 수 있다. 그들은 또한 무언가를 기꺼이 돌려줄 그런 종류의 사람들이다.

Question

당신은 무엇에 감사하는가? 당신이 당연시 하지만 그렇지 않아야 할것들이 있는가?

오늘 당신이 한 일 중에서 무엇을 즐겼는가? 무엇이 당신을 기분 좋게 하였는가?

당신을 도와준 사람들의 명단을 적어볼 수 있는가? 어떤 관계에 특히 감사를 느꼈는가?

당신을 도와준 사람에게 감사를 표현한 적이 있는가? 그들이 당신에게 어떤 의미인가에 관해 이야기한 적이 있는가?

당신은 감사 표현을 더 자주 할 수 있는 방법을 알고 있는가?

유럽에서는 파멸이나 격변에 의해 변화가 일어나기보다, 점진적으로 천천히 일어나는 경향이 있다. 미국인들은 경영 기술과 스타일을 혁신적으로 발전시키고, 빠르게 받아들인다. 반대로 유럽인들은 받아들이기까지의 과정은 늦지만, 실행에 있어서는 망설이지 않는다.

액션러닝은 서로 다른 기술 수준과 경험을 가진 사람들이 한 자리에 모여, 일의 진짜 문제를 분석하고 행동 계획을 개발하는 방식이다. 이는 일을 배움의 근간으로 삼는 방식으로, 일터 바깥에 모여서 학습 과정을 밟는 전통적인 방식과는 반대된다. 전사적으로 이런 학습 방식을 택하면 구성원들은 다른 사람들의 문제 해결법을 배울 수 있다. 액션러닝은 진짜 문제들을 학습 근간으로 삼는다는 면에서 고성과자들의 매우 훌륭한 성장 방식이다.

우리의 개인적인 행복의 정도는 우리의 선택, 우리의 내적인 태도, 우리가 관계에 접근하는 방식, 우리의 개인적인 가치 그리고 우리의 목적의식에 크게 영향을 받는다. 우리는 우리의 행복을 창조하는데 큰 책임을 가지고 있다. 가장 행복한 사람은 모든 면에서 최고의 것을 가진 사람이 아니라, 주어진 것에서 최고를 만들어내는 사람이다.

편 가르기 또는 모 아니면 도 사고방식은 자신과 다른 사람들의 긍정적인 면과 부정적인 면을 통합하는 것을 잘 못하는 것이다. 이것은 상반되는 태도를 화합하고 우리가 어떤 사람이나 사안에 대해 긍정적인 감정과 부정적인 감정을 동시에 가질 수 있다는 것을 받아들이는 능력이 없기 때문이다.

리더들의 말과 행동 사이에는 상당한 차이가 있음을 나는 늘 발견한다. 왜 이런 차이가 존재할까? 이러한 차이의 가장 주요 요인은 우리 모두가 어느 정도는 나르시시스틱하다는 점이다. 우리는 모두 우리가 특별하다고 믿는다. 이러한 생각은 우리 진화 역사의 산물이다. 살아남기 위해서는 우리는 특별하다고 느껴야만 했다. 그러나 우리가 실제 어떤지에 대한 현실은 꽤나 다르다. 우리가 특별한 것은 별로 없을 수도 있다. 그러나 우리는 이런 인지 부조화가 그 못난 실체를 드러내지 않도록 엄청난 노력을 한다.

우리는 홀로 있는 시간이 필요하다. 우리가 하고 있는 것을 검토해보고, 무엇이 우리에게 옳고 좋은지를 생각해볼 시간이 필요하다. 우리는 우리의 상상력을  자유롭게 날게 할 시간이 필요하다. 우리는 꿈꿀 시간이 필요하다.

글쓰기가 스트레스를 줄여주고 새로운 것을 알게 하는 효과를 지녔다고 주장하는 사람은 나 혼자만이 아니다. 많은 건강 심리학자들이 이 주제에 초점을 맞추어 왔다. 그들은 글쓰기가 감성적 상처를 낫게 하고, 우리 자신과 남들에 대한 이해를 증가시키고, 자기 성찰의 능력을 항샹시키며 심리적 증상을 감소시키고 행동이나 생각하는 방식을 바꾸게 하는 다양한 방식에 주목했다.

