2019년 3월 21일 목요일

전체를 보는 방법


"전체를 보지 못하면 복잡한 세상을 꿰뚫어볼 수 없다."


생산적이라는 이유로 모든 학문들이 심리학, 경제학, 물리학, 생물학 등등으로 분리되어 연구되어 왔다.
이러한 방향은 모든 학문들을 하나가 아닌 서로 다른 방향으로 벌어지게 만들어
동일한 원리일지라도 서로 다른 것으로 인식하는 폐단을 가져왔다.
결국 이 책에서 얘기하려는 것은 복잡계를 이해하기 위한 10가지 테마 기술에 대한 설명을 통해 
우리의 세상이 모두 연결되어 있고, 환원주의가 아닌 복잡계를 이해해야만 그 전체를 보는 시각이 생길 수 있다는 것이다.

개인적으로는 제공하는 많은 예시들이 도메인 지식이 없이는 이해하기가 좀 어려웠다.
아마도 복잡계에 대한 이해가 더 된다면 조금 더 와닿는 부분이 있을 것이란 생각에 

다시한번 꼭 정독해야 겠다는 생각이 들었다.


문제는 우리 지식이 불완전하다는 데 있는 것이 아니라 환원주의의 꿈에 있다. 환원주의가 실패할 수밖에 없는 이유는, 시스템을 이루는 구성요소에 대해 가능한 모든 것을 알고 있을지라도 그 구성요소가 시스템을 이루었을 때 어떻게 상호작용하는지는 전혀 모르기 때문이다. 

우리가 추구하고 있고 우리의 삶과 운명을 지배할 수 있는 새로운 과학은 그 어떤 지도에도 없다. 심리학은 경제학과 분리되고 물리학은 생물학과 분리되는 식으로 연구되어 온 과학은 지금까지는 굉장히 생산적이었다. 자신의 아이디어를 공개하여 평가받고 수정하는 식으로 과학의 최전방을 정의하는 과학 고유의 탐구 방법과 함께하는 과학적 아이디어의 창조적 파괴는 통찰의 원동력이었다. 그러나 결국 개별 분야가 서로 멀어지게 되는 대가를 치러야 했다. 세상을 작은 조각으로 나누어 정밀하게 살펴보는 방법이 학문의 기준이 되었다.

복잡한 지형에서의 탐색 능력은 무작위성을 도입하면 크게 향상될 수 있다. 제임스 조이스가 말했듯 “실수는 발견으로 가는 문이다.” 가장 경이로운 종의 진화 비밀이 변이에 있듯, 탐색에 오류를 허용하는 것은 발견을 위한 강력한 전략이 될 수 있다.

협력보다는 경쟁에 인센티브에 줌에도 불구하고 복잡한 사회 시스템은 협력을 이루고 사회적으로 더 나은 결과를 얻는 방법을 찾을 수 있다. 발리 섬의 농부들은 수천 년 동안 그림같이 아름다운 계단 논에서 계속 농사를 지어왔다.다른 농부들과 경쟁해서 부족한 물을 뺏어 오는 것이 경제적으로 훨씬 이득인 것처럼 보임에도 불구하고, 농부들 간의 협력이 지속되어 왔다. 이 생태시스템을 지배하는 복잡한 역학을 조심스럽게 파헤쳐 본다면..물 부족으로 한곳에서 병충해가 생기면, 이웃에도 피해를 주는 상호간 피드백이 농부들이 물을 나누게 하는 인센티브이다. 농부들의 농사일을 조정해야 할 필요성이 다양한 사원과 절을 가진 정교한 종교 기관과 관개시스템을 연관되게 만들었다.

자기조직화 임계성 원리
식탁 위에 천천히 쌓이는 모래더미를 생각해보자. 모래알을 떨어뜨리면 처음에는 안정된 곳에 안착하면서 모래더미를 키우지만, 계속 모래알을 떨어뜨리면 안정된 곳은 곧 불안정해진다. 결국 모래알은 모래더미의 불안정한 곳에 떨어지게 되고 모래더미가 무너져 내린다. 이렇듯 시간이 흐르면서 나타나는 안정성과 불안정성의 반복은 모래더미를 임계상태로 조직화한다.

2008년 금융붕괴의 중심에는 7대 죄악을 아우르는 금융위기가 있었다. 약간 더 높은 수익을 약속받기 위해 탐욕스러운 고정수익자산 매수자들은 새로 만들어진 부채담보증권을 기꺼이 샀다. 허영에 가득 찬 주택구매자들은 주택가격이 올라 미래에 빚을 갚을 수 있으리라는 희망으로 현재의 상환능력 이상의 담보대출을 받았다. 욕심 많은 대출 중개인들은 의심이 가는 담보물마저도 주택저당증권을 만들고 신속하게 팔아치우는 회사에 넘길 수 있어서 거의 모든 구매자들이 대출을 받을 수 있게 해주었다. 이를. 부러워하는 회사들은 최종결산 결과를 신장시키고 싶어서, 수상쩍은 파생상품을 고객에게 내놓는 한편, 돈을 빌려 투자해 수익률을 높이기 시작했다. 나태한 신용평가기구는 회사가 하는 말과 시대에 뒤떨어진 통계모델에 의존해 신규 주식에 터무니없이 높은 등급을 매겨주고 수수료를 챙겼다. 거만한 정부기관은 주택 소유의 증가와 규제받지 않는 시장의 힘을 즐기면서 하릴없이 방관하고 있다.

창발이 우리를 위해 작동할 때, 애덤 스미스의 보이지 않는 손은 경이로운 것이다. 창발이 좋은 쪽으로 작동할 수 있을 때 생긴다면, 인생은 좀 덜 흥분되겠지만 훨씬 더 재미있을 것이다. 지금까지 우리는 불행히도, 겉으로 보기에는 위험하지 않은 사건이 재앙으로 이어지는 캐스케이드를 촉발하는 창발의 어두운 면을 보았다. 의도적이든 그렇지 않든 복잡계는 우리 세상에서 점점 더 중요한 역할을 하고 있다.

식스시그마는 1980년대에 모토롤라가 개발한 비즈니스 관리 시스템으로서 제조과정을 향상시키기 위해서 고안되었다. 식스시그마 시스템의 핵심은 제조과정에서 생기는 불량품의 수를 백만 개당 3.4개 이하로 줄이기 위한 (또는 생산품의 99.99966%가 결함이 없도록 하는) 기술의 총체이다. 식스시그마의 아이디어를 적용하는 것, 또는 좀 더 일반적으로 말하면, 오류를 제거하여 질을 높인다는 개념은 마이크로칩 제조부터 헬스 케어 산업에 이르기까지 생산자에게 생산비용 절감 혜택을 주고 소비자의 혜택을 늘려줄 것 같았다.

언덕 오르기 탐색의 문제점은 탐색 여행의 끝에서 전체적으로 최적이 아닌 국소적으로 최적인 곳에 도달하게 될 수도 있다는 점이다. 주어진 지형에서 더 높은 곳을 찾을 확률을 높이는 한 가지 방법은 무작위로 선정된 서로 다른 두 지점에서 동시에 탐색을 시작하는 것이다. 다시 안개에 싸여 있는 지형으로 돌아가서, 낙하지점을 정하지 않고 몇몇 등반가들을 낙하산으로 내려 보냈다고 생각해보자. 등반가는 자신이 착륙한 위치가 어디든 간에 그 지점에서 언덕 오르기 알고리즘을 따른다. 주변에 언덕이 많다면, 다른 사람들보다 더 높은 곳에 도달할 수도 있다. 따라서 무작위적 출발점을 여러 군데를 잡고 탐색을 하면 더 좋고 새로운 최적값을 찾아낼 가능성이 높다.

