린 UX

"디자인 방향에 대해 합의를 이루는 가장 효과적인 방법은 처음부터 끝까지 협업하는 것이다.”

Design Thinking과 Agile 그리고 Lean 까지의 연결고리에 대해 자세히 설명한다.

서비스 디자인 단계에서 모든 구성원들이 참여하여 함께 만들기 위한 방법들을 순차적으로 설명한다.

“불완전한 UX”라는 콘셉이 모두 이해되었다는 전제하에서

디자인 스튜디오에서 부터 파일럿까지 사용자/구성원의 피드백을 어떻게 받을 수 있을지

또한, 그 과정에서 어떤 문제가 있는지 자세히 설명하고 있다.

마지막으로는 협업의 중요성을 강조하고,

명확한 Role 정의가 협업에 미치는 영향력과

협업을 유지하기 위한 매니저와의 관계 유지 방법 팁까지 

실제 도입을 위한 개념적인 이해를 위해선 얇지만 알찬 구성이다. 

린 UX의 세 가지 기본 토대 중 첫 번째가 디자인적 사고Design thinking이다.
전설적인 디자인 회사 IDEO의 대표인 팀 브라운이 묘사한 디자인적 사고는 ‘사람들이 일상에서 무엇을 원하고 필요로 하는지, 특정 제품을 제작/포장/홍보/판매/지원하는 과정에서 사람들이 어떤 것을 좋아하고 싫어하는지 직접적인 관찰을 통해 얻어지는 혁신’이며, ‘기술적으로 구현할 수 있고 고객가치와 시장기회로 전환 가능한 비즈니스 전략을 사람들의 니즈와 맞추기 위해 디자이너의 감성과 방법론을 활용하는 분야’다.

린 UX의 두 번째 토대는 애자일 개발 방법론이다. 소프트웨어 개발자들은 개발주기를 단축하고 지속하면서 고객가치를 제공하고자 오랫동안 애자일 방법론을 사용해왔다. 디자이너들에게 애자일 방법론은 도전해야 할 새로운 프로세스지만, 애자일의 핵심가치는 곧 린 UX의 핵심으로 애자일 개발의 4가지 핵심 원칙이 그대로 제품 디자인에도 적용된다.

린 UX의 세 번째 토대는 에릭 리스가 만든 린 스타트업 방법론이다. 린 스타트업은 프로젝트 위험을 최소화하고 팀이 빨리 만들고 배우기 위해 ‘제작-측정-학습’이라는 순환 피드백을 활용한다. 팀은 최소 존속 제품MVP를 만들고 신속하게 출시하여 될 수 있으면 빨리 학습 과정에 진입할 수 있게 한다. 린 스타트업 프로세스는 실제 고객과의 접촉 빈도를 증가시켜 불필요한 낭비를 줄이고, 테스트를 통해 부정확한 시장 가설은 될 수 있으면 초기에 버릴 수 있다. 린 UX는 제품 디자인 업무에 이 철학을 그대로 적용한다.

내가 깨달은 디자인 방향에 대해 합의를 이루는 가장 효과적인 방법은 처음부터 끝까지 협업하는 것이다. 장기적인 관점에서는 협업이 스타 중심의 디자인(디자이너나 디자인팀이 잠깐 들어와서는 뭔가 멋져 보이는 것을 내놓고는 다음 프로젝트로 곧 떠나는) 보다 더 나은 결과를 가져온다. 팀이 스타와 함께 일하면서 더 배우고 얻는 경우는 그리 흔치 않다. 협업은 전체 팀에 의해 일이 마무리되므로 주체성을 높이고, 마침내는 팀 전체의 상호이해를 형성하는 데 이바지한다. 이러한 상호이해는 린 UX를 움직이는 화폐와 같고 티미 서로의 일을 깊이 이해할수록 업무에 필요한 문서는 점점 줄어든다.

공동 디자인 세션의 결과물은 대부분 완성도가 낮은 로우파이 스케치와 와이어프레임으로 구성되며, 이 정도의 완성도가 실무에서 유연성을 유지하는 데 중요한 역할을 한다. 테스트를 통해 예상한 대로 동작하지 않는 것으로 밝혀지면 빠르게 방향을 전환할 수 있고, 문서와 디테일 작업에 엄청난 시간과 공을 들이지 않았을 때야 말로 실패에서 다른 방향으로 전환하기가 훨씬 쉽기 때문이다.

디자인 스튜디오
디자인 스튜디오는 다분야 융합팀이 함께 디자인 문제를 해결할 잠재적 솔루션을 시각화하는 방법으로 디자인 슈렛(정해진 시간 동안 집중적으로 디자인 솔루션을 찾는 활동)이라고도 부른다. 이를 통해 조직 내 장벽을 무너뜨리고 팀 동료들이 각자의 시각을 나누는 토론의 장을 마련한다. 디자인스튜디오를 통해 디자이너와 개발자, 분야별 전문가, 제품 관리자, 비즈니스 분석가, 그 밖의 전문역량을 한 자리에 모아 놓고 모두 같은 도전과제에 집중하면 조직이라는 테두리 안에서 일하는 것보다 훨씬 더 훌륭한 산출물을 만들어낸다. 또한, 신뢰를 쌓는 첫걸음이 되며 공식적인 세션에서 더욱 빈번하고 일상적인 협업으로 옮겨가는 데 필요한 덕목이다.

MVP는 짧은 역사 속에서 많은 혼란을 유발하고 있다. 문제는 두 가지 다른 쓰임새로 활용된다는 것이다. 어떤 경우에는 팀이 무언가 먼저 배우기 위해 MVP를 만드는데, 이때 시장에 제공할 가치가 아니라 시장이 무엇을 원하는지를 이해하려는 것이다. 또 다른 경우는 가능한 빨리 시장에 가치를 전달하기 위해 제품의 소규모 버전이나 기능을 제작하는 것으로 MVP를 알맞게 디자인하고 배포한다면 1차적으로 초점을 맞춘 내용은 아닐지라도 MVP로부터 학습이 가능할 것이다.

MVP를 만들기 위한 학습을 극대화 하기 위한 가이드

• 명확하고 간결하게 : 아이디어에서 핵심이 되는 가치제안을 정제하는 데 시간을 들여라. 그리고 고객에게 제안해보라.
• 우선순위는 가차 없이 : 공예품처럼 예쁜 아이디어는 잠깐이다. 최선의 솔루션인지 스스로 증명하게 하라.
• 언제나 애자일하게 : 빠르게 정보가 유입될 것이므로 중간 수준의 완성도를 넘지 않도록 하라. 그래야 쉽게 개선할 수 있다.
• 행동 측정 : MVP를 제작하는 것은 사람들이 무슨 말을 하는지가 아니라 실제로 어떻게 행동하는지를 관찰하고 측정하기 위함이다.
• 실행문구 활용 : 사람들이 제품을 사용하는 모습을 관찰하면 솔루션에 대한 사용자가 얻는 가치를 알게 될 것이다. ‘회원가입’ 또는 ‘구매하기’와 같은 실행문구는 사용자들에게 특정한 액션을 요구하는 확실한 표현이다.

고객에게 가치를 제공하기 위한 가이드

• 애플리케이션 나머지 부분과 일정수준의 통합은 실제 사용 시나리오를 만들 수 있는 정도여야 한다.
• 기존 분석과 통합하여 : MVP의 성과 측정은 기존 제품의 워크플로우 안에 속해 있는 상황에서 이루어져야 한다.
• 나머지 애플리케이션과 일관성 있게 : 새로운 기능으로 인한 바이어스 발생을 최소화하기 위해, MVP는 현재 스타일 가이드나 브랜드에 맞게 디자인한다.