많은 경우에서, 지루함은 무언가의 전조이다. 이는 상상과 창조성을 끌어내고, 이는 기대와 매우 밀접한 단어이다. 이는 새로운, 감재적으로 더욱 흥미롭고 자극적인 길을 찾고자 하는 욕망으로 우리를 안내한다. 지루함은 우리가 낯선 것을 찾아 나서게 되는데 중요한 자원이다. 

목표는 직원들의 자기인식, 자기 관리, 그리고 창의성을 높이기 위함이다. 목적은 더 오래 일하는 것이 아니라, 더 스마트하게 일하는 것이다. 

아주 작은 습관의 힘

"습관은 시작점이지, 종착점이 아니다."

애자일에서 습관설계라고 하는 것은 중요한 꼭지 중에 하나이다.

조직의 변화란 것은 개인의 변화가 모여서 창발되는 결과이기 때문이다.

습관을 생성하기 위해서는 신경학적 피드백 순환인 “습관 순환” 시스템에 대해 이해를 해야 한다. 

신호->열망->반응->보상으로 이어지는 이 순환관계를 이해하면,

각각의 단계에서 어떤 것이 습관생성에 도움이 되는지 방해가 되는지를 보고 

각자 상황에 맞춰서 실행을 하면 습관이 만들어진다고 이 책에서는 얘기하고 있다.

책을 읽으면서 미하이 칙센트미하이의 몰입(flow)에서 소개하는 방법들과

유사하다는 생각이 많이 들었는데,

습관을 설계한다는 것과 몰입이라는 것이 "주변 환경과 상황을 스스로 설정한다는 것"에서

유사함이 있어서 그랬던 것 같다.

습관 설계에 관심이 있다면 강추한다!!! 

불행히도 변화는 느리게 일어난다. 우리는 곧 나쁜 습관으로 돌아간다. 오늘 정크푸드를 먹었다 해도 체중 바늘이 바뀌진 않는다. 오늘 밤늦게까지 일하고 가족을 소홀히 한다 해도 가족은 우리를 이해해준다. 오늘 할 일을 내일로 미뤄도 대게는 제시간에 끝마치게 된다. 결심은 잊히기 쉽다.

우리는 종종 발전이 직선적으로 나타나리라고 기대한다. 빨리 그 결과가 나타나길 바라지만 현실에서 노력의 결과는 다소 늦게 나타난다. 몇 달이나 몇 년 후까지도 자신이 했던 일들의 진정한 가치를 깨닫지 못할 수도 있다.

한 번의 특별한 경험은 그 영향력이 서서히 사라지지만, 습관은 시간과 함께 그 영향력이 더욱 강화된다. 즉, 습관은 정체성을 형성하는 가장 큰 증거가 되는 것이다. 이런 관점에서 습관을 세운다는 것은 자기 자신을 만들어나가는 과정이기도 하다. 

이는 점진적인 진화다. 아주 작은 노력 하나, 완전히 변화하겠다고 결심하는 것만으로 우리는 변화하지 않는다. 자아는 아주 미세하게 지속적으로 진화해 나간다.

중요한 건 결과보다 나 자신이 가지고 있는 가치, 원칙, 정체성이 좀 더 순환돼야 한다는 점이다. 초점은 늘 어떤 사람이 되는 것이어야지, 어떤 결과를 얻어내겠다는 데 있으면 안 된다.

이 네 단계는 신경학적 피드백 순환, 즉 신호, 열망, 반응, 보상 체계를 형성하며 궁극적으로 자동화된 습관을 만들어준다. 이 사이클을 ‘습관 순환’ 이라고 한다.

문제 국면(1.신호 2. 열망) -> 해결 국면 (3.반응 4. 보상)

1.(신호) 새로운 문자 메시지가 들어와 휴대전화가 울린다.

2.(열망) 그 메시지의 내용을 읽고자 한다.

3.(반응) 휴대전화를 집어들고 메시지를 읽는다.

4.(보상) 메시지를 읽는다는 열망이 충족되었다. 