질병과 관련하여, 기저에 깔려 있는 분자원리에 대한 깊은 이해를 바탕으로 치료제를 개발하는 것이 바람직하지만 관련된 지식을 얻는 데는 엄청난 비용이 든다. 비용 때문에 이런 방법으로 개발될 수 있는 치료약의 개수와 혼합제제가 제한된다. 가끔, 새로운 치료법은 우연히 생기기도 한다. 예를 들면, 호드킨의 림프종을 치료하는 데 사용된 혼합제제는 반골기질을 가진 어느 의사가 치료 가망이 없는 환자에게 실험한 추측성 연구를 통해 발견되었다.

앞으로 10년 안에 개인 맞춤 의약품이라는 새로운 시대에 들어서게 될 공산이 크다. 일례로 현재의 암 치료는 암의 종류를 지나치게 넓은 범주로 분류하고 나서 같이 분류된 것은 동일한 질병인 것처럼 취급하고 치료하는 경향이 있다. 의사들은 암치료에 맞는 뭔가가 있을 것이라는 희망에서 일반적인 치료법을 두루 시행한다. 똑같은 치료법에도 사람들이 꽤 다르게 반응한다는 사실은 암이 훨씬 더 개별적인 특징을 갖고 있음을 암시한다.

원자끼리 하는 상호작용은 분자행동을 유발하고, 분자끼리 하는 상호작용은 화학적 행동을 유발하고, 화합물의 상호작용은 신경세포가 반응하게 하고, 신경 세포의 상호작용은 개별 행동을 유발하고, 개별 행동의 상호작용은 군집의 행동을 유발하고, 상호작용하는 군집들이 생태계의 행동을 유발하는 방식은 모두 비슷한 원리로 이루어질 것이다.

최근에는 컴퓨터의 출현으로 이제는 방문한 적도 없는 곳에 사는 생면부지의 사람들과 ‘친구’가 되면서 네트워크는 훨씬 더 복잡해졌다. 이런 새로운 하이퍼 네트워크로 연결된 세상이 미치는 영향을 복잡한 사회역학적인 면에서 겨우 이해하기 시작하고 있다. 페이스북에 방금 깎은 잔디 사진을 포스팅하는 것은 바로 이웃한 사람들을 뛰어넘어 그 이상의 사회적 영향력을 가질 수 있다.

경제 생산량, (특허나 R&D 고용으로 측정되는) 독창적인 활동, 범죄나 질병과 같은 기준치는 초선형으로 스케일링된다. 따라서 작은 도시보다 큰 도시일수록 상대적으로 경재적 생산성이 높고 창의적인 한편, 범죄가 많고 질병이 들끓을 수 있다.이런 초선형성은 도시의 사회적 요소와 더 많이 연관되어 있는 편이다.

경쟁은 우리를 조금 더 잘살게 하지만, 협력은 놀랍도록 잘살게 한다는 관찰은 사회의 근본적인 속성일 수도 있다. 안타깝게도 개인적 보상은 협력보다 경쟁을 선호하는 경향이 있다는 것이 이 세상의 또 다른 근본적인 속성이다.

자기조직화 임계성은 복잡성의 흥미로운 한 유형으로, 시스템의 작은 부분들이 국소적으로 서로 상호작용한 결과가 매우 단순한 규칙으로 전파되어 변화를 이끄는 것이다. 전체적인 큰 사건이 일어나면, 우리는 전체적인 큰 원인을 찾고 싶어 한다. 하지만, 자기조직화 임계성이 주는 교훈은 대개 하찮은 작은 사건들마저도 막대한 영향력을 가질 수 있는 힘이 시스템 기저에 깔려 있다는 것이다.

부분을 안다고 해서 전체를 알 수 있는 것은 아니다. 환원주의는 각 부분이 서로 얽힌 구성에 대해서는 알려주지 않는다. 이것이 복잡계 연구의 근본적인 통찰이다. 우리가 개개의 일벌이나 시장 거래자, 신경세포가 주어진 환경에서 어떻게 행동을 결정하는지를 완전히 이해할수 있다고 할지라도 벌집이나 시장, 뇌가 어떻게 작동하는지는 거의 알지 못한다.


픽셀이 글자가 되고, 글자는 단어가 되고, 단어는 의미를 가지고, 의미는 생각으로 이어지게 한다. 

2019년 3월 16일 토요일

구글이 목표를 달성하는 방식 OKR


"모든 것이 중요하다면 아무것도 중요한 게 아니다"


최근에 MBO, OKR 등에 대한 차이점에 대한 고수들의 토론을 페이스북을 통해 
본적이 있었다. 토론의 주요한 결론은 사람들이 유행처럼 방법을 적용하는데 급급해있다는 것이다.
마치 애자일을 어떻게 빠르게 적용할까하며 많은 방법론들을 그냥 적용하는 것처럼 말이다.

사실 이 책을 다 읽고 난 이 시점에도 어떤 차이인지 명확하게는 모르겠다.
단지, 책에서 가장 강조하고 있는 것은,
성공가능성이 50%는 이상되는 소수의 목표를 그리 멀지 않은 미래에 설정하고
이뤄가는 과정을 잦은 피드백을 통해 체크해 간다는 점이다. 


무엇을 적용하던지 간에 회사의 비전 혹은 미션과 Align 된 목표 설정과 매니저의 피드백이 중요한것이 아닐까하는 생각이 들었다.


휴렛팩커드는 지속적으로 조직을 혁신하고 목표를 실행하는 업계에서 가장 성공적인 경영의 본보기였다. 이때 나는 ‘HP 방식’이라고 불리던 내부 기술관리 교육 프로그램의 일환으로 MBO(Management by Objectives, 목표관리)라는 성과관리 시스템을 알게 되었다.

OKR은 인텔에서 고안되어 구글, 장가, 링크드인, 제너럴어셈블리 같은 조직에서 빠르고 지속 가능한 성장을 촉진시키기 위해 사용하는 하나의 시스템이다. O는 목표를 뜻하는 ‘오브젝티브(Objective),’ KR은 핵심 결과지표를 뜻하는 ‘키 리절트(Key Results)’를 나타낸다. 목표는 당신이 실행하고 싶은 일(예를 들면 ‘끝내주는 게임을 내놓자!’ 등), 핵심 결과지표는 당신이 목표를 달성했는지를 알 수 있는 척도다.

“그건 복잡한 문제가 아니라네. 잭에게 분명하게 말하게, 그런 다음 잭에게 또다시 말하게. 그 말을 하는 게 지겨울 때쯤이면 사람들이 그 말을 듣기 시작하지. 해나, 자네는 목표와 결과에 집중해야 해. 그리고 그 목표들을 달성하는 데 있어 잭이 자신의 역할이 뭔지 혹실히 알도록 해야 하네.”

