도요타 초일류 경영

"무엇이든 해도 좋다. 단 책임은 본인이 져라”

최근 관심을 가지고 보고 있는 “도요타”의 일하는 방식

“낭비”라는 것에 초점을 맞춰 가장 낭비가 적게 하기 위해서 불필요한 생산을 하지 않도록 전체 프로세스를 지속 발전하는 시도를 한다.

결국 프로세스는 사람에 의해 동작하기 때문에 각자가 그 프로세스에 녹아들지 않으면 결국 낭비가 발생할 수 밖에 없다.

이를 해결하기 위해 도요타 WAY를 제창하고 이를 기반으로 한 TPS와 같은 생산방식을 만들어 도입했다. 

지속적인 발전을 하는 시스템으로 인해 아직도 도요타의 일하는 방식에 암묵지가 많이 있다는 설명은

도요타가 얼마나 Agile하게 일을 하고 있는지를 알게 해주는 대목이 아닌가 싶다.

Agile하게 일한다는 것이 무엇인지 이해하기에는 “도요타”만한 내용이 없는 것 같다. 

도요타의 고객중심 경영은 1940년대 말에 창업자 기이치로가 직접 작성한 JIT안내서에 경영 방침으로 명문화되어 있다. “고객의 요망을 조사, 연구하여 제품에 반영할 것.” 또 비슷한 시기에 상품 가치는 생산 원가에 따라 결정되는 것이 아니라 시장 상황에 따라 고객이 결정한다는 사실도 깨달았다.

도요타는 고객 존중 활동을 전개하는 동시에 기업 내부 환경의 최적화를 위한 도요타만의 철학(판매의 JIT)을 구현했다. 상품을 마구잡이로 만들어 시장에 풀고, 나머지는 재고로 쌓아 놓는 관행을 버리고 고객이 주문한 양만큼만 만들어 내보낼 것을 천명한 것이다.

도요타에는 남다른 이념이 있다. 창업자 사키치가 남긴 5대 강령을 재해석하여 21세기 도요타 WAY로 신개념을 수립했다. “지혜와 개선” 그리고 “인간성 존중”이다. 이는 도요타 구성원 전체가 가져야 할 업무상의 기본개념으로, 고객만족을 지속시킬 수 있는 기업 체질을 만들기 위해 제정되었다.

낭비제거 정신에 의해 출발한 개념은 JIT이지만 실제 실천 개념은 TPS(Toyota Production System, 도요타생산방식)라는 이름으로 체계화 되었다. TPS는 특별한 것이 아니다. 일상의 업무에서 JIT가 추구하는 당연한 것이 당연한 상태로 진행될 수 있도록 실무적으로 연계시킨 것에 불과하다. 물론 ‘당연한 상태’가 무엇인지도 모르는 기업에게는 도달하기 어려운 상태로 보이기도 할 것이다. 그리고 TPS 자체가 추구하는 것은 수건을 짜는 활동이다. 도요타 특유의 ‘마른걸레 짜기 정신 = 낭비제거 활동’이 배어 있는 활동 체계일 뿐이다.

기이치로는 직원들에게 용기와 인내에 대한 요구 이외에 하나를 더 요구했다. 그는 PL(Product Liability, 제조물 책임제도)이 없던 시절임에도 제조자로서의 의무나 책임을 지적했다. 제품을 만든 주체로서 철저한 자기책임의 원칙을 세웠고 그것이 발전해 결국 세계 제일의 품질을 만드는 기업이 된 것이다.

흔히 경영자나 기술자들은 자신들과 관계되어 드러난 나쁜 점을 외면하거나 변명하고 심지어는 은폐하려 한다. 그러나 기이치로는 그것을 용납하지 않았다. 항상 직원들에게 ‘무엇이든 해도 좋다. 단 책임은 본인이 져라’며 권한에 따른 책임감을 강력히 요구했다. 이것이, 오늘날 도요타가 대외적인 책임의식을 누구보다도 강하게 갖게 된 배경이다.

사키치는 종축 실과 횡축 실의 격자교차로 이루어지는 제조과정에서 종축 실이 끊어지면 치명적인 불량이 발생하기 때문에 사실 모든 작업자의 작업이 이를 감시하는 행동뿐이라는 것을 간파해 인건비 요인을 포착했다. 그래서 실이 끊어지면 기계가 자동으로 정지하는, 즉 사람의 감시가 필요 없는 기계를 설계했다. 전자 센서가 없던 시절에 기계적 메커니즘으로만 해결한 점이 대단하다. 이러한 자동정지 사고가 현재 도요타의 품질보증을 만드는 최대의 무기인 라인스톱의 효시다.

기이치로의 JIT 개념이 탄생한 시기는 미국의 자동차 생산 합계가 일본의 800배에 이를 만큼, 극심한 수준 차이를 보이던 시절이었다. 그 당시의 부족한 설비자금과 운전자금으로 기이치로가 할 수 있는 방법이란 최소의 자원으로 최대의 효율을 얻는 것뿐이었다. 결국 제조기간을 단축하는 것인데 바로 이를 위해 탄생한 철학이 JIT다. 기이치로는 흐름의 속도가 경쟁력을 결정한다는 진리를 깨닫고, 자재를 구입해서 제품을 판매하기까지 현금흐름 주기(Cash Flow Cycle)를 혁신적으로 단축하는 것으로 수익 향상을 꾀했다.