좋은 습관을 만드는 방법

1.(신호) 분명하게 만들어라

2.(열망) 매력적으로 만들어라

3.(반응) 하기 쉽게 만들어라

4.(보상) 만족스럽게 만들어라

나쁜 습관을 깨뜨리는 방법

1.(신호) 보이지 않게 만들어라

2.(열망) 매력적이지 않게 만들어라

3.(반응) 하기 어렵게 만들어라

4.(보상) 불만족스럽게 만들어라

어떤 습관에 대해 좋은지 나쁜지 평가하기가 어렵다면 다음과 같은 질문을 해보자. 이 행동은 내가 바라는 사람이 될 수 있게 하는가? 이 습관은 내가 원하는 정체성을 쌓아나가는 한 표가 되는가, 위배되는 한표가 되는가?

시간과 장소에 새로운 습관을 끼워 넣으려면 ‘실행 의도’ 전략을 사용하라. 실행 의도 공식은 다음과 같다.

'나는 [언제] [어디서] [어떤 행동]을 할 것이다.’

습관 쌓기는 현재의 습관에 새로운 습관을 짝짓는 전략이다.

‘[현재의 습관]을 하고 나서 [새로운 습관]을 할 것이다.’

1936년 심리학자 쿠르트 레빈은 강력한 함의를 담은 간단한 공식 하나를 만들었다.

행동은 사람과 그들을 둘러싼 환경 간의 함수 관계다.

환경 디자인은 우리가 세상과 관계 맺는 방식에 큰 영향을 주는데도 우리는 이에 거의 참여하지 않는다. 우리 대부분은 다른 사람들이 만들어놓은 세상에서 살고 있다. 하지만 이제부터라도 우리는 자신에게 긍정적인 신호는 더 많이 보이고 부정적인 신호는 덜 보이도록 생활과 환경을 바꿀 수 있다.

유혹 묶기 전략은 프리맥 원리로 알려진 심리치료법을 적용한 방법이다. 데이비드 프리맥 교수의 이름이 붙은 이 법칙은 ‘할 가능성이 높은 행동은 하지 않을 행동을 하게 만든다’는 개념이다.

[현재 습관]을 한 후에, [내게 필요한 습관]을 한다.

[내게 필요한 습관]을 한 후에, [내가 원하는 습관]을 한다.

모닝커피를 마신 후에, 어제의 일에 대해 감사 인사를 해야지

습관은 반복된 행동을 통해 점차적으로 자동화되면서 만들어진다.

습관을 형성하는 데 들인 시간보다 그 습관을 실행한 횟수가 더 중요하다.

습관은 그것이 생활 흐름에 적합한 것일 때 세우기가 더 쉽다. 예를들어 퇴근길 중간에 체육관이 있다면 운동하러 가기가 더 쉽다. 이는 체육관 앞에 멈춰 서는 일이 생활 패턴과 크게 마찰을 일으키지 않기 때문이다. 

텔레비전을 본 뒤 매번 텔레비전 코드를 뽑고 리모컨에서 배터리를 빼 서랍장 안에 넣어둔다. 마찰이 클수록 습관은 줄어든다.

하루하루는 수많은 순간들로 이뤄진다. 하지만 정말 극히 습관적 선택들이 우리가 갈 길을 결정한다. 이런 선택들이 쌓이고, 그 하나하나가 다음에 어떻게 시간을 보낼지에 대한 궤적을 만들어낸다. 

습관은 시작점이지, 종착점이 아니다. 습관은 택시에 타는 것이지, 체육관에서 일어나는 일이 아니다.

모든 습관이 시간에 따라 다양한 결과들을 만들어낸다. 불행하게도 이런 결과들은 종종 일렬로 오지 않는다. 나쁜 습관은 대개 즉시 좋은 기분을 느끼는데, 궁극적으로는 나쁜 기분을 느끼게 된다.

좋은 습관은 이와 반대다. 당장은 즐겁지 않지만 궁극적으로는 좋은 기분을 느낀다. 프랑스 경제학자 프레데리크 바스타야는 이 문제를 명확하게 설명한다.

“당장의 결과가 편리하고 좋을 때 대게 나중의 결과는 처참하거나 그에 준하는 일들이 일어난다..종종 어떤 습관의 첫 과실이 달콤할수록 나중의 과일은 쓰기 마련이다.”