“그래서 이번 분기에는 OKR을 사용하는 방법을 약간 바꿔보려고 해. 먼저 우리는 회사의 OKR을 딱 하나만 정할 거야. 우리를 성공으로 이끌거나 무너뜨릴 수 있는 단 한 가지에 초점을 맞춰야 해. 바로 공급업자들과의 관계지.

‘모든 것이 중요하다면 아무것도 중요한 게 아니다’ 라는 옛말이 있다. 똑같이 중요해 보이는 수많은 목표들을 그냥 경쟁하게 내버려두는 경우가 너무나 많다. 어쩌면 그 목표들이 똑같이 중요하게 느껴질지도 모른다.

똑같은 일을 반복하라는 말이 아니다. 그건 무모한 짓이다. 어떤 방식이 효과가 있는지, 어떤 방식이 그렇지 않은지를 면밀히 검토하고, 효과가 없는 일은 덜 하고 효과가 있는 일을 더 많이 한다. 성공의 핵심은 학습이다.

사명 작성 예시 : “우리는 (가치 제안)으로 (시장)에서 (고통을 줄인다/삶을 개선한다).
어쩌면 당신은 시장을 바꿔야 할지도 모르고, 사업을 하다보면 사업 모델 하나를 추가할 수도 있겠지만 적어도 5년 동안은 당신을 붙들어줄 수 있는 사명을 만들려고 노력하라.

목표는 사명 문구와 비슷하지만 기간이 짧다는 점이 다르다. 훌륭한 목표는 팀의 사기를 북돋고 정해진 기간 동안 달성하기 어려우며, 그것을 정한 사람들이 독립적으로 실행할 수 있어야 한다. 
좋은 목표 예시
- 사우스베이의 기업 대상 커피 시장을 장악하자.
- 훌륭한 최소기능제품(MVP)을 출시하자.
- 팰로앨토의 쿠폰 사용 습관을 바꾸자.
- 다음 분기를 끝장낼 거래를 체결하자. 
나쁜 목표 예시
- 판매 실적 30% 증가
- 사용자 수 2배 증가
- 시리즈 B 펀딩으로 5,000,000 달러 유치

월요일, 점검하고 전념하라.
- 그 주의 목적 : 회사의 목표를 향하기 위해 이번 주에 반드시 완수해야 하는 가장 중요한 일 서너 가지는 무엇인가? 이렇게 정한 우선순위들이 OKR을 달성하게 해줄지 논의하라.
- 월간 예측 : 다가오는 일 중 팀이 도울 수 있거나 대비해야 하기 때문에 알고 있어야 하는 일은 무엇인가?
- OKR을 향한 현 상황 : 자신감 점수를 10점 만점에 5점으로 세우고 시작했다면 그 점수가 올라갔는가, 내려갔는가? 그 이유를 논하라.
- 건전성 지표 :  원대한 목표를 위해 분투하는 동안에도 꼭 지키고 싶은 것 두 가지를 골라라. 절대로 손상돼서는 안 되는 건 무엇인가?

OKR에서는 지속적인 발전과 학습이 중요하지, 목록에서 확인 표시를 하는 게 중요한 것은 아니다. 만일 당신이 핵심 결과 지표들을 아무것도 달성하지 못했다면? 그렇다면 자신에게 그 이유를 묻고, 고쳐라. 당신이 핵심 결과지표들을 전부 달성했다면? 더 어려운 목표들을 세우고 계속 전진해나가라. 더 배우고, 더 똑똑해지고, 매주 금요일에 축하할 수 있는 더 훌륭한 일들을 이뤄내는 데 초점을 맞춰라.

수량화할 수 있는 목표들을 측정하는 가장 큰 이점은 결과들을 평가할 수 있고, 더 중요하게는 그런 결과들로부터 배울 수 있다는 점이다. 간단한 스프레드시트를 이용해 그간 출시했던 모든 최소기능제품의 핵심 결과지표들을 점검하고, 거기에서 무엇을 배울 수 있는지를 알아내기 위해 정기적으로 재검토한다.

실시간으로 성과를 관리하라

OKR과 목표는 실행이 되어야만 훌륭하다. 따라서 12주로 구성된 분기에서 단기적 목표로 OKR을 달성해나가는 매 주가 중요하다. 사업 속도가 빨라지면서 리더들은 직원들의 주의가 흐트러지지는 않았는지, 장애물을 극복하지 못하지는 않았는지, 방향을 잃지는 않았는지 알기 위해 월별 점검이나 분기별 점검을 앉아서 기다리고 있을 수만은 없다. 활발하고 지속적인 소통을 통해 실시간으로 목표들을 점검하고 지속적이고 확실하게 실행되는지 확인하라. 그래야 사람들이 계속 목표에 집중하도록 도울 수 있고 결과를 쉽게 예측할 수 있으며 책임감을 독려할 수 있다. 

나는 인정받는 팀장이고 싶다.



"이러한 상황에서 당신이 팀장이라면 어떻게 의사결정을 하겠습니까?"




“나인팀"은 책이 발간되기 전부터 관심이 많아서 사전구매를 통해서 빠르게 받아보았다.
실제 사례를 들어서 설명한다는 내용이 마음에 들어서였는데…
역시나 읽는 내내 예전에 관리자로서 일을 했을 때 잘못했던 많은 상황들이
보란듯이 작성되어 있었고 혹시 내 얘기를 써놓은 것은 아닐까 하는 착각도 들었다.

책을 읽는 시간이 오래 걸린 편인데 그 이유는 책에서 드는 예시 자체에 너무 몰입한 나머지
옛날 생각에 자주 빠졌기 때문이다.

그래서 차라리 어떤 문제 상황에 빠졌을 때 해당하는 내용을 찾아서 보는 방법도 나쁘지 않겠다는 생각이 들었다.  


상사의 기분을 파악해 두고, 보고 타이밍을 잘 맞추어야 합니다.
‘다 같이 잘되자고, 자신과 가족의 삶을 위해 일하는 것인데 이런 것까지 신경 써야 하느냐’고 자문할 수도 있습니다. 하지만 현실은 현실입니다. 상사가 어떤 감정 상태인지를 살펴볼 필요가 있으며, 보고를 할 때에도 타이밍을 잘 맞추어야 합니다. 보고를 하지 말아야 할 시간대, 보고를 하면 좋은 시간대를 잘 알아두고 진행해야 합니다.

진심을 담아 상사의 능력이나 역량에 대해 인정해야 합니다.
팀장이 업무에 대해 인정받고 칭찬을 받고 싶은 만큼 마찬가지로 상사도 그런 면을 가지고 있습니다. 역지사지의 마음으로 상사에 관해서도 수시로 인정하는 것이 필요합니다. 단지 그러한 인정과 칭찬은 사실에 근거해야 합니다.

구글에서는 일을 잘한 팀원이 있다면 업무 관계자들 모두에게 ‘이번 프로젝트에서 좋은 성과를 보였으니 해당 팀원을 함께 격려해 줍시다’라는 내용의 이메일을 통해 공개적으로 피드백을 공유하는 문화가 있다.

피드백 미팅을 시작하기 전에는 미팅의 목적에 대해 팀원들에게 확실하게 전달함으로써, 팀원들이 미팅의 목적을 인지하고 마음의 준비를 할 수 있게 하는 것이 더 효과적입니다. 예를 들어, ‘나는 당신에게 높은 기대를 하고 있고 당신이 그것을 충분히 달성할 수 있다는 것을 알고 있기에 이런 이야기를 합니다’라는 메시지를 먼저 전달할 때, 그렇지 않을 때 보다 피드백 효과가 좋습니다.