프로토타입이 없는 MVP를 만들 때 염두에 두어야 할 사항은 우리는 항상 더 유연해질 수 있다는 것이다.

1. 내가 학습하려는 것은 무엇인가?
2. 가설을 검증하기 위해 시장으로부터 필요한 주요한 신호는 무엇인가?
3. 주요한 신호를 나타내는 데 활용되는 지표를 테스트할 수 있는 또 다른 신호가 있는가?
4. 이러한 정보를 수집하는 가장 빠른 방법은 무엇인가?

지속적인 발견
린 UX 에서 중요한 최선의 방법은 일정한 리듬이 생기게끔 정기적인 고객참여를 계획하는 것이다. 정해진 시기마다 고객과의 정기적 인터뷰는 가설 생성, 실험 디자인과 사용자 피드백 간 소요시간을 최소화하여 가설을 빨리 검증할 수 있도록 한다. 고객 피드백 주기가 2~3일을 넘지 않는다는 것을 아는 것은 팀에 강력한 영향을 미친다. 의사 결정에 대한 부담을 덜어주고 시장에서 의미 있는 데이터를 수집하기까지 2~3일 이상 걸리지 않는다는 것을 알기 때문이다.

혼란, 모순과 불명확성
피드백을 수집하고 찾아낸 결과를 종합하다 보면, 반드시 데이터가 모순된 상황을 나타내는 경우가 발생할 것이다.

• 패턴 찾기 : 조사 결과를 리뷰하면서는 데이터에서 패턴을 뽑는 것에 주의를 기울인다. 무엇인가가 패턴으로 취합되지 않는다면 그것은 예외에 가깝다.
• 예외 모아두기 : 예외를 무시하고 싶은 유혹이 들수록(혹은 솔루션에 적용해보려고 할수록) 그러지 말아야 한다. 시간이 흘러 조사가 거듭될수록 다른 예외사항들을 발견하게 될 것이고 그 안에서 패턴이 발견될 수 있다. 인내가 필요한 과정이다.
• 다른 소스로 확인하기 : 타당성 여부를 관찰하고 있는 하나의 채널을 통해 수집한 피드백에 확신이 서지 않는다면 다른 채널을 찾아보도록 한다.

당신의 관리자가 권한을 일임하는 방식으로 매니징한다면, 관리자는 실무에서 한발 떨어져 있을 것이다. 그때는 당신의 계획을 확실히 알릴 필요가 있다. 여기 몇 가지 팁이 있다.

• 미리미리 프로젝트 오너와 의사결정자와 접촉하라.
• 다음 내용을 공유하도록 하자. ( 프로젝트가 어떻게 진행되는지, 지금까지 무엇을 시도하고 학습했는지, 다음에는 무엇을 할 것인지)
• 대화는 기능 구현이 아니라 결과물에 초점을 맞추도록 하라 (어떻게 여러분이 목표를 향해 나아가고 있는지)
• 지원부서의 업무에 영향을 미칠 수 있는 변화는 그들이 미리 알고 있는지 확인해라
• 필요한 경우 업무 흐름 업데이트를 위한 충분한 시간을 제공하도록 하라.

대부분 기업에서 여러분이 하는 일은 자신의 직함으로 표현된다. 직함은 직무를 설명하는 데에서 오고, 조직 내 구성원들은 각자 규정된 직무 밖의 사람에게 대부분 배타적이 된다. 이러한 태도는 몹시 비협력적인 동시에 작업자들의 폭넓은 업무 스킬과 재능, 역량이 활용되고 있지 않는다는 것을 의미한다.
다분야 업무간 교류를 제한하는 것은 조직 간의 장벽을 부추기는 격이 된다. 개인의 직무가 분화되면 될수록, 해당 업무를 안전한 범위로 제한하면서 자칫 퇴보하기 쉬워지고 그 결과, 타 업무 간 대화는 시들해지고 신뢰가 생기지 않게 되며, 손가락질과 ‘만약을 대비한’ 행동만 증가한다. 조직 간 사일로는 협업하는 팀에게 무덤이라 하겠다.

불완전한 UX라는 콘셉트는 실제 경험과 우리가 바라는 경험 수준과의 차이를 분석하고 수집하기 위해 스토리를 작성하는 것이라 할 수 있다. 이 스토리를 백로그에 추가하고 힘을 실어주어라.

에밀리 홈스(Hobsons에서 K12 담당 UX 관리자)의 마지막 조언
- 저는 많은 기업들이 새로운 기법을 구현하기 위한 가장 좋은 방법을 찾고자 고군분투하고 있다고 생각합니다. 저희 회사의 경우 시작부터 린 UX를 적용할 수 없다는 직원들의 엄청난 저항에 부딪혀야 했습니다. “우리는 스타트업이 아니다”라는 이유였는데, 물론 그건 사실이 아니었지요.
우리는 개발 프로세스를 린 UX 방법론으로 변화시키려는 팀 목표를 달성하기 위해 애자일 코치의 도움을 받았으며(내부 주장을 강화할 수 있는 외부의 목소리를 이용), 그 이후 우리는 긍정적인 진전을 이끌어냈습니다. 

타이탄의 도구들

"이것이 내가 가장 두려워했던 상황인가?” 

인생에 있어 성공을 이뤄낸 사람들을 이루는 말, 타이탄

"이러한 타이탄들의 습관에는 어떤 것들이 있을까?”에 대한 답변을 들을 수 있는 책

작고 절대 실패 할 수 없는 성공을 만들어라.

명상을 통해 자신이 할 수 있다는 자신감을 갖고 큰 그림에서 자신을 봐라.

“좋다” 라는 말을 통해 실패에서 빠르게 벗어날 수 있는 상황을 만들어라.

바쁘다는 것은 오히려 중요하지 않은 일을 많이 하고 있다는 역설이다.

(이하 발췌)

나는 살아가면서 싯다르타가 찾아낸 답을 자주 떠올린다. 그리고 이를 다음과 같이 해석한다.

• “나는 생각한다.” : 결정을 내릴 때 좋은 원칙들을 갖는 것, 그리고 나와 다른 사람들을 위해 좋은 질문들을 갖는 것.
• “나는 기다린다.” : 장기적인 계획을 기획할 수 있는 것, 멀리 보고 게임을 즐기는 것, 그리고 에너지를 낭비하지 않는 것.
• “나는 금식한다.” : 어려움과 시련을 견딜 수 있는 것. 나 자신을 온전히 회복해 큰 고통에도 관용과 평정을 잃지 않는 것

오사마 빈 라덴 체포작전을 성공적으로 진두지휘한 해군 제독 윌리엄 맥레이븐의 말을 듣고 나니 그냥 코웃음칠 일이 아니었다. 그는 텍사스 대학교 졸업식에서 이렇게 연설했다.
“매일 아침 잠자리를 정돈한다는 건 그날의 첫 번째 과업을 달성했다는 뜻입니다. 작지만 뭔가 해냈다는 성취감이 자존감으로 이어집니다. 그리고 또 다른 일을 해내야겠다는 용기로 발전합니다. 하루를 마무리할 무렵이 되면 아침에 끝마친 간단한 일 하나가 수많은 과업 완료로 바뀌게 됩니다. 그렇게 살아가면서 우리는 깨닫게 됩니다. 인생에서는 이런 사소한 일들이 얼마나 중요한지를.”

명상이 효과를 발휘하려면 한번 시작했을 때 최소한 7일은 지속해야 한다.
그보다 짧게 해서는 효과가 없다.
그렇다고 처음부터 너무 야심차게 한 달, 두 달, 1년씩 하루도 빠짐없이 명상을 하겠노라 결심하지는 말자. 하루 10분 7일이면 충분하다. 타이탄들은 이렇게 말했다. “무슨 일을 하든 간에, 목표는 낮게 잡아라. 그리고 자신이 반드시 이길 수 있도록 게임의 규칙을 조작하라."