자신의 정체성과 갈들을 일으키는 것보다 그것에 부합되는 단기적 보상을 마련하는 것이 중요하다. 살을 빼려고 하거나 책을 더 많이 읽으려고 한다면 새 재킷을 사는 것은 괜찮다. 하지만, 예산을 만들고 돈을 모으려고 할 때는 그렇지 않다.

습관이 삶의 일부가 될수록 자기 격려와 채찍질은 덜 필요하다. 보상은 습관을 시작하게 하고, 정체성은 습관을 지속하게 한다. 장기적 보상은 얻을 때까지 기다려야 하지만 즉시적인 강화는 단기간에 동기를 유지하도록 돕는다.

습관 추적은 우리가 습관을 이행했다는 걸 간단하게 측정할 수 있는 방법이다. 예를 들어 달력에 X 표시를 하는 것, 매일 걸음 수를 확인하는 것들이 있다. 

러닝 퍼실리테이션

"참가자를 청중이나 교육생이 아니라 학습자로 인정한다는 것은 학습하지 않을 자유까지 인정한다는 것"

2005년도부터 시작했던 대학강의에서부터 

최근 몇년간의 사내강의를 진행할 때 스스로 깨우친 부분이 있다.

주입식교육으로 전달할 수 있는 것이 거의 없다는 것이다.

특히 단순한 지식전달이 아닌 학습자의 행동을 이끌어야 하는 경우는 말이다.

다양한 자료를 찾는 도중에 특정한 액티비티를 통해 경험을 하게 하고

그 경험을 기반으로 원래 이론을 덧붙여 주는 방법들을 찾게 되었는데

그 효과가 너무나도 좋았다.

이제와서야 이 책을 읽고 나니,

내가 지금까지 표방해왔던 방식이 “러닝 퍼실리테이션”이라는 생각이 든다.

스스로 깨우치느라 많은 시간이 걸렸었는데 이 책을 이제서야 만났다는 안타까움과

이제서라도 만나 머리속에 차곡차곡 정리할 수 있어서 기분 좋은 감정이 공존한다. 

학습전이(Transfer of Learning)

교육을 전달받고, 학습내용을 유지하고, 현업으로 돌아가서 학습한 내용을 실행에 옮기는 일련의 과정을 의미한다. 하나의 맥락에서 이루어진 학습이 그 후 다른 맥락에서의 학습 효과가 영향을 미치는 것으로 앞에 실시했던 학습이 뒤에 실시할 학습에 영향을 주는 것을 의미한다.

러닝 퍼실리테이션은 ‘학습자’들이 ‘동료 상호작용’을 통해 ‘문제해결’을 하는 과정에서 학습하는 교수법입니다.

동료상호작용이란 함께 학습하는 과정에서 일어나는 토론하고 토의하며 서로를 가르치고 서로에게 배우는 활동입니다. 세밀하게 설계되고 세심하게 조율되는 동료상호작용은 학습의 보조도구가 아니라 학습 그 자체라고 생각합니다.

사용가능한 시간이 한정되어 있거나, 생성적 교수전략이 학습자의 불만, 불안 혹은 위험을 야기할 수 있다면 학습자에게 안내를 제공해주는 주입식 교수전략이 더 적절할 수도 있다고 주의를 주고 있습니다.

I님의 뇌구조

이 주제를 어떻게 가르칠까?

무엇을 전달할까? 어느 순서로 말할까? 어떻게 전달해야 흥미와 공감이 일어날까? 강의에 적합한 사례는 무엇일까?

L님의 뇌구조

이 문제를 어떻게 해결할까?

무엇을 고민하게 할까? 어떤 방식으로 답을 찾게 할까? 어떤 질문이 흥미와 공감을 가져올까? 각자 어떤 경험을 가지고 있을까?

버니스 매카시의 4MAT 모델은 학습자들의 학습스타일을 고려하여 개발된 학습 사이클입니다. STAR LEGACY Model에 비해 학습자가 중심이 되는 설계모델이라고 볼 수 있습니다.

배워야 하는 이유와 의미(Meaning WHY?) —> 구체적인 사실과 정보 (Concepts WHAT?) —> 작동하는 방식(Skills HOW?) —> 적용하고 응용 (Adaptation WHAT IF?)