재고를 증가시키는 스피드(생산)는 내부의 문제이므로 제어가 가능하다고 보았고, 발생된 재고를 감소시키는 영업(판매) 스피는 제어가 쉽지 않은 것으로 판단한 것이다. 따라서 내부의 제조활동 상에서 전면적인 사고의 전환을 가져오는 것은 가능하다고 보고 활동을 전개한 결과가 한량생산의 실천이다. 그러나 수많은 기업들이 한량생산의 파워를 인정하면서도 흐름조절 능력이나 원가조절 능력이 부족하여 하고 싶어도 못하는 실정이다. 

한량생산을 실행하려면 무엇보다도 흐름생산 능력을 갖춰야 한다. 어떠한 지체도 일어나지 않아야 다품종 소량 생산을 수요만큼만 제때에 소화할 수 있다. 물류나 정보는 물론이고 외부에서 내부로 흐르는 조달흐름 그리고 그 반대로 내부에서 외부로 흐르는 판매흐름 등의 모든 흐름을 정체 없이 흐르게 하는 것이야말로 JIT 사고

업종에 관계없이 업무 간 스피드 밸런스가 무너질 때 재고가 발생한다는 진리를 터득한 도요타는 생산과 판매 간의 스피드 차이를 없애 제품 재고를 줄이는 한편, 공정 간에 스피드 밸런스를 잡아 공정 중의 재고를 없애는 데 주력했다. 그 역할을 담당한 것이 바로 TPS다.

비교적 공정이 간단하고 제품 종류가 적으면 실수요의 변동이 심해도 흡수할 수 있지만 공정이 길고 제품종류가 많을 때는 재고 없이 고객의 요구 스피드를 따라잡기는 힘들다. 도요타는 고객이 요구하는 스피드보다 제조 스피드가 느리면 결품이나 판매의 기회손실이 발생하고, 반대로 고객이 요구하는 스피드보다 제조 스피드가 빠르면 재고가 발생한다는 사실을 감지해 고객의 요구 스피드에 입각하여 모든 제조 전략을 세운다는 사고를 갖고 다시 출발했다.

무조건 원가 절감 활동만 하는 것은 아니라 일정액의 원가저감 효과를 취약한 부분의 보완을 위한 재투자비로 사용하기도 한다. 즉 낭비를 없애고 꼭 필요한 분야에는 돈을 투자한다는 철학이다. 만약 ‘수입은 늘리고 지출을 억제한다’라는 식의 일반적 원가의식을 적용했다면 오늘의 도요타는 존재하지 않았을 것이다.

도요타에서는 가끔 간부가 부하직원에게 일의 진행상황에 대해 일부러 질문해본다. 그럴 때 순조롭다는 반응이 오면 이미 후퇴하고 있는 업무 방식으로 간주해버린다. 스스로 개선의 의지나 혁신 목표를 높게 잡아 추진하고 있다면 결코 진행 상황이 순조로울 리가 없다고 생각하고 있다. 어려운 조건에서의 극복 활동 때문에 매우 곤란한 상황들을 마주해서 난감한 느낌을 받아야 정상이라고 보는 것이다.

도요타와 일반 기업의 차이점을 들라면 개념 중심의 확대적용 능력을 들 수 있다. 도요타는 하나의 원리나 개념을 터득하면 그것을 특정한 일부 분야에 국한시켜 적용하고 그치는 것이 아니라 사용 가능한 모든 분야에 걸쳐 두루 연구해서 통한다는 확신만 생기면 바로 횡적 전재를 시도하는 폭넓은 사고방식을 지니고 있는 것이 특징이다. 단순기술 적용능력(Technical Skill)보다는 개념 적용능력(Conceptual Skill)이 강하다는 뜻이다.

도요타의 혁신은 일신우일신으로 이루어졌다. 어느 날 하자고 다 덤벼들어서 이룩한 것도 아니고 외부의 유명한 기법을 도입한 것은 더더욱 아니다. 매일의 조그마한 변화가 대하를 만든 것이어서 일시에 그들의 방식을 도입하여 효과를 보기란 어렵다. 먼저 이해해야 할 것은 바로 도요타의 ‘베터better 정신’이다.

도요타와 관계된 주변 사람들이 도요타 직원들과의 만남과 일을 통해서 느낀 점을 평할 때 다음과 같은 일곱 가지의 습관을 칭찬한다.

• 상대의 말을 잘 듣는 것
• 무엇이 문제인지 곰곰히 생각하는 것
• 격려하고 제안하는 자세
• 어떡하면 이길 수 있는 지혜를 낼 수 있을까 고민하는 것
• 서로 상담하는 자세
• 현지, 현물주의에 대한 철저함
• 우선 해보자는 자세

흔히 일반 기업에서 문제가 많음에도 발견을 잘 못하는 이유로서 네 가지의 원인을 들 수 있다.