내 인생은 늘 체크리스트와 실행의 연속이었다. 나는 일을 계속 밀고 나가는데만 집착하기 쉬운 성격이다. 그러다보니 밤이나 낮이나 계속 ‘미래’에만 집중한다. 미래에만 매달리는 사람의 가장 친한 친구는 ‘불안’이다. 내일에 대한 불안이 커질 때는 2~3분만이라도 지금 이 순간에 감사하는 마음을 갖는 게 가장 좋은 처방전이다. 타이탄들은 이렇게 말했다. “추구하는 것에만 집착하면 현재 갖고 있는 걸 잃는다. 반대로 현재 갖고 있는 것에 감사하면 마침내 추구하는 것을 얻게 된다. 5분 저널은 우리에게 이 진리를 일깨워주는 탁월한 도구다."

엄청난 것을 만들려면 아주 작게 시작하라
아이디어를 떠올릴 때도 우리는 작게 시작해야 한다. 매 순간 ‘내가 남길 수 있는 가장 작은 족적은 뭘까?’, ‘내가 시간을 들일 가치가 있는 가장 소소한 프로젝트는?’, ‘내가 영향을 미칠 수 있는 가장 소규모 집단은 어디에 있을까?’ 등을 자문해볼 것을 타이탄들은 권한다.

크리스는 구글에서 일할 때 불쑥불쑥 자신과 상관없는 회의에 얼굴을 내비치는 걸로 유명했다. 이를 최고의 ‘윈윈’ 학습전략임을 강조했다. “성공하려면 다른 사람에 대해 정말 잘 알고 있어야 한다. 그들의 눈에 비친 세상이 어떤 것인지에 대한 지식이 반드시 필요하다.

‘슈퍼히어로들은 존재하지 않는다.’ 다만 때로는 영웅적으로, 때로는 평범하게 살아가는 걸 반복하는 사람들이 존재할 뿐이다.

스티브 잡스는 한 인터뷰에서 이렇게 말했다. “단순한 사실 한 가지만 깨달으면 인생의 폭이 훨씬 넓어질 수 있다. 그건 바로 우리가 ‘일상life’이라고 부르는 건 모두 우리보다 별로 똑똑할 것 없는 사람들이 만들어낸 것이라는 사실이다. 그리고 우리는 그걸 바꾸거나, 거기에 영향을 미치거나, 자신만의 뭔가를 만들어 타인이 좀 더 지혜롭고 편하게 사용하도록 할 수 있다. 이 사실을 깨닫고 나면 다시는 세상이 예전 같지 않을 것이다."

시뻘겋게 달아오른 얼굴과 숨 막히는 고통과 스트레스는 제 삶에서 겨우 2분의 시간을 줄여주었을 뿐입니다. 극한의 노력이라고 생각했지만 결국 별 것 아닌 헛된 노력이었죠. 우리는 살아가는 동안 온갖 군데서 돈을 최대한 짜내고 분초를 다투면서까지 시간을 빈틈없이 쓰려고 노력합니다. 하지만 우리에게 필요한 건 ‘멈추는 것’입니다. 내면에서 흘러나오는 ‘으악’하는 소리를 알아차려야 합니다. 그게 신호입니다. 내가 지금 무엇을 해야 할지 생각하지 마십시오. ‘내가 지금 뭘 하고 있는 거지?’라고 틈틈이 질문을 던져야 합니다.

언어를 공부하라. 특히 그는 자신이 직접 옥스퍼드 대학교에서 강의를 하기도 했던 루트비히 비트겐슈타인을 공부할 것을 강력하게 추천한다. “타인에게 어떤 문제에 대해 얘기해야 할 때, 언어를 최대한 긍정적인 수단으로 활용해야 할 때 비트겐슈타인은 훌륭한 교사가 되어준다.” 비트겐슈타인을 공부하면 언어가 작동할 수 있는 방식과 작동하지 않는 방식에 대한 통찰을 얻을 수 있고, 이는 복잡한 비즈니스상의 문제들에 강력하면서도 심플한 해법이 되어준다고 리드는 설명한다. “내가 사용하는 언어의 한계가 내가 사는 세상의 한계를 규정한다."

필은 이렇게 말했다. “3과 10의 규칙 때문에 많은 기업들이 어려움을 겪는다. 당신이 빠른 속도로 성장하는 스타트업을 운영하고 있다면, 미처 깨닫지 못하는 사이에 이렇게 규모가 3배씩 늘어나는 과정을 몇 번이나 거치게 되기 때문에 결국 큰 문제를 겪고 만다. 그러다가 문득 주위를 둘러보고 깨닫는다. 지금은 직원이 400명이나 되는데, 업무 프로세스와 시스템은 30명일 때 마련해둔 그대로라는 것을. 따라서 자기 자신을 재창조하는 방법과 조직문화 혁신안을 끊임없이 지속 고민해야 한다. 3과 10의 규칙은 축복이 아니라, ‘경고’다."

가장 이상적인 것은 내가 원하는 성공을 먼저 거둔 사람이나 조직에 소속되어 일하는 것이다. 설령 여기에 실패했다 할지라도 실망할 필요는 전혀 없다. 우리가 아는 훌륭한 스승보다 우리가 모르는 훌륭한 스승이 세상에는 엄청나게 많기 때문이다. 주요한 건 태도다. 항상 타인을 섬기겠다는 자세를 가진 사람이 성공 못하는 경우는 거의 보지 못했기 때문이다. 나아가 안테암불로의 자세는 위기에 처했을 때 모욕감 없이 자존심을 굽힐 수 있게 해주고, 편견 없이 모든 유용한 조언들을 소폰지처럼 흡수하게 해준다.

케빈의 어깨를 짓누르던 모든 짐이 사라졌다. 그는 어떤 도전이든 가능한 사람이 되었다. 그의 가장 큰 두려움은 자신이 원하지 않는 삶을 계속 살아야 할지 모른다는 것이었다. 그가 이 두려움에서 벗어날 수 있었던 것은 ‘원하는 삶을 살기 위해, 원하지 않는 사람을 기꺼이 받아들이는 용기’를 얻었기 때문이었다. 케빈은 “떠올릴 때마다 약간 두렵고 긴장되고 떨리는 일, 그게 바로 당신이 원하는 것이다.” ‘와, 잘하면 완전히 인생을 망칠 수도 있겠는걸!’ 하는 일이 바로 당신이 찾아 헤매던 모험이다. 두려움이라는 친구를 멀리하는 데 시간을 쓰지 마라. ‘용기’라는 새 친구를 초대하는 데 심혈을 기울여라."

철학자 세네카seneca의 말, “며칠동안 남루한 옷차림으로 싸구려 음식을 먹으며 생각해보라. ‘이것이 내가 가장 두려워했던 상황인가?”

칼은 사람의 마음을 파고드는 데 천재였다. 세상에는 머리로는 도저히 이해할 수 없는 일들이 많다. 어떻게 기차에서 만난 전혀 모르는 사람을 자기 집으로 데려가 6주간 먹여주고 재워주는 일이 가능하다는 말인가? 칼은 답했다. “비결은 가슴을 공략하는 데 있다. 일단 상대의 가슴에 들어가야 머리로 올라갈 수 있다. 가슴과 머리를 이으면 영혼으로 가는 길이 생겨난다."