토론토대학의 존 해티 교수는 그의 책에서 수백건의 연구를 분석한 결과를 소개합니다. 특히, 학생이 수업 전 자신의 질문을 만들어 던지는 행위를 했을 때 학생의 학습율은 거의 50% 정도 상승한다는 것을 증명하였으며, 학생이 자기 자신의 질문을 형성하는 행위는 가장 효과적인 초인지 전략 중 하나라고 설명합니다.

의미를 디자인하기 위해 학습자 스스로 1. 학습목표를 수립하고 2. 학습방식을 결정하고 3. 현재상태를 확인하는 방법을 살펴보았습니다. 이 의미 디자인은 가능한 강의의 앞부분에 위치하도록 설계하는 것이 좋습니다.

학습자에게 동기를 부여하는 것이 아니라 학습자가 스스로 의미를 디자인하게 돕는 사람이 바로 러닝퍼실리테이터입니다.

The Great Waste in the HRD

직장인들의 입장에서 볼 때 사내교육의 가장 큰 낭비는 현업에서 얻은 경험을 강의장에서 완전하고 자유로운 방식으로 활용할 수 없다는 것이다. 한편 강의장에서 배운 것 역시 현업에서 적용할 수가 없다.

'잘 모르는 그들에게 가르치는 것'이 교육이라고 생각하는 것입니다. 이제는 선생이 아니라 구글이 가장 많이 아는 시대입니다. 강사는 구글이 될 수 없고 될 필요도 없습니다. 가장 많이 아는 사람이 아니라 가장 잘 배울 수 있게 돕는 사람이 되면 됩니다. 모르는 질문이 나오면 알아보고 다음 시간에 알려주겠다고 쿨~하게 말씀하시면 됩니다. 우리는 티칭 퍼실리테이터가 아니라 러닝 퍼실리테이터이니까요.

우선 둘 씩 대화하기

처음부터 다수의 사람들에게 자신의 의견을 말하는 것은 어려울 수 있습니다. 그런데 옆 자리에 앉은 동료 학습자와 대화하는 것은 그에 비해 어렵지 않죠.

참가자를 청중이나 교육생이 아니라 학습자로 인정한다는 것은 학습하지 않을 자유까지 인정한다는 것이겠구나 싶었습니다. 나와 그의 마음의 평화를 위해 딴짓 마져도 인정합시다. 진심으로 

타인의 시선을 의식해 힘든 나에게

"어차피 우리는 목적지가 다 다릅니다."

내가 이 책을 들고 다니니, 주변 사람들이 어울리지 않는다고 한다.

지금껏 “너는 하고 싶은거 하면서 살잖아.”, "무척 부러워 보여.”

라는 말들을 많이 들었었다. 

나는 최대한 그러지 않으려 노력하지만

다른 사람과 비교도 하고 자책도 하며

우울해하기도 한다. 

이 책은 정말 그냥 끌려서 읽기 시작했다.

간단히 읽을 수 있으면서도

곱씹게 되는 문장들이

나를 돌아보게 하고 나를 보듬어 주는 느낌을 준다.

어느 순간 많이 지쳤다는 생각이 든다면 넌지시 들어서 

자신에게 주는 메시지를 곱씹어보자~~~ 

스스로가 스스로에게 물어봐주고

스스로가 그것을 해주는 것

완벽한 정답이어서가 아니라

최선의 행복을 선택하고 시도하는 것

그 이유는 그렇게 시도함으로써 나를 알게 되니까

그리고 이 모든 것은 테스트이고 나를 알아가기 위한 

데이터라고 생각하면 좋아요.

당신에게 중요한 건

당신이 지금 걱정해도 달라질 게 없는 일이 아니라

당신이 지금 집중해서 한다면 변하고

달라질 수 있는 일들입니다.

내가 지친 만큼 내 속도로 가세요.

천천히

그렇게 간다고 해도 뒤처지는 것이 아닙니다.

나는 내 속도로 잘 가고 있는 것입니다.

어차피 우리는 목적지가 다 다릅니다.

인격이란 그 사람의 높이를 나타내는 말입니다.

열등감이란 스스로가 스스로를 바라보는 높이를 나타냅니다.

