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"MVP는 프로토타입이지 제품이 아니다.”

제품 관리자의 역할과 범위, 제품 관리자와 일을 같이 하는 사람들에 대한 설명, 제품 발견과 프로토타입까지 수행할 수 있는 여러가지 방법들, 제품 관리자가 활동하기 위한 문화 등 “제품 관리자”에 대한 A부터 Z까지 광범위한 부분을 다룬다.

IT 업계가 빠르게 변하면서 두드러지게 나타나는 것은

기존처럼 한 기능(분야)에 전문가가 아닌

본인의 기능을 넘어서 제품이 출시되는데 연관된 모든 과정을 이해하고 있는 사람이 아닌가 싶다.

"제품 관리자”라는 롤은 이러한 내 생각을 대표하는 역할이다. 

스페셜리스트이면서 제너럴리스트인 말도 안되는 역할이다. 

마지막 하나의 장에서 “문화”라는 것만을 초점 맞춰서 풀어낸 것이 무척 인상 깊다. 

제품에 관한 두 가지 불편한 진실
첫번째 진실은, 당신의 아이디어 중 최소 절반 이상은 유효하지 않을 것이라는 사실
두번째 진실은, 아이디어가 충분히 잠재적인 가치가 있는 것으로 파악되었더라도 필요한 비즈니스 가치를 만들어 내는 수준에 도달하려면 최소 몇 번의 이터레이션을 반복해야 한다는 것이다. 우리는 이것을 돈을 버는 데 필요한 시간(time to money)이라고 한다.

전통적인 폭포수 방식이 여전히 가지고 있는 가장 큰 문제는 위험이 가장 마지막에 발견된다는 것이다. 고객에 대한 검증이 너무 늦게 일어난다는 의미다.
린 방법(Lean method)의 핵심적인 원칙은 낭비를 줄이는 것이다. 가장 큰 낭비의 형태는 결국 원하지도 않는 기능이다 제품을 발견하기 위해 디자인-구현-테스트-배포해 나가는 것이다. 아니러니한 사실은 많은 팀이 내가 설명한 폭포수 프로세스를 적용하고 있으면서도 스스로 린의 원칙을 적용하고 있다고 착각한다는 것이다.

위험은 마지막보다는 초기에 대응한다. 이러한 위험의 종류는 다음과 같다.
가치 위험(value risk) : 고객이 과연 이 제품을 구매할 것인가?
사용성 위험(usability risk) : 사용자가 이 제품의 사용 방법을 쉽게 이해할 수 있는가?
실현 가능성 위험(feasibility risk) : 우리 엔지니어가 보유한 시간/역량/기술로 필요한 것들을 만들어 낼 수 있는가?
사업 유효성 위험(business viability risk) : 이 솔루션이 영업/마케팅/재무/법무 등 우리 사업의 다양한 측면을 고려했을 때 제대로 효과를 발휘할 수 있는가?

MVP는 프로토타입이지 제품이 아니다.
비록 최소한의 기능을 하는 것일지라도 학습하기 위해 실제 제품 수준의 것을 만드는 것은 상당한 시간과 비용의 낭비를 초래한다. 당연히 이것은 린의 원칙과도 대조된다.

나는 제품 관리자들을 코치할 때 우리가 일하는 방식을 개선해야 하는 이유의 근본적인 원칙들을 설명하기 위해 항상 노력한다.
한사람이 원칙에 대해 깊은 이해를 하는 수준에 이르게 되면 각 기법(technique)이 어떨 때 적절하고 유용한지와 그렇지 않은지에 대한 현명한 판단을 할 수 있는 좋은 심성 모형(mental model)을 가지게 된다. 나아가 새로운 기법이 나왔을 때 그들은 빠르게 그 기법의 잠재적인 가치를 평가한다. 그리고 언제, 어디에서 가장 유용하게 쓰일지 판단한다.

제품 관리자로서 팀에 기여해야 하는 중요한 책임은 다음 네 가지에 대해 깊이 이해하는 것이다.
(1) 고객 (2) 데이터 (3) 비즈니스와 이해 관계자 (4) 시장과 산업

제품 소유자라는 이름은 애자일팀에서 제품 백로그를 책임지는 역할의 이름이다. 애자일은 제품 기업뿐만 아니라 모든 유형의 기업에서 활용한다는 점을 참고하라. 제품 기업은 제품 관리자가 제품 소유자 역할을 동시에 할 수 있다. 요약하면 제품 소유자의 업무는 제품 관리자의 역할에 대한 부분집합이라고 할 수 있다.

로드맵에 있는 아이디어의 목록 자체가 문제는 아님을 강조하고 싶다. 단순히 아이디어라면 그렇게 까지 손해를 끼칠 만한 여지가 없다. 문제는 그 아이디어 목록을 문서로 만들고 ‘로드맵’이라고 제목을 달면서부터다. 아무리 많은 고지사항을 문서에 넣는다고 하더라도 이해 관계자들은 아이디어를 진행하기로 약속된 아이템으로 해석해 버린다. 그것이 문제의 핵심이다. 아이디어가 근본적인 문제 해결을 하지 않는 와중에서도 당신은 이러한 아이템을 만들고 전달하는 데 몰두한다.
오해하지 마라. 특정 날짜에 제품을 전달하기로 약속해야만 하는 경우도 분명히 있다. 그러한 경우는 최소화하려고 노력하지만, 항상 일정한 수준으로 존재한다. 이때 우리는 높은 신뢰 수준의 약속을 만들어야 한다.