• 첫째, 바꾸고 싶지 않은 심정 때문이다. 즉 현상유지를 하는 데 모든 노력을 기울인다.
• 둘째, 자신이 없어서다. 설령 문제로 보이더라도 괜히 건드려서 실패하면 책임추궁을 받지 않을까 하는 두려움이 앞서기 때문이다.
• 셋째, 남의 생각을 따르기 싫은 마음이 있기 때문이다. 문제의 발견은 자신보다도 남이 하는 경우가 더 많다. 그러나 마음속으로는 긍정을 한다 해도 겉으로는 자신이 틀리지 않았다는 것을 내세우기 위해 문제에서 멀어지려고 노력한다.
• 넷째, 책임을 지고 싶지 않은 마음 때문이다. 문제를 드러내어 가시화 시키면 발견자에게 대부분 문제의 해결을 일임하는 경우가 많아 귀찮은 일을 떠맡지 않기 위해 문제를 덮어두려는 행동을 하기 싶다.

도요타 공장 내부에는 ‘공장기술원실’이라는 특별조직이 있다. 이 조직은 보통 조립 라인의 과장을 몇 년 바쁘게 수행해 온 중간 간부들이 중도에 1~2년간 현장라인의 개선지원 업무를 담당하면서 스스로를 재충전하는 조직이다.

도요타가 보유한 소프트웨어적 재산은 아직도 무궁무진하다. 그들의 행동 형태를 명문화시켜 형식지(Articulated Knowledge)로 나타낸 것은 드러나 있어서 조금이라도 흉내를 낼 수 있지만 아직 일반화 시키지 않고 행동이나 습관으로 인정되는 암묵지(Tacit Knowledge)가 많아 그들의 소프트웨어가 어느 정도까지 올라와 있는지는 가늠하기 힘들다.

난류란 동일한 기종(직종)별로 배치한 작업 상태의 공정에서 다음 공정으로 넘어갈 때 비어있는 기계를 우선하는 원칙으로 하기 때문에 나중에 불량 발생 시 어느 기계를 거쳐 왔는지 알 수가 없는 상태를 말한다.

정류란 두 가지의 요건을 전제로 성립한다. 첫째, 전후의 양 라인(혹은 공정)의 대응관계가 확정되어 있어야 한다. 둘째, 최초 공정의 투입에서부터 최종 공정의 산출까지 가공 대상의 순서가 변하지 않는 흐름이어야 한다.

도요타는 L/T 경쟁력을 올리는 데 세 가지 수단을 사용한다. 정류화, 평준화, 동기화가 그것이다. 도요타의 정류화 개념으로 '지속적으로 생산과정을 흐르게 하면서 주문이 오면 올라타게 하는 개념’이라는 오노의 주장을 상기해 보자. 고객의 다양한 주문사양을 생산 내부의 편리함만을 생각해서 서로 같은 모델을 동시에 묶어서 편성하여 흐르게 하면, 재고 없이 고객으로부터의 다양한 주문시점에 입각한 PULL체계에 대응하는 조건을 맞출 수 없게 된다. 따라서 가능하면 다양한 모델을 최소량으로 편성하고 그 패턴을 지속적으로 반복함으로써 생산의 리듬을 타게 해주면 대량생산과 같은 효율을 발휘하면서 동시에 고객의 PULL시스템에 거의 1:1로 응할 수 있게 된다. 이것이 바로 평준화 개념이다.

동기화란 연속해서 달리는 자동차들이 서로 느리거나 빨라서 간격이 불일치하면 일시적 정체가 자주 일어나고 일정 속도를 준수하면 지속적인 흐름이 유지되는 현상과 같이, 제조에서도 제조 대상물의 흐름간격을 일정 스피드로 같아지도록 하여 어떠한 정체도 일어나지 않도록 하는 것을 의미한다.

비교적 낭비제거 활동을 중점으로 개선 대상을 삼아 활동해 왔지만 생산현장의 전원이 참여하고 제안한다는 전원 참여 형태라는 점에 그 의의가 있다. 그런 참여 결과는 신입사원 시절부터 선배들이 1:1로 가장 기본적인 자세부터 극한의 개선정신까지 OJT를 통한 충실한 가르침이 있었기에 가능하다고 본다. 그러한 가르침은 곧 동료 간의 신뢰감을 형성시켰고 선배를 믿고 의지할 수 있는 풍토를 만든 셈이다.

도요타 정체성의 확립 기준 항목표

변하지 않아야 할 것들

• 기본 이념(정신), 사람이 최우선인 정책, 그룹의 끝없는 보살핌, 현장주의, 개선사고를 유도하는 유연성, 핵심기술의 독자개발 및 자주성

변해야만 하는 것들

• 전략적 사고, 이론적 사고, 투명성, 표준화, 신상필벌의 밀도, 경쟁원리의 영역, 능력주의의 적용 범위