가장 기분 좋은 말은

상대방의 애쓴 마음을 알아주는 말이고

가장 기분 나쁜 말은

조언이라며 너를 위해 하는 말이라고 

가르치려 하는 말이고

가장 고마운 말은 

내 곁에 있어줘서 고맙다는 말이고

인생에서 가장 행복한 날은 

적당한 햇살이 비추는 오후에 

내가 좋아하는 사람과 웃으며 

별로 시답지 않은 농담을 나누며

함께 길을 걷는 것이 아닐까 생각합니다. 

철학은 어떻게 삶의 무기가 되는가

"철학자들은 어떻게 살아가야 하는가와 세상은 무엇으로 이루어져 있는가라는 두 가지 명제에 몰두한다."

“철학” 이라는 단어가 주는 그 무게감

보통은 쉽게 접근하지 못한다. 

이 책에서 저자는 그러한 기존의 인식을 탈피하기 위해 

보다 실용적인 접근으로 책을 기술했다고 한다.

그래서 인지 쉽게 읽어 나갈 수 있고 소소한 재미를 느낄 수 있으며

중간중간 철학자들의 말들에 대해 고민하게 되어 가벼운 진지함을 만들 수 있었다.

중요한 깨달음은

철학자들이 하는 말들을 그 글자 그대로만 보면 너무나도 당연한 얘기이지만

그 말이 나오기까지 과정을 살펴보면 그 안의 많은 성찰들을 느낄 수 있다는 것이다.

이 과정의 반복을 통해 개개인의 생각의 깊이를 성장할 수 있게 된다는 것이다. 

철학을 배워서 얻는 가장 큰 소득은 지금 눈앞에서 벌어지고 있는 일을 깊이 있게 통찰하고 해석하는 데 필요한 열쇠를 얻게 해 준다는 점이다. 

혁신은 지금까지 당연했던 일이 당연하지 않게 된다는 측면을 포함하고 있다. 지금까지 당연했던 일, 다시 말해 상식을 의심하는것에서 비로소 혁신이 시작된다.

프로세스는 철학자가 최종적인 결론에 이르기까지의 사고 과정과 문제 설정 방법을 가리킨다. 아웃풋은 철학자가 논고의 마지막 부분에서 최종적으로 제안한 해답이나 주장을 말한다. 이를테면 고대 그리스의 철학자들이 다다른 결론인 '세상은 네 가지 원소로 이루어져 있다’는 아웃풋이다. 그러나 이 아웃풋을 통해 현대의 우리가 배울 수 있는 건 아무것도 없다. 기껏해야 ‘머리 좋은 고대 그리스 철학자들도 이런 헛소리를 잘도 떠들어댔구나’라는 걸 알게 될 뿐이다.

르상티망ressentiment을 여느 철학 입문서에서처럼 설명해 보면 다음과 같다. ‘약한 입장에 있는 사람이 강자에게 품는 질투,원한, 증오, 열등감 등이 뒤섞인 감정’ 한마디로 시기심이라고 할 수 있는데, 니체가 제시한 르상티망은 우리가 시기심이라고 여기지 않는 감정과 행동까지도 포함한 조금 더 폭넓은 개념이다.

에드워드 데시 교수의 연구에서는 대가를 약속하면 피험자의 성과가 저하되고, 예상 가능한 정신 측면에서의 손실을 최소한도로 억제하거나 또는 성과급이 기대되는 행동만을 하도록 만든다는 사실을 드러났다. 즉, 대가를 약속 받으면 높은 성과물을 내려고 최대한 노력하는 것이 아니라 가장 적은 노력으로 가장 많은 대가를 얻기위해서 무엇이든 하게 된다는 것이다.

사람으로 하여금 정말 상황을 납득해서 움직이게 하려면 무엇이 필요할까? 아리스토텔레스는 저서 ‘수사학’에서 진정한 의미에서 타인을 설득해 행동을 바꾸기 위해서는 ‘로고스’, ‘에토스’, ‘파토스’가 필요하다고 하였다.

‘노력->결과->평가->대가’는 기업의 인사 평가가 전제하고 있는 기본 구조다. 얼핏 매우 합리적이고 단순해 보이는 이 인과관계가 왜 수십 년이 지난 지금까지도 여전히 불협화음을 만들고 성숙하게 정착하지 못했을까?