“자신이 아닌 다른 사람이 되고 싶고, 타인의 인생 영화에 들어가고 싶은 것은 매우 강렬한 유혹이다. 그래서 이미 많은 사람들이 차지하고 있는 자리에서 경쟁하려고 한다. 그들보다 더 좋은 것을 만들 수 있다는 착각 속에서 말이다. 미안하지만 당신은 록스타가 될 수 없다. 이미 그 자리는 다른 사람들로 꽉 차있다. 거기서는 당신이 정말 창의적이라고 생각한 아이디어들이 곧 남을 흉내 낸 것밖에 되지 않는다. 성공하려면 자신만의 자리를 만들어야 한다. 존재하지 않았던 새로운 자리에 대한 질문과 창의성과 경험을 만들어내야 한다."

디킨스 프로세스는 내가 갖고 있는 부정적인 믿음 2~3가지를 과거와 현재, 미래에 걸쳐 살펴보는 프로그램이다. 각 단계마다 토니로빈스가 도움을 주는데 참가자들은 다음의 질문들에 답하거나 머릿속으로 그림을 그린다.
- 당신의 그 믿음들이 과거의 당신에게 어떤 대가를 치르게 했고 사랑하는 사람들에게는 어떤 대가를 치르게 했는가? 그 믿음들 때문에 당신은 무엇을 잃었는가? 보고 듣고 느껴본다.
- 당신의 그 믿음들이 현재의 당신과 사랑하는 사람들에게 어떤 대가를 치르게 하는가? 보고 듣고 느껴본다.
- 당신의 그 믿음들이 1, 3, 5, 10년 후의 당신과 사랑하는 사람에게 어떤 대가를 치르게 할 것인가? 보고 듣고 느껴본다.

토니 로빈스는 이렇게 말했다.
"사람들은 미친 듯이 기침을 하면서도 어째서 담배를 계속 피울까? 아마 그들은 ‘지금껏 담배를 피웠지만 별 일 없었잖아?’ 라거나 ‘영화배우 조지 번스도 시가를 즐기면서 102세까지 살았잖아?’라고 생각할 것이다. 즉 미래는 아무도 모르는 영역이기에 그들은 어떻게든 ‘법칙의 예외’를 찾으려고 노력한다. 과거에도 괜찮았으니, 지금도 괜찮고, 앞으로도 괜찮을 것이라고 생각하며 자신을 합리화한다.

들어본 적 없고, 부르기 쉽고, 색다르고, 재미있고, 매력적인 단어를 가진 사람이 최고의 기술과 서비스를 가진 사람을 이긴다. 신조어를 아이들의 유치한 장난쯤으로 여겨서는 큰코다친다. 품격 있는 언어를 파괴하는 행위라고 개탄하는 사람이 되는 건 당신의 자유이지만, 그러면 아마도 당신은 성공과는 거리가 멀어질 것이다.

디로딩은 전략적으로 엑셀 페달에서 발을 뗀다는 뜻이다. 일정 기간을 정해 업무의 강도를 집중적으로 높인 후 다시 일정 기간은 휴식 기간을 정해 푹 쉬는 것도 효과적이다. 릭 루빈을 비롯한 크리에이티브 디렉터들은 '사흘 집중하고 하루 디로딩한다'는 전략을 통해 창의성을 극대화하기도 한다.
독창적인 아이디어를 원한다면 15분 후에 회의가 예정되어 있어서는 안 된다. 시간에 구애됨 없이 큰 가능성을 떠올려보는 여유가 절대적으로 필요하다. 더 큰 성공을 하지 못하는 이유는, 더 큰 성공의 그림을 그려볼 시간이 없기 때문이다. 작은 성과들을 차곡차곡 쌓아가되, 이것들을 꿰어 빛나는 보배로 만들 수 있는 큰 생각을 할 시간을 의도적으로 내야 한다.

강연장에 모여든 사람들 중 두 명을 선택해 앞으로 불러낸다. 그런 다음 사람들에게 이 두 사람이 행복해지기를 딱 10초 동안만 진심으로 소원해보라고 권한다. 그러고 나면 모두들 미소를 짓는다. 10초 전보다 훨씬 행복한 상태를 경험한다.
10초 수련법의 핵심은 사랑과 친절에서 우러나오는 기쁨을 맛보는 것이다. 친절한 생각을 하는 것 자체가 보상이 된다는 사실은 이미 많은 연구에서 과학적으로도 규명된 바 있다. 다른 조건이 모두 똑같은 상태일 때, 자신의 행복감을 고조시키려면 다른 누군가의 행복을 무작위로 빌어주기만 하면 된다. 기본적으로 시간과 노력이 전혀 들지 않는 방법이다.

바쁜 사람은 뭔가 중요한 일을 하는 사람처럼 보인다. 그래서 그에 대한 반응 역시 축하의 의미다.
"바쁜게 좋은 거지, 뭐", "한가한 것보다 백 배 낫지"
바쁘다면서 탄식하는 사람들은 자진해서 바쁜 경우가 대부분이다. 자발적으로 일과 의무를 맡거나 아이들에게 온갖 수업과 활동에 참여하라고 '격려'하는 이들이다. 그들이 바쁜 이유는 스스로의 야망이나 추진력, 불안 때문이다. 그들은 바쁨에 중독되어 있으며 바쁘지 않게 될까봐 몹시 두려워한다.

우리가 좌절감, 초조함, 조급함을 극복하는 비결은 간단합니다. 일터에 가서 일을 하고, 집에 가서 휴식을 취하는 것입니다. 그러면서 일단 결심을 한 것은 절대 그 생각을 의심하거나, 바꾸지 않는 것입니다. 타협하지도 말고요.

눈에 띄는 진전이 없다는 것은 아마도 당신이 일터에 가서 일을 하고, 집에 가서 휴식을 취하고, 결심한 것을 바꾸지 않는 것 외에도 많은 것을 생각하고 행했기 때문일 겁니다. 다시 말해 집중해야 할 대상이 많아져서 집중을 하지 못하는 역설적 상황을 맞았기 때문일 겁니다. 

비주얼 씽킹 2

“비주얼 씽킹에서는 정교함보다는 효율성이 중요하다.”

비주얼 씽킹을 카테고리 별로 연습하기 좋다.

(이후 발췌)

아홉 가지 예제를 그림문자로 메모해 보자

1. 기분을 전달한다.
2. 회의 내용을 전달한다
3. 제안을 정리한다
4. 아이디어를 스케치한다
5. 문장을 정리한다
6. 일정을 기록한다
7. 상담 내용을 메모한다
8. 프레젠테이션의 구상을 정리한다
9. 인생의 꿈을 그린다

정확성은 중요하지 않다.
그림문자는 문자이지 그림이 아니다. 정교한 이미지를 전달하는 것이 아니라 문자를 보완하는 역할을 한다. 따라서 정교함보다 효율성이 중요하며, 눈으로 보았을 때 의미만 전달되면 된다. 

교실 속 비주얼 씽킹

“자신의 생각을 체계화하고 기억력과 이해력을 키우는 시각적 사고 방법”

다른 사람들과 공감을 하기 위해 텍스트를 그림으로 옮긴다.

텍스트를 그림으로 옮기는 과정에 익숙해지기 위해

자신의 생각을 체계화 해야 하고 이렇게 이뤄진 그림은 

본인을 포함한 다양한 사람들의 기억력과 이해력을 높일 수 있다.

그림에 소질이 없는 비주얼 씽킹에서 나타나는 그림 문자는

그래도 가능하지 않을까 하는 생각이 들게 한다.

하나의 생각을 단어로 시작하여 문장을 만들고 최종적으로는 문단이 된다는 것이 

너무나 멋진 것 같다.

