디자인 씽킹 바이블

문화를 변화시키는 것의 고객은 회사의 “구성원” 이고,

구성원의 숨은 Needs를 명확히 파악하기 위해 관심을 갖기 시작한 디자인 씽킹

단순하게 프로세스에만 집중했었는데 이렇게 심오한 뜻이 있었구나

신뢰성(분석)이란 데이터 혹은 성공 경험을 뜻하고, 많은 기업들이 신뢰성 기반의 운영 효율화를 통해 경쟁력을 추구한다.

타당성(직관)이란 “고약한 문제”라고 하는 분석을 통해서는 해결할 수 없는 문제에 대한 답으로 신뢰성과 양립할 수 없는 성질이다.

기업이 신뢰성만을 추구하면 타당성을 기반으로 한 기업들에게 그 자리를 조금씩 빼앗기게 된다. 

결국 기업은 신뢰성과 타당성을 적절한 비율로 유지해야 하고,

타당성은 디자인 씽킹을 통해서 만들어 낼 수 있다. 

분석과 직관 중 어느 하나만으로는 충분하지 않다. 이 책이 전달하고자 하는 바는 분석이나 직관 중 어느 한쪽을 없애야만 하는 양자택일을 하도록 강요하는 것이 아니라 두 가지 사고방식을 조화시키는 것이다. 즉 분석적 사고에 기반을 둔 분석적 숙련과 직관적 독창성이 역동적으로 상호작용을 하면서 균형을 이루는 것이다. 이것이 바로 내가 명명한 ‘디자인 씽킹’이다.

항상 방어적인 태도를 가지는 것은 비지니스에 있어 핵심적이다. 사실상 모든 미스터리가 이를 해결할 수 있는 여러 가지 경로를 가지고 있기 때문이다. 맥도날드는 다양한 경로의 해결책 중 하나를 선택했고, 이를 알고리즘의 단계까지 끌어올렸다. 그러나 맥도날드는 그 알고리즘에 안주했고, 이는 경쟁사들에게 미스터리의 대안적 해법을 찾을 기회를 주었다. 예를 들어, 서브웨이는 퀵서비스의 요소를 유지하면서도, 신선하고 건강에 좋은 재료로 채워진 잠수함 모양의 샌드위치로 햄버거와 감자튀김을 공격했다. 맥도날드가 지식생산 필터를 이동하면서 지나왔던 경로에서 볼 수 없었던 부분을 서브웨이가 이용한 것이다.

디자인 씽킹을 하는 사람은 현재 상태를 정밀하게 다듬고 개선하는 도구들을 개발하면서 동시에 지식을 한 단계 발전시킬 수 있는 능력을 키운다. 자신의 통찰을 실행가능 한 비즈니스로 제안할 독특한 디자인을 구성할 수 있는 능력을 개발한다. 또한 경험을 통해 자신이 종사하는 현재의 지식영역에 관한 숙련도를 재고함과 동시에 지식을 다음 단계로 끌고 가는 독창성을 발휘한다. 당신의 태도와 도구, 그리고 경험이 결합되면 스스로의 디자인 씽킹을 끊임없이 향상시키는 선순환을 이끌어낼 수 있다.

신뢰성과 타당성의 차이는 혁신의 핵심적 딜레마이며, 이는 의학 연구자와 비즈니스 종사자 모두에게 동일하게 적용된다. 현재의 지식단계에서 효율적으로 경영하는 일과 지식생산 필터의 다음 단계로 이동하는 일 사이에 존재하는 긴장을 극복하고 균형을 이루기란 대단히 어렵다. 이 긴장은 두 힘 사이에서 균형을 추구하거나 관리할 수 있을 뿐, 완전히 해결하지는 못한다. 신뢰성과 타당성은 본질적으로 양립할 수 없기 때문이다.
신뢰성의 목표는 일관성 있고 예측 가능한 결과들을 산출하는 것이다. 검사하고자 하는 대상을 계량적인 방식으로 반복적으로 측정할 수 있는 범위로 축소함으로써 얻을 수 있는 것이다. 주관적인 생각이나 판단, 그리고 편향을 최대한 제거하는 것이다.