인사 평가 제도를 설계할 때는 노력한 사람과 성과를 낸 사람이 그에 걸맞은 대가를 맏아야 한다고 사고, 즉 인과응보의 가치를 추구한다. 하지만 실제로는 어떠한가? 추구했던 대로 잘 실협되고 있는가? 아마도 많은 사람이 부정할 것이다. 오히려 인사 평가의 결과를 기대하고 희망을 가지는 사람보다 승진하거나 출세하는 사람은 ‘미리 정해져 있다.’고 느끼는 사람이 더 많을 것이다.

프롬은 자유로부터 벗어나 권위에 맹종하는 길을 선택한 사람들에게서 공통적으로 발견되는 성격 특성에 관해서도 언급했다. 프롬은 하층 및 중산계급 중에서 나치즘을 반기며 맞이한 이들이 자유로부터 도피하기 쉬운 성격이며 자유의 무게에서 벗어나 새로운 의존과 종속을 추구하는 성향임을 밝히고 이를 ‘권위주의적 성격’이라고 명명했다. 프롬에 의하면, 이러한 성격을 가진 사람은 권위를 따르기 좋아하는 한편, 스스로 권위를 갖고 싶어 하고 동시에 다른 사람을 복종시키고 싶어 한다. 한마디로 ‘자신보다 위에 있는 사람에게는 아첨하고 아랫사람에게는 거만하게 구는 인간’이다. 이 권위주의적 성격이 파시즘 지지의 기반이 된 것이라고 프롬은 강조했다.

조직이나 커뮤니티에 속박되지 않고 더없이 자유로워지면 보다 행복하고 풍요로운 삶을 살 수 있을까? 프롬의 분석을 토대로 생각해 보면, 이는 개인의 자아와 교양의 강도에 달려있다. 하지만 우리 사회의 구성원들은 아직 자유가 들이미는 책임에 제대로 훈련되어 있지 않다.

수년 전에 사회 문제가 된 컴플리트 가차(게임 안에서 유료 뽑기 형태인 가차로 획득한 아이템을 정해진 조합대로 완성하면 희귀 아이템을 얻을 수 있는 시스템)도 바로 변동 비율 스케줄에 의해 희귀한 아이템이 나오는 구조로 되어 있다. 나는 이러한 영역에서 다양한 서비스를 개발하는 사람들의 ‘인간성에 관한 예리한 통찰력’에 매번 진한 전율을 느끼곤 한다.

실존주의는 무엇인가? 철학자들은 어떻게 살아가야 하는가라는 ‘How의 물음’과 세상은 무엇으로 이루어져 있는가라는 ‘What의 물음’, 이 두 가지 명제에 몰두해 왔다고 언급했다. 실존주의는 이 중에서 ‘나는 어떻게 살아야 하는가?’, 즉 ‘How의 물음’을 중시한 입장이다.

이 물음에 사르트르는 ‘앙가주망engagement하라’라는 답을 제시했다. 앙가주망이라 하면 뭔가 고상한 철학 용어로 들릴 수도 있지만, 결국은 주체적으로 관계한 일에 참여commit한다는 뜻이다. 

그렇다면 무엇에 참여하는 것일까? 사르트르는 두 가지로 정리했다.

1) 현행 제도를 부여된 대로 받아들이고 그 속에서 어떻게 잘해 나갈까에 사고와 행동을 집중하는 방식

2) 현행 제도를 부여된 대로 받아들이지 않고 제도 자체를 더 나은 것으로 바꾸어 가는 데 사고와 행동을 집중하는 방식

안타깝게도 많은 사람이 1을 선택하는 것 같다. 서점에 즐비한 비즈니스 도서 코너를 가 보면 알겠지만, 베스트셀러로 불리는 서적은 대부분 1의 논점에 따라 쓰였다.

아인슈타인과 그 밖의 인물들에 대한 사례 연구를 통해 자아실현을 이룬 사람들의 공통적인 특징 15가지를 밝혔다.