팀장들은 권한 위임을 자신들의 책임 회피를 위한 수단으로 사용하기도 합니다. 목표가 성공했을 때는 그 열매를 같이 공유하지만, 실패 시에는 그 책임을 팀원들에게 전가하는 것입니다.

팀장은 내 마음 같지 않은, 나처럼 행동하지 않는 팀원에 대한 불신과 불안감 때문에 여전히 ‘나 아니면 안 된다’는 생각을 합니다. 하지만 그런 생각들을 버리고, 중국의 인불용용인물의라는 말처럼 ‘팀원을 믿지 못하면 처음부터 위임하지 말고, 일단 맡기기로 하였다면 끝까지 믿는 마음’이어야 합니다. 그렇게 팀원들을 신뢰하고 권한 위임도 과감히 해야 합니다. 권한 위임의 성패가 그 조직의 성장과 성공을 좌우할 수도 있습니다.

적임자를 선택할 때 고려해야 할 사항은 먼저 ‘위임받을 팀원이 해당 업무를 끝마칠 수 있는 능력이 있는지’입니다. ‘허시와 블랜차드의 성숙도 이론’에서 얘기하고 있는 것처럼 팀원의 성숙도, 능력 등을 고려해 업무를 할당해야 합니다.

팀장의 입장이나 처지를 설명하여 해당 팀원이 다른 상대방을 바라보게 해야 합니다.
“이러한 상황에서 당신이 팀장이라면 어떻게 의사결정을 하겠습니까?”
“상대방 의견의 근거는 무엇이라고 생각합니까?”
해당 팀원에게 이러한 질문을 하시기 바랍니다. 머리로 이해하는 단계에서 멈추기보다는 다른 팀원 혹은 팀장의 입장이 되어 답변을 실제로 해보게 하는 것입니다.

일 대 일 미팅을 통하여 팀장은 지금 팀원이 하는 일이 팀에 어떤 영향을 미치고 왜 중요한지를 강조해야 합니다. 그래서 해당 팀원에게 내 일이 소중하고 가치가 있는 것임을 인식시켜야 합니다. 팀원은 업무 성과 중심에서 일의 의미나 가치, 중요성 중심으로 관점이 크게 확대되면서 자신의 직무 역할에 자부심도 높아지고 동기유발이 되며 열정이 생기게 됩니다.

성과 평가의 목적은 피평가자의 동의를 구하는 데에 있지 않습니다. 물론 동의를 끌어낼 수 있다면 좋겠지만, 어설픈 감정적 공감은 오히려 피평가자가 냉정하게 본인의 업무 성과에 대하여 되돌아보게 만들기보다는 오히려 조직의 평가가 잘못되었다고 여기게 할 수 있습니다.
평가 결과에 대하여 피평가자가 동의하는 데에 목적이 있는 것이 아니라, 어째서 그런 평가가 이루어졌는지 이유와 근거를 명확히 전달하는 것이 중요합니다.

어떠한 의사결정이라도 팀원들의 욕구가 다르기 때문에 갈등을 불러일으킨다는 것은 너무 당연합니다. 이런 상황에서는 여러 사람들의 의견을 모아 결정하는 프로세스를 거치라고 합니다. 하지만 실제 경영 환경에서 모든 사람들의 의견을 모아 의사 결정을 한다는 것은 다소 실현 불가능한 상황도 종종 있습니다. 개개인의 요구들을 받아주는 것도 중요하지만 더 중요한 것은 조직의 이익입니다. 

그 사람의 업무 능력 개선과 발전을 바라는 진정성만 감정 이입을 하면 됩니다. 사람 됨됨이를 문제 삼거나 태도에 시비를 걸고, 다른 사람과 비교하면 그건 잘되라는 질책이 아니라 미워서 하는 화풀이이자 감정적 폭력일 뿐입니다.

나는 항상 팀장들에게 팀원들이 잘하고 있는 것을 찾아내는 데 적어도 일주일에 한 시간씩은 투자하라고 충고한다. - 캔 블랜차드

자기 수용성이 높은 팀원은 성장합니다. 2011년 미국의 한 실험 결과에 의하면, 유사한 조건을 가진 팀 간의 비교에 있어서 팀 성과와 효율성에 미친 요인은 ‘팀장과 팀원들의 수용성’이었다고 한다.

갈등관리 프로그램을 활용합니다.
모든 팀원들에게 갈등관리 교육을 받도록 하세요. 감정이 격한 팀원은 다른 팀원들과 논쟁이나 갈등을 불러일으키는 일이 많습니다. 갈등의 원인, 원인별 해결법, 갈등 대처, 갈등 해결 및 시뮬레이션 등의 갈등관리 프로그램을 통해 팀원들은 그런 문제에 관해 긍정적으로 대응할 수 있는 방법을 배울 수 있습니다.

보스턴 경영대학원의 리처드 베카드 교수는 변화 관리의 성공을 결정하는 요소와 이들 간의 관계를 규명하는 변화 방정식을 만들어 냈습니다.
Change = Dissatifaction * Vision * First Step > Resistance

피터블락의 <스튜어드십>에서는 팀원들의 변화에 대처하는 방법을 4가지 유형으로 구분하였습니다. 변화에 굴복해 버리는 희생자형, 변화에 비평만 늘어놓는 비평가형, 옆에서 보기만 하는 방관자형, 개인적으로 혹은 다른 사람들과 함께 능동적으로 변화를 리드해 나가는 주도자형으로 구분했습니다.

2012년 구글의 ‘아리스토텔레스 프로젝트’에서는 조직의 업무 성과와 조직문화적인 특성의 상관관계를 알아본 결과 조직에는 ‘암묵적인 규칙’이 존재했고 공통적인 특성은 심리적 안전감(Psychological Safety), 상호신뢰(Dependability), 업무 구조의 명확함(Structure&Clarity) 이었습니다.

워라벨은 무조건 일하는 시간을 줄이자는 게 아니라 생산성이 낮은 쓸데없는 업무를 줄여서 업무의 효율성을 높이자는 것입니다. 어찌 보면 당연한 업무 문화이지만 그동안 관습적으로 행해 온 불필요한 야근과 잔업이 많았다는 뜻이기도 합니다.

많은 이들이 사내 정치에 관해 잘못 생각하고 있는 점이 있습니다. 바로 ‘사내 정치는 나와 상관없다’는 인식입니다. 겨울 산에 홀로 푸르게 서 있는 소나무처럼 주어진 일에 온 힘을 다해 자신의 책임을 다하겠다는 생각, 이것이 조직 내에서 가능할지 모르겠습니다. 직급이 올라가고 역할이 커지면 커질수록, 본인은 아무런 사심 없이 일만 했다 하더라도 아마도 주위에서 그렇게 받아들이지 못합니다.


팀장은 상사를 대하는 데 있어서 상사 자신만의 스타일, 선호도, 습관, 업무 평가 기준, 중요시하는 것에 관심을 가져야 합니다. 상사와 일을 할 때는 생산성, 품질 기준, 성과 결과물, 일을 진행하는 방법, 비언어적인 태도 등 어떻게 일을 진행할지에 대한 기준을 정해야 합니다. 