(이후 발췌)

수많은 정보가 공유된 시대에서

• 정확한 정보를 어떻게 찾을 것인가?
• 정보를 어떻게 재구조화할 것인가?
• 메시지를 어떻게 쉽게 전달할 것인가?
• 상대방에게 어떻게 공감을 얻을 것인가?

스탠포드대학의 로버트 혼(Robert Horn) 교수의 연구 결과에 따르면 듣고 기억된 정보는 시간이 지나면 15% 정도만 기억에 남게 되지만 이미지와 함께 기억된 정보는 89% 정도나 남는다고 한다. 이처럼 필요한 정보를 기억하고, 재생하는 데 비주얼은 없어서는 안 될 필수 요소이다.

비주얼씽킹이란 자신의 생각을 글과 이미지 등을 통해 체계화하고 기억력과 이해력을 키우는 시각적 사고 방법이다. 자신의 생각을 글과 그림(스케치, 아이콘, 도표 등)으로 표현하고 사람들과 함께 공감하며 나누는 것이다.

다른 사람과 공감할 수 있다.

• 비주얼씽킹에서는 그림을 그리는 것도 중요하지만 다른 사람과 함께 이야기를 나누며 공감하는 것이 중요하다. 그림을 잘 그리는 것이 아니라 ‘이야기를 어떻게 만들어 갈 것인가?’, ‘표현을 어떻게 할 것인가?’, ‘어떻게 이야기를 들어주고, 공감할 것인가?’ 생각하는 자세가 중요하다.

비주얼 씽킹을 잘하기 위해서는 몇 가지 단계를 거치게 되는데 단계를 참고하여 비주얼씽킹을 하면 좀 더 익숙해 질 것이다.

1. 주제 정하기
2. 핵심 단어 찾기
3. 이미지와 프레임 정하기
4. 그리기
5. 점검하기
6. 공유하기

사람 그릴 때 주의할 점

1. 몸은 삼각형, 사각형, 원 등으로 그린다. 몸을 삼각형, 사각형, 원으로 그리는 이유는 팔과 다리를 자유롭게 그릴 수 있으며 스틱맨처럼 선으로 그리는 것보다는 표현이 풍부해지기 때문이다.
2. 팔과 다리에 관절을 표현한다. 팔에 팔꿈치, 다리에 무릎 정도의 관절을 표현해 주어야 그림이 풍부해진다.
3. 몸통과 어깨는 붙어 있게 한다. 팔의 위치는 어깨에 있는 것이 자연스럽다.

다양한 유형의 레이아웃
교집합, 방사형, 과녁형, 주변 강조 방사형, 오솔길형, 시간 흐름형, 컵형, 깔대기형, 피라미드 형

비주얼씽킹 교육과정 설계

1. 비주얼씽킹에 대하여 알고, 비주얼씽킹 단어를 표현할 수 있다.
2. 비주얼씽킹 단어를 익히고, 표현할 수 있다.
3. 비주얼씽킹 문장(사람)을 익히고 표현할 수 있다.
4. 나의 하루 일과, 올해 나의 목표를 표현할 수 있다.
5. 비주얼씽킹 문단을 익힐 수 있다.
6. 비주얼씽킹 문단을 익힐 수 있다. 

(사용자를 이해하는 진솔한 첫걸음) 사용자 인터뷰

“행동 이면에 있는 숨겨진 의미까지 탐구”

인터뷰를 한다는 것 자체가 인위적이기 때문에, 

그런 인위적인 상황에서 얼마나 자연스럽게 대화를 이끌어야 하는지부터 

숨겨진 의미를 어떻게 도출하는 것까지 인터뷰 전체 과정에 대해 자세히 기술하고 있다.

단순하게 질문하고 답변을 적어서 그룹핑하면 된다고 생각했었는데,

얼마나 전문성을 띄어야 하는 작업인지를 깨달았다.

디자인 씽킹의 discovery 과정에 대한 심화로 시작했던 책인데,

다른 관련된 책들도 관심이 가게 한다.

(이하 책 발췌)

이 책에서 말하는 ‘인터뷰’는 사용자 리서치, 방문 조사, 컨텍스추얼 리서치, 디자인 리서치, 에스노그라피 등 다양한 명칭으로 통용하고 있지만 이름이 무엇이든 간에 핵심은 다음과 같다.

• 깊이 있게 사용자를 조사하는 것(이상적으로는 사용자의 생활 환경에서 조사하는 것)
• 사용자의 행동뿐만 아니라 행동 이면에 있는 숨겨진 의미까지 탐구하는 것
• 추론, 해석, 분석, 통합을 통해 의미 있는 데이터로 가공하는 것
• 발굴한 인사이트를 디자인, 서비스, 제품 등의 문제를 해결하는 데 적용하는 것

인터뷰는 만병통치약이 아니다. 표본 집단을 깊게 분석하는 방법론이기 때문에 통계적으로 유의미한 데이터 소스로는 사용할 수 없다. 또한 인터뷰마다 특성이 달라지는 반구조적semi-structured  방법론이기 때문에 인터뷰 대상자별로 객관적인 데이터를 만들어내기도 어렵다. 사용자의 실제 환경안에서 진행하기는 하지만 완벽히 자연스러운 상태도 아니다. 웹 사이트를 방문해 본 사용자를 찾아가 관찰하면서 실제 이용 행태를 보지만 사용자 옆에 앉아서 사용하는 것을 보여달라고 하는 것 자체가 인위적이다.

참가자와 관계를 형성하는 것도 중요하지만 공통의 관심사를 열광적으로 나누는 행위는 별로 권장하고 싶지 않다. 이 시간은 당신을 위해 인터뷰 하는 것이 아니다. (…) 참가자의 이야기를 더 끌어낼 수 있다면 당연히 당신에 대해 이야기를 해주어야 한다. 참가자를 인터뷰로 한 발짝 더 다가오도록 도움을 줄 수 있다.

리서치 진행 전 다섯 가지 목표를 수립한 바 있다. 그중 한 가지를 공개하면 다음과 같다.
소셜 네트워크의 구조: 소셜 네트워크 구조가 어떻게 의사결정을 유도하는가(온오프라인을 통틀어)

• 사람들의 소셜 네트워크는 어떠한 양상을 띠는가? 이들이 사용하는 툴과 더불어 네트워크 형성은 어떻게 진행되는가?
• 쇼핑 등의 의사결정 시 이들이 소셜 네트워크에서 받는 영향은 무엇인가?

인터뷰 참가자를 물색하는 것이 필드 리서치 준비 과정에서 대단히 중요한 부분임에도 불구하고 이를 가볍게 여기는 경우가 많다. 보통 친구 혹은 지인에게 부탁하는 경우가 대부분이고 심한 경우 게릴라로 모집하거나 길거리에서 그저 ‘적합해 보이는’ 이유로 대충 참가자를 모집하는 곳까지 있다.
세일즈포스닷컴이나 인튜이트에서는 ‘리크루팅’만 담당하는 정규직을 채용할 정도로 리쿠르팅을 중요하게 생각하는 곳도 있다. 리크루팅의 첫 단계는 표본 집단의 성격을 먼저 정의하는 것이다. 필자가 진행한 블로그 관련 프로젝트 사례를 예로 들면 다음과 같다.