1) 현실을 더욱 효과적으로 지각하고 쾌적한 관계를 유지

2) 자연을 비롯해 자신과 타자를 수용

3) 자발성, 단순함, 자연스러움

4) 과제 중심적

5) 초월성 - 프라이버시의 욕구

6) 자율성 - 문화와 환경으로부터의 독립/능동적 인간

7) 언제나 새로운 인식

8) 신비로운 경험-최고의 체험

9) 공동체 의식

10) 대인 관계

11) 민주적인 성격 구조

12) 수단과 목적의 구별, 선악의 구별

13) 철학적이고 악의 없는 유머 감각

14) 창조성

15) 문화에 편승하기를 거부

마키아벨리는 군주가 다른 국가를 정복할 때는 ‘필요한 개혁을 단번에 과감히 단행하여 날마다 계속해서 원망을 받지 않도록 하라’라고 주의를 주었다. 이 지적은 구조조정을 할 때 초기 단계에서 대규모로 단행해 버리는 편이, 여러 번에 걸쳐 조금씩 고통을 주는 소규모 구조조정보다 순조롭게 진행된다.

집단의 문제 해결 능력은 동질성과 이율배반의 관계에 있다. 심리학자 어빙 재니스 예일대 교수가 ‘피그스만 침공 사건’, ‘워터게이트 사건’, ‘베트남 전쟁’ 등 고학력 엘리트가 모여 극히 어리석은 결정을 한 다수의 사례들을 연구한 결과, 아무리 개인의 지적 수준이 높아도 동질성이 높은 사람이 모이면 의사 결정의 질이 현저히 저하된다는 게 밝혀졌다.

레빈이 제창한 모델 ( ‘해동-혼란-재동결’ ) 은 개인 또는 조직의 변화가 어떻게 실현되는지 세 단계로 보여 준다. 

제1단계 ‘해동unfreezing’은 지금까지의 사고방식이나 행동 양식을 바꿔야 한다는 현실을 자각하고 변화를 준비하는 과정이다.

제2단계 ‘혼란moving’에서는 예전에 갖고 있던 견해와 사고, 또는 제도와 프로세스가 불필요해지면서 혼란과 고통이 생긴다. 예정대로 원할히 진행되지 않는 경우가 많다. “역시 예전 방식이 좋았어”라는 소리가 나오는 것도 이 단계다.

제3단계 ‘재동결refreezing’은 새로운 관점과 사고가 결실을 이뤄 새로운 시스템에 적응하는 단계로, 이전보다 나아졌다고 느끼게 되어 변화를 받아들이고 유지하려는 항상성 감각이 되살아난다. 이 단계에서는 자리를 잡기 시작한 새로운 관점과 사고가 실제로 성과를 일궈 내고 있음을 실감하게 해 주는 것이 중요하다.

외부의 혼란과 압력이 강해지면 성과가 저하되는 성질을 취약성의 정의라고 한다면, 대치되어야 하는 것은 ‘혼란과 압력이 강해지면 오히려 성과가 상승하는 성질’이라고 본 탈레브는 이를 ‘반취약성 = anti fragile’이라고 명명했다. 탈레브는 ‘안티프래질’에서 다음과 같이 기술하고 있다. 

반취약성은 내구력이나 강건함을 초월한 의미다. 내구력이 있는 물체는 충격을 견디고 현상을 유지한다. 하지만 반취약성을 지니면 충격을 원동력으로 삼는다. 이 같은 성질은 진화, 문화, 사상, 혁명, 정치 체제, 기술 혁신, 문화적/경제적 번영, 기업의 생존, 훌륭한 레시피 등 시대와 함께 변화해 온 모든 것에도 해당한다.

이 ‘반취약성’을 조직론이나 경력론에 적용해 생각해 보면 어떤 깨달음이 있을까? 우선 조직론에 적용하자면 의도적인 실패를 설정해 두는 것이 중요하다. 스트레스가 적은 상황일수록 시스템은 취약해지기 마련이므로 언제나 무너지지 않을 정도의 스트레스를 일정하게 가해야 한다. 그 실패가 학습을 독려하고 조직의 창조성을 끌어올리는 역할을 하기 때문이다.

경력론의 세계에서도 마찬가지다. 탄탄한 경력이란 대형 시중은행이나 일류 대기업 등 인지도 높은 대규모 조직에 들어가 그곳에서 무사히, 크게 실패하는 일 없이 순조롭게 출세하는 것이라고들 생각하기 쉽지만, 그러한 경력이 과연 우리가 생각하듯이 정말 굳건할까?