2019년 3월 9일 토요일

도요타생산방식으로 품질관리를 철저히 하기 위한 키워드집


" 자동차의 [라이프사이클] 전체를 전망한 [전체최적]을 추구하는 것"




도요타 강령(경영이념)에서 도요타 웨이로 
도요타 웨이를 기반으로 경영계획과 실시계획서까지
모든 것이 연결되어 지속적인 개선을 이뤄낸다.

카이젠, 무다, TPS 등의 단어들이 어떤 흐름으로 발전 되었는지 이해하고 싶다면 

이 책의 초반 20 페이지 정도만 읽으면 좋을 것 같다. 

결국 도요타 생산방식은 착실하게 진화하고, 문제점과 과제에 대한 적극적인 미연방지 활동, 즉 원류관리에 IT나 혁신적 기술의 성과도 도입하면서 SE(Simultaneous Engineering), 일반적으로는 동시 개발설계(Concurrent Engineering)를 완성시켜 왔다. 이것은 종래의 [계열]의 장점에 덧붙여 미국형 IT를 구사하여 도요타류의 [가시화]로 전체최적을 추구하는 것이다.
따라서 자동차의 [라이프사이클] 전체를 전망한 [전체최적]을 추구하는 것이며, 품질, 원가, 납기, 양, 재고량, 생산기간, 개발기간, 안전, 환경, 종업원 의욕 등의 균형을 맞추면서, 동시에 이익이 자연스럽게 얻어지는 [전체최적]을 달성하려는 것이다.

바꿔서는 안 되는 것
- 기본이념(표현은 바꾸어도 정신은 계승한다)
- 사람을 존중할 것(장기안정고용, 인간성 존중)
- 그룹은 끝까지 돌볼 것
- 현장주의
- 개선사고에서 나오는 유연성
- 핵심기술의 독자개발

바꾸지 않으면 안 되는 것
- 전략적 사고, 이론적 사고, 투명성, 표준화, 신상필법, 경쟁원리, 능력주의

일본의 경우 IE를 미국에서 배워, JIT(도요타 생산방식)를 MIE(수익이 되는 IE)로 확립하고, SQC를 미국에서 배워 TQC(전원참가의 품질관리)로 만들어 왔다. 현재는 TQM(전원참가의 품질경영)을 IT 기술 활용, 글로벌화 대응(ISO매니지먼트 시스템 도입 추진 등), 마케팅, 전략적 방침관리 도입, 신상품 개발력 강화, 창조성 개발기법 활용, 이익관리와 일체화 등의 사고방식을 도입하여 재구축 중이다.

도요타 웨이 2001
  • 지혜와 개선 (Continuous Improvement )
    • Challenge
      • "꿈을 실현을 향하여 비전을 갖고, 용기와 창조력을 갖고 도전한다"
      • 상품제조를 핵심으로 하는 부가가치의 창조
      • 도전정신
      • 장기지향
      • 숙고와 결단
    • Kaizen
      • "언제나 진화, 혁신을 추구하며 끊임없는 개선에 임한다"
      • 개선, 혁신의 추구
      • 청정한 시스템 구축
      • 조직적 학습의 철저
    • Genchi, Genbutsu
      • "현지, 현물로 본질을 파악하며 신속한 합의, 결단으로 전력 실행한다."
      • 현지, 현물 주의
      • 효과적 합의 형성
      • 실천주의, 달성지향
  • 인간성 존중 ( Respect for People )
    • Respect
      • “타인을 존중하고 성실히 상호 이해하며 서로간의 책임을 완수한다"
      • stakeholder의 존중
      • 회사와 사원의 상호신뢰와 상호책임
      • 성실한 커뮤니케이션
    • Teamwork
      • “인재를 육성하여 개개의 힘을 결집한다"
      • 인재육성의 중시
      • 개인의 인간성 존중과 팀의 총력 발휘

도요타에서는 1995년 세계적으로 통용되는 표현으로의 변경도 포함하여 TQC에서 TQM으로 명칭을 변경했다. 그리고 정의도 “사람과 조직의 활력향상을 꾀하고, 경영환경의 변화에 유연하게 대응할 수 있는 기업체질을 만드는 활동”이라 했다.
  • 고객중시
    • “고객제일”의 사고방식은 도요타 상품제조의 원점이다. 고객 입장에서 생각하고, 고객만을 위한 일을 한다. 즉, 요구되는 품질은 시대에 따라 국가에 따라 입장에 따라 변화하지만, 고객제일의 사고방식(Customer In의 사고방식)으로 요구되는 품질을 파악하여 전사적 합의를 만들어 내는 것이 중요하다.
  • 끝없는 개선(개선과 창조)
    • 끝없는 개선활동, 창조활동이 현지, 현물주의로 과학적 어프로치와 스킬, 즉 전문력을 갖고 행하는 것이 개혁으로 연결된다. 업무의 체제와 직무(Misson)를 언제나 원점에서 재검토하는 것이 중요하다.
  • 전원참가(개성의 존중과 전원참가)
    • 한 사람 한 사람이 개성과 자주성을 갖고, 그러나 가치관과 업무의 목적, 정보를 전원이 공유하면서 스스로의 역할을 확실히 완수할 필요가 있다. 수단으로는 조직 횡단형 활동의 강화와 IT를 활용한 업무의 네트워크화를 활용하는 것도 중요하다.

TQM의 활동체계는 직장의 활력향상과 풍토조성을 토대로 하여 축적해 갈 필요가 있고, 그 위에 일상 관리가 확실하게 뿌리를 내릴 필요가 있다. 이때 중요한 것은 직장의 모든 구성원이 “조직의 Mission은 무엇인가, 그 Mission의 달성도를 측정하는 퍼포먼스 척도는 무엇인가를 생각해 보라”라고 다카하시 아키라 전 부사장은 호소한다. “우리들의 일은 이런 것이구나”라는 공통 인식을 연수 중에 논의도 하고, 커뮤니케이션을 통하여 공통의 문제의식을 갖고 일할 필요성에 대해 말하고 있다.


TQM의 역할은 핵심 능력(Core Competence)인 TPS(도요타 생산 시스템), TDS(도요타 개발시스템), TMS(도요타 마케팅시스템), 또는 Way라 하는 세 가지 시스템을 링크시켜 연결하는 것이다. 예를 들면, 도요타 생산시스템의 중심인 TPS에 TQM 개념을 접목하여 계속 변해야 한다. 

2019년 3월 4일 월요일

스프린트


"금요일이 끝날 즈음이면 당신은 어디까지 나아가야 하는지, 그리고 다음에 무엇을 해야 할지 알게 될 것이다."


믿기지 않을 정도로 짧은 5일이란 시간동안 골디락스 품질 수준의 프로토타입을 만드는 방법을 설명한다.
스프린트를 구성하는 방법론들은 우리가 일반적으로 알고 있는 기법들이 스프린트 안에 잘 짜맞춰져 있다는 느낌이라, “우리 회사 내에 어떤 부분에 도입을 할 수 있을까?” 라는 생각이 들었다.
물론 괜찮은 결과물을 만들기 위해서는 스프린트를 잘 진행할 수 있는 스킬이 진행자에게 필수일 것으로 보이지만 책에서 진행 노하우까지 전달하고 있으니 한번쯤 시도해보면 무척 좋겠다는 생각이 들었다.