• 시카고/리스본/텔 아비브 지역 내 블로그 이용자 6명
• 25 ~ 55세
• 2년 이상 블로거 2명
• 1년 미만의 단일 플랫폼 사용을 유지한 블로거 2명

리서치 주제가 ‘사용자의 디지털 음원 관리 방법에 대한 이해’라면 보통 “어떤 과정을 거쳐 재생목록을 업데이트하시나요?” 라고 구체적인 질문을 던질 것이다. 하지만 이 질문은 참가자가 기억 속에 있는 자신의 행동을 요약해 대답하게 만드는 질문이다. 기억에 남는 과정과 남지 않는 과정을 파악할 수 있고, 서비스에 갖는 감정을 들을 수 있기 때문에 그렇게 나쁜 접근 방법인 것만은 아니지만 정확한 정보가 아닐 가능성이 높다. “어떤 과정을 거쳐 재생목록을 업데이트하시나요?”라는 질문의 답변에서 재생목록 업데이트 과정에 대한 정보는 얻을 수 있겠지만 사용자의 상황을 완벽히 이해하기는 어렵다. 따라서 “재생목록을 업데이트할 때 어떤 기분이 드나요?” 혹은 “기억나는 재생목록 업데이트 과정 중 가장 중요한 단계가 무엇인가요?”라는 질문을 통해 답변을 얻는 것이 좋다.

참가자가 당신을 콘셉트 제품 담당자라 생각해 “이전 버전과 호환되나요?”, “얼마인가요?”, “소스에 옥수수 과당 시럽 함유량이 높은가요?” 같은 질문을 하면 굳이 대답하지마라. 항시 대답할 준비를 하고 있는 데다가 전문 분야라 대답해 주는 것을 익숙하게 생각하는 클라이언트에게는 정말 참기 어려울 수 있다. 다시 한번 말하지만 이러한 질문은 대답하지 말고 약간 돌려서 “그 부분이 중요하신가요?”, “어떨 것이라 생각하세요?”라며 다시 참가자에게 되물어라.

필자가 생각하는 이상적인 필드 리서치는 2명이서 한 팀을 이루어 인터뷰 진행자와 보조 진행자를 각각 담당하는 것이다. 때에 따라 참가자들에게 최대한 많은 진행자를 노출시키는 것이 중요한 전략인 경우 팀원들을 더 많이 투입하는 경우도 있다. 하지만 사회 심리학에서 말하는 것처럼 다른 사람의 존재 자체가 행동에 영향을 줄 수 있으므로 주의해야 한다. 심지어 세 명만 있어도 힘의 균형이 매우 다이내믹하게 변해 참가자를 어색하게 만들거나 움츠러들게 만들 수 있다.

일본인의 침묵을 다룬 책이 여러 권 있지만 아래 세 가지 카테고리를 요약할 수 있다.

• 인터뷰 환경 조성을 위한 침묵 : 바디랭귀지(인사, 눈짓 등)와 함께 나타나는 인터뷰 환경 조성을 위한 침묵은 인터뷰 진행자와 참가자가 경험을 상호 공유하기 전 서로 준비하고 있음을 나타내는 신호
• 의도적 침묵 : 일의 진척에 도움이 되고자 노력 중임을 나타내는 것
• 실패의 침묵 : 참가자가 거부감을 느끼거나 혼란에 빠졌을 때 드러나는 침묵

질문의 유형
( 컨텍스트 및 세부사항 수집을 위한 질문 )

• 순서에 대해 질문하라. “평소 근무 시간을 설명해 주세요."
• 양에 대해 질문하라. “그런 일이 발생하면 파일을 몇 개나 지우실 것인가요?"
• 구체적 예시를 요청하라. “최근에 재생한 마지막 영화는 무엇이었나요?"
• 이례적인 것을 질문하라. “고객이 주문할 때 문제가 있었던 상황을 말씀해 주실 수 있나요?"
• 전체 리스트를 요청하라. “스마트폰에 지금까지 설치한 앱은 어떤 것이 있나요?"
• 관계에 대해 질문하라. “새로운 영업점과 어떻게 일하십니까?"
• 조직 구조에 대해 질문하라. “해당 부서는 누구에게 보고하나요?"

( 말하지 않는 것을 캐내는 질문 )

• 설명을 요청하라. “지금 말하는 ‘그것’이 새로운 서버를 말씀하시는 것 맞나요?"
• 그들이 쓰는 용어/언어에 대해 질문하라. “왜 그것을 Bat Cave라고 부르나요?"
• 감정적인 신호에 대해 질문하라. “왜 Best Buy에 대해 말씀하셨을 때 웃으셨나요?'
• ‘왜’를 질문하라. 
• 세세하게 조사하라.”사용법이 바뀌어 어려웠던 상황에 대해 말씀해주셨는데요. 어떤 상황이었는지 말씀해 주실 수 있나요?"
• 추측을 배제하고 조사하라. “최근 정부 활동이 마음에 드십니까?"
• 외부인에게 설명하게 하라. “제가 다른 시대에서 지금 막 도착했다고 가정해보고, 스마트폰과 태플릿의 차이를 어떻게 설명해 주시겠습니까?"
• 타인을 가르칠 수 있도록 하라. “당신의 시스템을 따님이 작동하도록 요청해야 한다면 어떻게 설명하실 건가요?”

(프레임워크와 멘탈 모델을 밝혀내기 위한 대조 질문)

• 프로세스를 비교하라. “팩스, 우편, 이메일로 답장하실 때 차이점이 무엇인가요?”
• 타인과 비교하라. “다른 코치들도 그런 방식으로 하나요?”
• 다른 시간대와 비교하라. “지난 5년 동안 가족의 사진 촬영 패턴이 어떻게 바뀌었나요?"

영상 촬영을 통해 인터뷰를 녹화 중이라도 별도의 사진 촬영은 필수다. 인터뷰 안의 각 장면을 의도적으로 촬영함으로써 추후 참가자가 어떤 답변을 했는지 스토리라인을구성하여 전달할 필요가 있기 때문이다. 사진은 당시에 눈치채지 못했던 디테일을 발견하는 경우도 있다. 반면, 영상은 움직임과 소리 때문에 주변의 디테일을 포착하기가 쉽지 않다.

적합한 인터뷰 대상자가 아니더라도, 인터뷰는 꼭 마무리 짓는 것이 좋다. 답변의 기대치를 다시 설정하고 인터뷰를 마쳤을 때 얻을 수 있는 바를 생각하는 것이다. 인터뷰가 끝난 후에는 스크리닝 기준을 재점검하는 시간을 가져야 한다.

본인 인터뷰뿐만 아니라 다른 진행자의 인터뷰를 유심히 관찰하라. 테리그로스, 찰리 로즈, 바바라 월터스, 오프라 윈프리, 마크 마론 등의 인터뷰를 참조하자. 이들은 인터뷰의 입문서나 마찬가지다. 이들을 인터뷰 진행자의 입장에서 보면 상황에 따라 다르기는 하지만 사용자 인터뷰와 비슷하거나 새로운 테크닉이 보일 것이다.

리서치에서 얻은 데이터 작업은 첫 번째로 큰 덩어리를 잘게 쪼개는 ‘분석(인터뷰 당시의 일화, 이야깃거리 등의 내용을 구분)’과 두 번째로 여러 조각을 모아 새로운 결과를 도출해내는 ‘통합(콘셉트, 결과물, 기회 요인 발굴 등)’의 조합으로 이루어진다.

데이터를 깊이 있게 가공하기
각각의 팀원들은 인터뷰를 빠르게 훑어보면서 스크립트 옆 공간에 특정 패턴이나 중요 문구 등을 표시한다. 나중에 이 노트는 표제나 질문, 답변 등에 유용하게 사용된다.
작업이 끝나면 팀원을 다시 모아 인터뷰 배경, 주요 포인트 등의 발견 내용을 이야기 하는 시간을 갖는다. 여기에서 짧게 토론한 내용을 바탕으로 발견한 중요한 부분들을 요약해서 포스트잇에 적는다. 포스트잇은 그룹화하고 요약 보고서에 썼던 분류를 사용하거나 새로 추가할 수도 있다. 그룹화가 끝나고 나면 그동안 나왔던 단순 발견이 아닌 새로운 관점을 갖게 될 것이다.