경영진과 제품팀 간의 끊임없는 투쟁이 발생한다. 경영진이나 이해 관계자들은 채용 계획, 마케팅 집행 프로그램, 제휴, 특정 일자나 결과물을 기반으로한 계약 등 사업을 계획하고 싶어 한다. 반면 제품팀은 상식적으로 정해진 일정과 결과물에 대해 약속하는 것을 꺼린다. 팀은 무엇을 만들어야 할지도 이해하지도 못한 상황일 때 거부감을 느낀다. 또한, 필요한 사업 성과를 달성할 방법이 있다고 하더라도 아직 솔루션을 파악하지 못해서 얼마만큼의 시간과 비용이 필요할지 모르는 경우에도 마찬가지다.

제품 비전과 전략의 차이점은 마치 좋은 리더십과 좋은 관리의 차이점과 비슷하다. 리더십은 영감을 주고 방향을 제시하고, 관리는 목표한 곳으로 우리를 이끄는 데 도움을 준다. 가장 중요한 것은 제품 비전이 영감을 줄 수 있어야 하고, 제품 전략은 분명한 초점이 있어야 한다는 점이다.

OKR의 개념은 명확하며, 다음 두 가지 근본적인 원칙을 기본으로 한다.
사람들이 최선의 노력을 하기 위해 어떻게 권한과 동기를 부여하는지에 대한 것
그 경과를 의미 있게 측정하는 방법에 대한 것

조직이 더 클수록 더 많은 수의 높은 신뢰 수준의 약속들이 필요하게 된다. 그리고 보다 적극적으로 관리되고 추적되어야 한다. 제품 실행 관리자는 이러한 의존성과 약속을 추적하고 관리하는 데 핵심적인 역할을 하게 된다.

마크 앤드리슨의 말을 인용하면, “가장 중요한 것은 당신이 알 수 없는 것을 알아내야 한다는 것이다.” 그리고 우리의 아이디어 중 어느 것이 고객에게 효과적이고 어느 것이 그렇지 않은지 사전에 알 수가 없다. 그래서 우리는 아이디어 대부분이 소용없을 것이라는 마음가짐을 가지고 제품 발견에 접근해야 한다. 가장 흔한 이유는 그 솔루션이 가치가 없어서이고, 때로는 디자인이 너무 복잡하거나, 구현하는 데 너무 오래 걸리거나, 법적인 혹은 개인정보 이슈가 드러났을 때도 마찬가지다. 근본적인 문제를 해결하기 위해서는 다양한 방법을 시도할 수 있도록 항상 열려 있어야 한다는 점이 핵심이다.

애자일 코치 대부분은 기술 제품 중심의 회사에서 경험이 없고, 그들의 경험은 주로 제품 실행에 국한되어 있다. 그래서 그들을 제품 실행 애자일 코치라고 하는 것이 보다 정확하다고 할 수 있다. 그들은 기술 구현이나 출시와 관련된 것은 잘 알지만, 제품 발견에 관한 일은 이해가 부족하다. 많은 제품 기업들이 이런 문제를 겪었고, 기술 제품 기업 및 관련된 핵심 역할들(특히 제품 관리자 및 제품 디자이너)을 깊이 경험한 코치들이 필요하게 되었다. 이러한 사람들을 흔히 제품 발견 코치(discovery coach)라고 부른다.

제품 발견 코치는 린 스타트업 코치와 크게 다르지 않다. 가장 큰 차이라고하면 린 스타트업 코치는 팀의 제품 발견뿐만 아니라 비즈니스 모델, 판매, 마케팅 전략의 발굴을 돕는 데도 집중한다. 일단 새로운 사업에 동력이 생기면 제품 발견은 보통 완전히 새로운 비즈니스를 창출하는 것보다는 탄탄하게 기존 제품을 지속적으로 개선해 나가는 일이다.

벤 호로위치(Ben Horowitz, 미국의 유명한 벤처 투자자)의 유명한 글인 ‘좋은 제품 관리자/나쁜 제품 관리자(Good Product Manager/Bad Product Manager)’
좋은 팀은 강렬한 제품 비전이 있고, 그들은 마치 선교사와 같은 열정을 추구한다. 반면 나쁜 팀은 용병들이다.
좋은 팀은 그들의 비전과 목표, 고객 불편의 관찰, 제품을 사용하면서 고객들이 만들어 낸 분석 데이터, 문제를 해결하기 위해 새로운 기술을 끊임없이 탐색하는 과정을 통해 영감과 제품 아이디어를 얻는다. 나쁜 팀은 영업과 고객으로부터 요구사항을 수집한다.
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강력한 혁신 문화가 있다는 것은 대체 어떤 의미인가?

• 실험의 문화 : 팀은 그들이 테스트를 실행할 수 있다고 생각한다. 일부는 성공하겠지만, 많이 실패할 것이다. 실패가 허용되고 이해할 수 있다.

• 열린 자세의 문화 : 팀은 좋은 아이디어는 어디에서든 올 수 있으며, 처음부터 항상 확실한 아이디어는 없다고 생각한다.

• 자율성의 문화 : 모든 개인과 팀은 아이디어를 시도할 수 있는 권한이 있다고 느낀다. 

• 기술의 문화 : 팀은 진정한 혁신이 새로운 기술, 데이터 분석, 고객으로부터의 영감에서 발생할 수 있다는 것을 인식하고 있다.

• 비즈니스와 고객에 능숙한 팀의 문화 : 개발자를 포함한 팀은 비즈니스의 요구와 제약사항에 대해 깊이 이해하고, 사용자와 고객(그리고 접근성)에 대해 잘 알고 있어야 한다.

• 능력과 다양성의 문화 : 팀은 서로 다른 능력과 배경이 혁신적인 솔루션을 창출한다고 인식한다. (특히 기술, 디자인, 제품 관리자의 경우)

• 제품 발견 기법의 문화 : 아이디어가 빠르고 안전하게(브랜드, 매출, 고객, 동료를 지키는) 시도될 수 있도록 하는 메커니즘이다.