책 초반의 스프린트에 대한 개념 만을 먼저 읽고, 실제 스프린트를 도입하고 싶을 때 방법들을 정독하는 것을 추천한다. 

스프린트는 프로토타입을 제작하고 고객과 함께 아이디어를 테스트하여 중요한 문제들에 대한 답을 찾는 독특한 5일짜리 과정이다. 스프린트는 업무 전략, 혁신, 행동과학, 디자인, 그 외 여러 분야의 ‘최고 히트작’을 어떤 팀에서라도 사용할 수 있게 단계별 절차들을 모아 놓은 것이다.

이 책은 당신이 업무상 긴급한 질문들에 대한 답을 찾고자 할 때 스프린트를 직접 운영하는 방법을 알려주는 안내서다. 월요일에는 문제를 지도로 나타내고 초점을 맞추어야 할 중요한 부분을 선택한다. 화요일에는 서로 경합을 벌이는 솔루션을 종이에 스케치한다. 수요일에는 어려운 결정을 내리고 아이디어들을 테스트 가능한 가설로 바꾼다. 목요일에는 진짜 같은 프로토타입을 만든다. 금요일에는 진짜 고객을 대상으로 프로토타입을 테스트한다.

5일이라는 기간은, 초점을 정확하게 맞추고 쓸모없는 논쟁을 배제할 만큼의 긴급한 느낌을 주면서도 동시에 팀원들이 지치지 않은 채 프로토타입을 만들고 테스트할 정도의 여유를 준다. 또한 기업들이 대부분 주 5일 근무라서 5일간의 스프린트를 기존 스케줄에 끼워 넣기 편리하다. 

HMW : 계속해서 문제들을 ‘어떻게 하면 ~ 할 수 있을까?” 라는 기회로 바꾼다.
환자 선별에 필요한 정보를 의료기록에서 찾기 힘들다. -> 어떻게 하면 환자를 선별하는데 필요한 핵심 정보를 체계화할 수 있을까?
빠진 정보들을 채우려면 시간과 노력이 필요하다. -> 어떻게 하면 외부 의사들과 능률적으로 논의가 이루어지도록 할까?
환자, 임상시험, 요건의 수가 압도적일 정도로 많다. -> 어떻게 하면 전자 의료 기록을 더 빨리 검토하게 만들 수 있을까?

플랫아이언은 번갯불 데모에서 흥미 있는 요소를 다수 발견했지만, 결과적으로 그중 대부분을 포기했다. 데모 진행 중에 화이트보드에 기록하면서 어떤 아이디어를 버릴지, 또는 어떤 아이디어들을 조합하여 발전시킬 만한지는 판단할 필요가 없다. 그런 판단은 나중에 스케치할 때 내릴 수 있고, 그 편이 에너지가 훨씬 덜 소모된다. 지금은 판단도, 논쟁도 하지 말고 그저 유용하다고 생각하는 건 뭐든 포착하라.

회의실 안에 모든 사람에게는 저마다 전문지식과 수년간 쌓아온 지혜가 있다. 스피드 비판을 하는 동안 단기 기억에 입력된 내용을 토대로 이들의 정교한 뇌는 딱 한 가지 일에 집중할 수 있다. 토론을 관리하지도, 의견을 피력하지도, 스케치가 무엇에 관한 것인지 기억하려고 애쓰지 않아도 된다. 그냥 당신의 전문 지식을 동원해 현명한 결정을 내려라. 우리의 뇌는 그런 결정을 내리는 데 굉장히 뛰어나다.

스토리는 15분 이하로 만든다.
15분이라면 짧아 보일지 모른다. 특히 고객과의 인터뷰 시간이 60분 정도인데 테스트 시간이 15분이라면 더 짧게 느껴질 것이다. 테스트 시간에 제한을 두는 것은 당신이 가장 중요한 솔루션에만 초점을 맞추고 프로토타입을 만들 수 없는 부분까지 건드리려고 욕심을 부리지 않게 하기 위함이다.

진행자는 팀원들이 진이 빠지지 않도록 계속 주의를 기울여야 한다. 결론 없는 논의가 무기력하게 이어지지는 않는지 살피고, 그런 경우가 발견되면 결정권자에게 결정권을 넘긴다. 
“지금 나누는 이야기들이 유익하긴 하지만, 끝내야 할 일이 아직 많이 남아 있습니다. 다음 건으로 넘어갈 수 있도록 결정권자가 판단하도록 합시다.”, “이 건에 관해서는 그냥 결정권자를 믿읍시다.”

골디락스 품질
피드백과 반응 간의 차이는 중요하다. 당신은 고객들에게 솔직한 반응을 끌어낼 프로토타입을 만들고 싶을 것이다. 하루라는 기한은 지키면서 가능한 한 진짜 같은 프로토타입이 나오길 원할 것이다. 우리의 파트너인 대니얼 버카의 말처럼 “품질이 너무 떨어지면 사람들은 그 프로토타입이 진짜 제품이라고 믿지 않는다. 반면 품질을 너무 높게 잡으면 밤을 세워도 완성하지 못할 것이다. 너무 높지도 낮지 않은 딱 적절한 수준을 골디락스 품질이라 한다.

다른 아이디어인 ‘봇 팀’은 꽤 까다로웠다. 이 아이디어를 구현하려면 컴퓨터가 제어하는 ‘로봇’ 팀이 필요했고, 이 로봇들이 서로 메시지를 주고 받고 심지어 사용자가 입력한 메시지에 대응해야 했다. 프로토타입이 진짜처럼 보이려면 로봇이 고객의 다양한 질문과 코멘트에 대답해야 했는데, 이걸 슬라이드로 속이기는 불가능했다. 우리는 컴퓨터로 제어되는 캐릭터 행세를 해보라고 제안했다. 테스트하는 동안 우리가 직접 사용자에게 메시지를 보내고 너무 지능적으로 보이지 않게 - 로봇처럼 - 대답하자는 말이었다.


금요일에는 한 걸음 더 나아가 고객들을 인터뷰하고 고객들이 프로토타입에 어떻게 반응하는지를 지켜보면서 학습하게 될 것이다. 이 테스트는 스프린트 과정 전체를 가치있게 해준다. 금요일이 끝날 즈음이면 당신은 어디까지 나아가야 하는지, 그리고 다음에 무엇을 해야 할지 알게 될 것이다. 

도요타 초일류 경영


"무엇이든 해도 좋다. 단 책임은 본인이 져라”

최근 관심을 가지고 보고 있는 “도요타”의 일하는 방식

“낭비”라는 것에 초점을 맞춰 가장 낭비가 적게 하기 위해서 불필요한 생산을 하지 않도록 전체 프로세스를 지속 발전하는 시도를 한다.
결국 프로세스는 사람에 의해 동작하기 때문에 각자가 그 프로세스에 녹아들지 않으면 결국 낭비가 발생할 수 밖에 없다.
이를 해결하기 위해 도요타 WAY를 제창하고 이를 기반으로 한 TPS와 같은 생산방식을 만들어 도입했다. 
지속적인 발전을 하는 시스템으로 인해 아직도 도요타의 일하는 방식에 암묵지가 많이 있다는 설명은
도요타가 얼마나 Agile하게 일을 하고 있는지를 알게 해주는 대목이 아닌가 싶다.