사용자 인터뷰가 단순한 ‘대화’가 아니라 전문적인 기술이라는 인식을 회사 내부에 확산시켜라. 당신 또는 외부 전문가의 초빙 교육을 통해 더욱 많은 사람들에게 전문적인 사용자 리서치 기술 습득 및 사용자 인터뷰 참가를 촉진시켜야 한다.

한 사용자 리서치 팀은 “사용자가 손쉬운 청소를 하기 위해서 이 제품이 필요하다”와 같은 수준의 조사 결과로는 클라이언트가 실행에 옮기지 않는다는 것을 깨달았다. 이들은 새로운 방법을 모색하였고 마침내 “탄성이 있는 재료와 연결 고리 틈이 1mm 이상을 넘지 않을 것”과 같이 엔지니어가 실행할 수 있는 수준으로 구체화하여 보다 진화된 결과를 제시할 수 있었다. 어떤가? 사용자 리서치 결과가 마치 디자인을 시작한 것처럼 보이지 않는가? 

디자인 씽킹 바이블

문화를 변화시키는 것의 고객은 회사의 “구성원” 이고,

구성원의 숨은 Needs를 명확히 파악하기 위해 관심을 갖기 시작한 디자인 씽킹

단순하게 프로세스에만 집중했었는데 이렇게 심오한 뜻이 있었구나

신뢰성(분석)이란 데이터 혹은 성공 경험을 뜻하고, 많은 기업들이 신뢰성 기반의 운영 효율화를 통해 경쟁력을 추구한다.

타당성(직관)이란 “고약한 문제”라고 하는 분석을 통해서는 해결할 수 없는 문제에 대한 답으로 신뢰성과 양립할 수 없는 성질이다.

기업이 신뢰성만을 추구하면 타당성을 기반으로 한 기업들에게 그 자리를 조금씩 빼앗기게 된다. 

결국 기업은 신뢰성과 타당성을 적절한 비율로 유지해야 하고,

타당성은 디자인 씽킹을 통해서 만들어 낼 수 있다. 

분석과 직관 중 어느 하나만으로는 충분하지 않다. 이 책이 전달하고자 하는 바는 분석이나 직관 중 어느 한쪽을 없애야만 하는 양자택일을 하도록 강요하는 것이 아니라 두 가지 사고방식을 조화시키는 것이다. 즉 분석적 사고에 기반을 둔 분석적 숙련과 직관적 독창성이 역동적으로 상호작용을 하면서 균형을 이루는 것이다. 이것이 바로 내가 명명한 ‘디자인 씽킹’이다.

항상 방어적인 태도를 가지는 것은 비지니스에 있어 핵심적이다. 사실상 모든 미스터리가 이를 해결할 수 있는 여러 가지 경로를 가지고 있기 때문이다. 맥도날드는 다양한 경로의 해결책 중 하나를 선택했고, 이를 알고리즘의 단계까지 끌어올렸다. 그러나 맥도날드는 그 알고리즘에 안주했고, 이는 경쟁사들에게 미스터리의 대안적 해법을 찾을 기회를 주었다. 예를 들어, 서브웨이는 퀵서비스의 요소를 유지하면서도, 신선하고 건강에 좋은 재료로 채워진 잠수함 모양의 샌드위치로 햄버거와 감자튀김을 공격했다. 맥도날드가 지식생산 필터를 이동하면서 지나왔던 경로에서 볼 수 없었던 부분을 서브웨이가 이용한 것이다.

디자인 씽킹을 하는 사람은 현재 상태를 정밀하게 다듬고 개선하는 도구들을 개발하면서 동시에 지식을 한 단계 발전시킬 수 있는 능력을 키운다. 자신의 통찰을 실행가능 한 비즈니스로 제안할 독특한 디자인을 구성할 수 있는 능력을 개발한다. 또한 경험을 통해 자신이 종사하는 현재의 지식영역에 관한 숙련도를 재고함과 동시에 지식을 다음 단계로 끌고 가는 독창성을 발휘한다. 당신의 태도와 도구, 그리고 경험이 결합되면 스스로의 디자인 씽킹을 끊임없이 향상시키는 선순환을 이끌어낼 수 있다.

신뢰성과 타당성의 차이는 혁신의 핵심적 딜레마이며, 이는 의학 연구자와 비즈니스 종사자 모두에게 동일하게 적용된다. 현재의 지식단계에서 효율적으로 경영하는 일과 지식생산 필터의 다음 단계로 이동하는 일 사이에 존재하는 긴장을 극복하고 균형을 이루기란 대단히 어렵다. 이 긴장은 두 힘 사이에서 균형을 추구하거나 관리할 수 있을 뿐, 완전히 해결하지는 못한다. 신뢰성과 타당성은 본질적으로 양립할 수 없기 때문이다.
신뢰성의 목표는 일관성 있고 예측 가능한 결과들을 산출하는 것이다. 검사하고자 하는 대상을 계량적인 방식으로 반복적으로 측정할 수 있는 범위로 축소함으로써 얻을 수 있는 것이다. 주관적인 생각이나 판단, 그리고 편향을 최대한 제거하는 것이다.

대부분의 대형 비즈니스 조직에서는 다음의 세 가지 힘이 신뢰성을 소중히 여기고 타당성은 경시하도록 만든다. 그 세 가지 힘은, 아이디어가 실행되기 전에 그에 관한 검증이 요구된다는 점, 주관적인 판단의 개입을 회피하려는 경향, 그리고 시간의 제약이다.
신뢰성으로부터 타당성을 추론하는 사고의 문제점은 대다수의 실험결과와 경험적 연구결과에 등장하는 ‘모든 조건이 동일하다면’이라는 조건이다. 데이터에 의해 뒷받침되는 인과관계가 ‘모든 조건이 동일하다면’ 다른 맥락에서도 효력이 있을 것이라는 의미다. 그러나 그 조건은 개방적이며 통제되지 않는 시스템, 즉 우리에게 ‘세상’으로 알려진 곳에서 정확히 삶의 핵심이 된다. 하나의 상황과 다른 하나의 상황에서는 모든 것이 ‘동일하지 않다.'

아이디오의 팀 브라운이 디자인 씽킹에 관해 다음과 같이 보다 더 정확하게 기술했다. “디자인 씽킹이란 기술적으로 실현 가능한 것과 실행 가능한 비즈니스 전략을 고객가치와 시장의 기회로 바꾸는 것에 대한 사람들의 요구를 충족시키기 위해 디자이너의 감수성과 방법들을 사용하는 훈련법이다."

새로운 아이디어는 이전의 모델 혹은 모델들로 설명할 수 없는 데이터(어떤 경우에는 단 하나의 사건)를 관찰함으로써 떠오른다. 설명되지 않는 현상을 관찰한 사람은 이를 이해하려고 노력하게 되는데, 퍼스는 이 과정을 ‘최선의 설명을 위한 추론’이라고 불렀다. 추론의 진정한 첫걸음은 관찰이 아니라 궁금해하는 것이라고 그는 결론지었다.
퍼스는 자신이 주장한 추론의 형태를 ‘귀추논리’라고 이름 붙였다. 귀추논리는 선언적 추론이 아니다. 무언가를 진실 또는 거짓이라고 선언하기 위한 것이 아니기 때문이다. 이는 양상논리(modal logic)에 근거한 추론으로 무엇이 진실일 수 있는지를 가정하는 것을 목표로 한다.