Agile하게 일한다는 것이 무엇인지 이해하기에는 “도요타”만한 내용이 없는 것 같다. 

도요타의 고객중심 경영은 1940년대 말에 창업자 기이치로가 직접 작성한 JIT안내서에 경영 방침으로 명문화되어 있다. “고객의 요망을 조사, 연구하여 제품에 반영할 것.” 또 비슷한 시기에 상품 가치는 생산 원가에 따라 결정되는 것이 아니라 시장 상황에 따라 고객이 결정한다는 사실도 깨달았다.
도요타는 고객 존중 활동을 전개하는 동시에 기업 내부 환경의 최적화를 위한 도요타만의 철학(판매의 JIT)을 구현했다. 상품을 마구잡이로 만들어 시장에 풀고, 나머지는 재고로 쌓아 놓는 관행을 버리고 고객이 주문한 양만큼만 만들어 내보낼 것을 천명한 것이다.

도요타에는 남다른 이념이 있다. 창업자 사키치가 남긴 5대 강령을 재해석하여 21세기 도요타 WAY로 신개념을 수립했다. “지혜와 개선” 그리고 “인간성 존중”이다. 이는 도요타 구성원 전체가 가져야 할 업무상의 기본개념으로, 고객만족을 지속시킬 수 있는 기업 체질을 만들기 위해 제정되었다.

낭비제거 정신에 의해 출발한 개념은 JIT이지만 실제 실천 개념은 TPS(Toyota Production System, 도요타생산방식)라는 이름으로 체계화 되었다. TPS는 특별한 것이 아니다. 일상의 업무에서 JIT가 추구하는 당연한 것이 당연한 상태로 진행될 수 있도록 실무적으로 연계시킨 것에 불과하다. 물론 ‘당연한 상태’가 무엇인지도 모르는 기업에게는 도달하기 어려운 상태로 보이기도 할 것이다. 그리고 TPS 자체가 추구하는 것은 수건을 짜는 활동이다. 도요타 특유의 ‘마른걸레 짜기 정신 = 낭비제거 활동’이 배어 있는 활동 체계일 뿐이다.

기이치로는 직원들에게 용기와 인내에 대한 요구 이외에 하나를 더 요구했다. 그는 PL(Product Liability, 제조물 책임제도)이 없던 시절임에도 제조자로서의 의무나 책임을 지적했다. 제품을 만든 주체로서 철저한 자기책임의 원칙을 세웠고 그것이 발전해 결국 세계 제일의 품질을 만드는 기업이 된 것이다.
흔히 경영자나 기술자들은 자신들과 관계되어 드러난 나쁜 점을 외면하거나 변명하고 심지어는 은폐하려 한다. 그러나 기이치로는 그것을 용납하지 않았다. 항상 직원들에게 ‘무엇이든 해도 좋다. 단 책임은 본인이 져라’며 권한에 따른 책임감을 강력히 요구했다. 이것이, 오늘날 도요타가 대외적인 책임의식을 누구보다도 강하게 갖게 된 배경이다.

사키치는 종축 실과 횡축 실의 격자교차로 이루어지는 제조과정에서 종축 실이 끊어지면 치명적인 불량이 발생하기 때문에 사실 모든 작업자의 작업이 이를 감시하는 행동뿐이라는 것을 간파해 인건비 요인을 포착했다. 그래서 실이 끊어지면 기계가 자동으로 정지하는, 즉 사람의 감시가 필요 없는 기계를 설계했다. 전자 센서가 없던 시절에 기계적 메커니즘으로만 해결한 점이 대단하다. 이러한 자동정지 사고가 현재 도요타의 품질보증을 만드는 최대의 무기인 라인스톱의 효시다.

기이치로의 JIT 개념이 탄생한 시기는 미국의 자동차 생산 합계가 일본의 800배에 이를 만큼, 극심한 수준 차이를 보이던 시절이었다. 그 당시의 부족한 설비자금과 운전자금으로 기이치로가 할 수 있는 방법이란 최소의 자원으로 최대의 효율을 얻는 것뿐이었다. 결국 제조기간을 단축하는 것인데 바로 이를 위해 탄생한 철학이 JIT다. 기이치로는 흐름의 속도가 경쟁력을 결정한다는 진리를 깨닫고, 자재를 구입해서 제품을 판매하기까지 현금흐름 주기(Cash Flow Cycle)를 혁신적으로 단축하는 것으로 수익 향상을 꾀했다.

재고를 증가시키는 스피드(생산)는 내부의 문제이므로 제어가 가능하다고 보았고, 발생된 재고를 감소시키는 영업(판매) 스피는 제어가 쉽지 않은 것으로 판단한 것이다. 따라서 내부의 제조활동 상에서 전면적인 사고의 전환을 가져오는 것은 가능하다고 보고 활동을 전개한 결과가 한량생산의 실천이다. 그러나 수많은 기업들이 한량생산의 파워를 인정하면서도 흐름조절 능력이나 원가조절 능력이 부족하여 하고 싶어도 못하는 실정이다. 
한량생산을 실행하려면 무엇보다도 흐름생산 능력을 갖춰야 한다. 어떠한 지체도 일어나지 않아야 다품종 소량 생산을 수요만큼만 제때에 소화할 수 있다. 물류나 정보는 물론이고 외부에서 내부로 흐르는 조달흐름 그리고 그 반대로 내부에서 외부로 흐르는 판매흐름 등의 모든 흐름을 정체 없이 흐르게 하는 것이야말로 JIT 사고

업종에 관계없이 업무 간 스피드 밸런스가 무너질 때 재고가 발생한다는 진리를 터득한 도요타는 생산과 판매 간의 스피드 차이를 없애 제품 재고를 줄이는 한편, 공정 간에 스피드 밸런스를 잡아 공정 중의 재고를 없애는 데 주력했다. 그 역할을 담당한 것이 바로 TPS다.

비교적 공정이 간단하고 제품 종류가 적으면 실수요의 변동이 심해도 흡수할 수 있지만 공정이 길고 제품종류가 많을 때는 재고 없이 고객의 요구 스피드를 따라잡기는 힘들다. 도요타는 고객이 요구하는 스피드보다 제조 스피드가 느리면 결품이나 판매의 기회손실이 발생하고, 반대로 고객이 요구하는 스피드보다 제조 스피드가 빠르면 재고가 발생한다는 사실을 감지해 고객의 요구 스피드에 입각하여 모든 제조 전략을 세운다는 사고를 갖고 다시 출발했다.

무조건 원가 절감 활동만 하는 것은 아니라 일정액의 원가저감 효과를 취약한 부분의 보완을 위한 재투자비로 사용하기도 한다. 즉 낭비를 없애고 꼭 필요한 분야에는 돈을 투자한다는 철학이다. 만약 ‘수입은 늘리고 지출을 억제한다’라는 식의 일반적 원가의식을 적용했다면 오늘의 도요타는 존재하지 않았을 것이다.

도요타에서는 가끔 간부가 부하직원에게 일의 진행상황에 대해 일부러 질문해본다. 그럴 때 순조롭다는 반응이 오면 이미 후퇴하고 있는 업무 방식으로 간주해버린다. 스스로 개선의 의지나 혁신 목표를 높게 잡아 추진하고 있다면 결코 진행 상황이 순조로울 리가 없다고 생각하고 있다. 어려운 조건에서의 극복 활동 때문에 매우 곤란한 상황들을 마주해서 난감한 느낌을 받아야 정상이라고 보는 것이다.

도요타와 일반 기업의 차이점을 들라면 개념 중심의 확대적용 능력을 들 수 있다. 도요타는 하나의 원리나 개념을 터득하면 그것을 특정한 일부 분야에 국한시켜 적용하고 그치는 것이 아니라 사용 가능한 모든 분야에 걸쳐 두루 연구해서 통한다는 확신만 생기면 바로 횡적 전재를 시도하는 폭넓은 사고방식을 지니고 있는 것이 특징이다. 단순기술 적용능력(Technical Skill)보다는 개념 적용능력(Conceptual Skill)이 강하다는 뜻이다.

도요타의 혁신은 일신우일신으로 이루어졌다. 어느 날 하자고 다 덤벼들어서 이룩한 것도 아니고 외부의 유명한 기법을 도입한 것은 더더욱 아니다. 매일의 조그마한 변화가 대하를 만든 것이어서 일시에 그들의 방식을 도입하여 효과를 보기란 어렵다. 먼저 이해해야 할 것은 바로 도요타의 ‘베터better 정신’이다.

도요타와 관계된 주변 사람들이 도요타 직원들과의 만남과 일을 통해서 느낀 점을 평할 때 다음과 같은 일곱 가지의 습관을 칭찬한다.
  • 상대의 말을 잘 듣는 것
  • 무엇이 문제인지 곰곰히 생각하는 것
  • 격려하고 제안하는 자세
  • 어떡하면 이길 수 있는 지혜를 낼 수 있을까 고민하는 것
  • 서로 상담하는 자세
  • 현지, 현물주의에 대한 철저함
  • 우선 해보자는 자세

흔히 일반 기업에서 문제가 많음에도 발견을 잘 못하는 이유로서 네 가지의 원인을 들 수 있다.
  • 첫째, 바꾸고 싶지 않은 심정 때문이다. 즉 현상유지를 하는 데 모든 노력을 기울인다.
  • 둘째, 자신이 없어서다. 설령 문제로 보이더라도 괜히 건드려서 실패하면 책임추궁을 받지 않을까 하는 두려움이 앞서기 때문이다.
  • 셋째, 남의 생각을 따르기 싫은 마음이 있기 때문이다. 문제의 발견은 자신보다도 남이 하는 경우가 더 많다. 그러나 마음속으로는 긍정을 한다 해도 겉으로는 자신이 틀리지 않았다는 것을 내세우기 위해 문제에서 멀어지려고 노력한다.
  • 넷째, 책임을 지고 싶지 않은 마음 때문이다. 문제를 드러내어 가시화 시키면 발견자에게 대부분 문제의 해결을 일임하는 경우가 많아 귀찮은 일을 떠맡지 않기 위해 문제를 덮어두려는 행동을 하기 싶다.

도요타 공장 내부에는 ‘공장기술원실’이라는 특별조직이 있다. 이 조직은 보통 조립 라인의 과장을 몇 년 바쁘게 수행해 온 중간 간부들이 중도에 1~2년간 현장라인의 개선지원 업무를 담당하면서 스스로를 재충전하는 조직이다.

도요타가 보유한 소프트웨어적 재산은 아직도 무궁무진하다. 그들의 행동 형태를 명문화시켜 형식지(Articulated Knowledge)로 나타낸 것은 드러나 있어서 조금이라도 흉내를 낼 수 있지만 아직 일반화 시키지 않고 행동이나 습관으로 인정되는 암묵지(Tacit Knowledge)가 많아 그들의 소프트웨어가 어느 정도까지 올라와 있는지는 가늠하기 힘들다.

난류란 동일한 기종(직종)별로 배치한 작업 상태의 공정에서 다음 공정으로 넘어갈 때 비어있는 기계를 우선하는 원칙으로 하기 때문에 나중에 불량 발생 시 어느 기계를 거쳐 왔는지 알 수가 없는 상태를 말한다.
정류란 두 가지의 요건을 전제로 성립한다. 첫째, 전후의 양 라인(혹은 공정)의 대응관계가 확정되어 있어야 한다. 둘째, 최초 공정의 투입에서부터 최종 공정의 산출까지 가공 대상의 순서가 변하지 않는 흐름이어야 한다.

도요타는 L/T 경쟁력을 올리는 데 세 가지 수단을 사용한다. 정류화, 평준화, 동기화가 그것이다. 도요타의 정류화 개념으로 '지속적으로 생산과정을 흐르게 하면서 주문이 오면 올라타게 하는 개념’이라는 오노의 주장을 상기해 보자. 고객의 다양한 주문사양을 생산 내부의 편리함만을 생각해서 서로 같은 모델을 동시에 묶어서 편성하여 흐르게 하면, 재고 없이 고객으로부터의 다양한 주문시점에 입각한 PULL체계에 대응하는 조건을 맞출 수 없게 된다. 따라서 가능하면 다양한 모델을 최소량으로 편성하고 그 패턴을 지속적으로 반복함으로써 생산의 리듬을 타게 해주면 대량생산과 같은 효율을 발휘하면서 동시에 고객의 PULL시스템에 거의 1:1로 응할 수 있게 된다. 이것이 바로 평준화 개념이다.
동기화란 연속해서 달리는 자동차들이 서로 느리거나 빨라서 간격이 불일치하면 일시적 정체가 자주 일어나고 일정 속도를 준수하면 지속적인 흐름이 유지되는 현상과 같이, 제조에서도 제조 대상물의 흐름간격을 일정 스피드로 같아지도록 하여 어떠한 정체도 일어나지 않도록 하는 것을 의미한다.

비교적 낭비제거 활동을 중점으로 개선 대상을 삼아 활동해 왔지만 생산현장의 전원이 참여하고 제안한다는 전원 참여 형태라는 점에 그 의의가 있다. 그런 참여 결과는 신입사원 시절부터 선배들이 1:1로 가장 기본적인 자세부터 극한의 개선정신까지 OJT를 통한 충실한 가르침이 있었기에 가능하다고 본다. 그러한 가르침은 곧 동료 간의 신뢰감을 형성시켰고 선배를 믿고 의지할 수 있는 풍토를 만든 셈이다.

도요타 정체성의 확립 기준 항목표
변하지 않아야 할 것들
  • 기본 이념(정신), 사람이 최우선인 정책, 그룹의 끝없는 보살핌, 현장주의, 개선사고를 유도하는 유연성, 핵심기술의 독자개발 및 자주성
변해야만 하는 것들

  • 전략적 사고, 이론적 사고, 투명성, 표준화, 신상필벌의 밀도, 경쟁원리의 영역, 능력주의의 적용 범위 

부를 끌어당기는 글쓰기

  " 나는 글쓰기를 하면서 나 자신에 대해 더 잘 알 수 있었다" 부를 끌어당기는 글쓰기는 무엇일까? 어떤 책들은 후킹을 어떻게 해서 끌어들일지에 대해 팁들에 집중하기도 한다. 또 어떤 책들은 좋은 글을 쓰면 자연스럽게 독자들이 모...