연역이나 귀납을 배제하고 귀추논리에 의존하라는 이야기가 아니며 느슨한 귀추논리를 맹신하라는 의미도 아니다. 균형을 위해 분투해야 한다. 비즈니스에서 디자인 씽킹의 지지자들은 귀추논리가 현대 기업에서 거의 전적으로 배제되고 있다는 점으로 인식하고, 증거를 생산하지 않는 논리 형태, 가능성이 있는 세계 즉 과거의 데이터로는 도달할 수 없는 세계에서 사용할 수 있는 논리형태를 포용하고자 한다.

최근 유행하고 있는 창발적 전략emergent strategy 역시 미리 계획하지 못하는 기업의 무능력을 혼란스러워 보이는 환경의 탓으로 돌리는 매커니즘에 불과하다. 중요한 미스터리들을 그저 ‘해결할 수 없는 미스터리’로 치부하는 기업들이 자신들에게는 이를 해결할 자원이 없다고 깨닫는 것은 놀라운 일이 아니다. 이들 기업이 그만큼 매우 비효율적이라는 사실을 그대로 드러내는 것이다.

디자이너들이 어떻게 관찰하고 무엇을 질문하며, 사용자들이 스스로 알아차리지 못하는 사용자 경험의 숨겨진 차원을 조사하는 법을 직접 경험할 수 있도록 고위 경영자들을 보내 디자이너들과 함께 하게 했다. 시간이 흐르며 디자인 씽킹이 어떻게 해서 새로운 직관을 창출하는지 눈으로 직접 경험한 경영자들은 디자이너들의 방식을 받아들였다. 이러한 과정을 요약하면서 코치카는 말했다. “우리가 했던 일은 보여주고, 다시 보여주고, 또 보여주는 것이었습니다. 경영진이 직접 봐야 하고 디자인을 경험해야 합니다."

고약한 문제는 그 성격이 명확하게 규정되지 않으며, 원인과 특성 그리고 해법이라는 측면에서 다른 문제로부터 공통점을 찾기 힘든 문제다.
자신이 직면한 고약한 것인지 아닌지를 구분하는 방법은 다음과 같다.

• 문제의 원인이 복잡할 뿐만 아니라 아주 모호하기까지 하다. 당면한 문제가 왜 일어났는지, 무엇이 그 문제를 야기한 것인지 말할 수 없다.
• 이전에 맞닥뜨렸던 문제의 범주들 중 어느 한 가지에도 딱 들어맞지 않는다. 완전히 독특한 것처럼 보이고 느껴진다. 그러므로 과거에 적용했던 문제해결 접근법은 전혀 맞지 않을 것 같다.
• 해결책을 고안해내고자 시도할 때마다 문제의 이해도가 바뀐다. 단순히 해법을 내놓으려고 시도하면, 그 사이에 문제가 바뀌고 문제에 대해 생각하는 방식 역시 달라진다.
• 명확한 중단 규칙이 없다. 문제가 언제 ‘해결되었는지’ 알기가 어렵고, 해결책에 도달했을 때에도 그것이 무엇인지 말하기 어렵다.

고약한 문제를 해결하려고 시도하는 것은, 진부하게 들릴지도 모르지만 마치 모래를 움켜쥐려 하는 것과 유사하다. 손에 힘을 주어 움켜쥘수록 더 많은 모래가 손가락 사이로 빠져나간다. 문제에 관해 더 많이 생각하면 할수록 문제는 더욱 고약해질 뿐이다.

고약한 문제를 다룰 때에는 문제 자체의 본질이 무엇인지를 이해하는 데 주의를 기울여야 한다. 문제에 대한 이해가 핵심 과제인 것이다. 해결책은 부차적인 과제일 뿐이다.

마이크로소프트의 핵심 연구자인 빌 벅스턴은 “디자인은 문제를 ‘해결하는’과정에서, 혹은 그 이상으로 문제를 ‘이해’하는 과정에서 가치를 발한다."

보상은 멀고도 불확실한 상황에서, 기업들이 타당성보다는 신뢰성에 더 많은 비중을 두게 되는 것은 당연한 결과다. 단기적으로 보면, 지식생산 필터를 통과해 더 높은 수준의 지식을 추구하는 기업보다 기존의 경험법칙이나 알고리즘을 정밀하게 다듬는 기업에게 보상이 돌아간다. 그러나 장기적인 관점에서 바라본다면, 신뢰성에 집중하는 기업의 성장은 정체되고 결국 경쟁자들의 사냥감이 되어 버리고 만다. 신뢰성을 추구하는 경영방침이 경영진에게는 유리할지 몰라도 장기적인 결과는 마찬가지이다.

만일 하고자 하는자 하는 일이 에어론처럼 기업을 대표하는 제품을 창조하는 것이라면, 고정되고 규격화된 프로세스로는 목적을 달성할 수 없다. 주어진 과제가 새롭게 등장하는 기회를 포착하는 것이라면 해결책은 대개 디자인팀처럼 작업을 수행하는 것이다. 끊임없이 수정해 프로토타입을 만들고, 이에 대한 의견을 구하고 세밀하게 다듬는 작업을 반복하는 것이다. 디자인팀은 작업이 진행되면서 발생하는 여러 가지 문제를 실시간으로 발견하고 해결한다.

기업이 풀어야 하는 어려운 과제는 회사 내부에서 타당성이 친근한 개념이 되도록 만들고, 직원들과 이사회, 그리고 투자자들이 지닌 편견을 극복하는 것이다. 이와 같은 문제들을 극복하기 위해서는, 디자인 씽킹을 포용하는 문화를 육성하고 지원하며 보상하는 구조와 프로세스를 정립해야 한다.

잡스가 애플로 복귀해서 아이브의 대담한 디자인을 보았을 때, 그는 대단히 근본적인 선택을 해야만 하는 입장에 처했다. 신뢰성을 중시하는 분석적인 시각에서 본다면, 아이맥이 사람들에게 인기를 끌 것이라는 점을 입증할 데이터가 없다는 점을 잡스는 잘 알았다. 그러나 타당성을 추구하는 직관적인 관점에서 본다면, 사람들이 전자제품에서도 아름다움을 간절히 열망할 것이라고 주장할 수 있었다. 잡스는 단호하게 타당성을 선택했고, 아이맥은 애플이 재탄생하는 계기를 제공했다.

도구는 아주 많다. 이러한 도구들은 효율성을 확보하는 매개체다. 개념적인 도구모음이 없다면 모든 문제들에 대해 근본적인 원리부터 씨름해야 할 것이다. 우리는 여러 이론들, 프로세스, 그리고 경험법칙이 문제를 인식하고 분류하며, 도구들을 과거의 유사한 상황에서 효과가 있는 것으로 밝혀진 문제들에 적용할 수 있게 해준다.
물론 세상에 존재하는 모든 도구를 습득할 필요는 없으며, 그럴 시간적인 여유도, 그럴 마음도 우리에게는 없다.

통합적 사고와 디자인 씽킹은 많은 공통점을 가지고 있다. 통합적 사고란 둘 이상의 대립되는 아이디어나 모델을 다룰 수 있는 메타기술(핵심역량을 발전시키기 위해 필요한 심층의 근본적, 정신적 태도)을 의미한다. 주어진 복수의 아이디어나 모델 중에서 어느 하나를 선택하는 것이 아니라 이들 사이의 긴장을 창조적으로 해소하는 방법을 더 나은 모델의 형태로 창조하는 기술이다.
통합적 사고를 신뢰성과 타당성, 활용과 개발, 분석적 사고와 직관적 사고 사이에 존재하는 갈등에 적용한 것이 디자인 씽킹이다. 통합적 사고와 디자인 씽킹은 모두 숙련과 독창성 사이의 균형을 요구한다.