대부분의 대형 비즈니스 조직에서는 다음의 세 가지 힘이 신뢰성을 소중히 여기고 타당성은 경시하도록 만든다. 그 세 가지 힘은, 아이디어가 실행되기 전에 그에 관한 검증이 요구된다는 점, 주관적인 판단의 개입을 회피하려는 경향, 그리고 시간의 제약이다.
신뢰성으로부터 타당성을 추론하는 사고의 문제점은 대다수의 실험결과와 경험적 연구결과에 등장하는 ‘모든 조건이 동일하다면’이라는 조건이다. 데이터에 의해 뒷받침되는 인과관계가 ‘모든 조건이 동일하다면’ 다른 맥락에서도 효력이 있을 것이라는 의미다. 그러나 그 조건은 개방적이며 통제되지 않는 시스템, 즉 우리에게 ‘세상’으로 알려진 곳에서 정확히 삶의 핵심이 된다. 하나의 상황과 다른 하나의 상황에서는 모든 것이 ‘동일하지 않다.'

아이디오의 팀 브라운이 디자인 씽킹에 관해 다음과 같이 보다 더 정확하게 기술했다. “디자인 씽킹이란 기술적으로 실현 가능한 것과 실행 가능한 비즈니스 전략을 고객가치와 시장의 기회로 바꾸는 것에 대한 사람들의 요구를 충족시키기 위해 디자이너의 감수성과 방법들을 사용하는 훈련법이다."

새로운 아이디어는 이전의 모델 혹은 모델들로 설명할 수 없는 데이터(어떤 경우에는 단 하나의 사건)를 관찰함으로써 떠오른다. 설명되지 않는 현상을 관찰한 사람은 이를 이해하려고 노력하게 되는데, 퍼스는 이 과정을 ‘최선의 설명을 위한 추론’이라고 불렀다. 추론의 진정한 첫걸음은 관찰이 아니라 궁금해하는 것이라고 그는 결론지었다.
퍼스는 자신이 주장한 추론의 형태를 ‘귀추논리’라고 이름 붙였다. 귀추논리는 선언적 추론이 아니다. 무언가를 진실 또는 거짓이라고 선언하기 위한 것이 아니기 때문이다. 이는 양상논리(modal logic)에 근거한 추론으로 무엇이 진실일 수 있는지를 가정하는 것을 목표로 한다.

연역이나 귀납을 배제하고 귀추논리에 의존하라는 이야기가 아니며 느슨한 귀추논리를 맹신하라는 의미도 아니다. 균형을 위해 분투해야 한다. 비즈니스에서 디자인 씽킹의 지지자들은 귀추논리가 현대 기업에서 거의 전적으로 배제되고 있다는 점으로 인식하고, 증거를 생산하지 않는 논리 형태, 가능성이 있는 세계 즉 과거의 데이터로는 도달할 수 없는 세계에서 사용할 수 있는 논리형태를 포용하고자 한다.

최근 유행하고 있는 창발적 전략emergent strategy 역시 미리 계획하지 못하는 기업의 무능력을 혼란스러워 보이는 환경의 탓으로 돌리는 매커니즘에 불과하다. 중요한 미스터리들을 그저 ‘해결할 수 없는 미스터리’로 치부하는 기업들이 자신들에게는 이를 해결할 자원이 없다고 깨닫는 것은 놀라운 일이 아니다. 이들 기업이 그만큼 매우 비효율적이라는 사실을 그대로 드러내는 것이다.

디자이너들이 어떻게 관찰하고 무엇을 질문하며, 사용자들이 스스로 알아차리지 못하는 사용자 경험의 숨겨진 차원을 조사하는 법을 직접 경험할 수 있도록 고위 경영자들을 보내 디자이너들과 함께 하게 했다. 시간이 흐르며 디자인 씽킹이 어떻게 해서 새로운 직관을 창출하는지 눈으로 직접 경험한 경영자들은 디자이너들의 방식을 받아들였다. 이러한 과정을 요약하면서 코치카는 말했다. “우리가 했던 일은 보여주고, 다시 보여주고, 또 보여주는 것이었습니다. 경영진이 직접 봐야 하고 디자인을 경험해야 합니다."

고약한 문제는 그 성격이 명확하게 규정되지 않으며, 원인과 특성 그리고 해법이라는 측면에서 다른 문제로부터 공통점을 찾기 힘든 문제다.
자신이 직면한 고약한 것인지 아닌지를 구분하는 방법은 다음과 같다.

• 문제의 원인이 복잡할 뿐만 아니라 아주 모호하기까지 하다. 당면한 문제가 왜 일어났는지, 무엇이 그 문제를 야기한 것인지 말할 수 없다.
• 이전에 맞닥뜨렸던 문제의 범주들 중 어느 한 가지에도 딱 들어맞지 않는다. 완전히 독특한 것처럼 보이고 느껴진다. 그러므로 과거에 적용했던 문제해결 접근법은 전혀 맞지 않을 것 같다.
• 해결책을 고안해내고자 시도할 때마다 문제의 이해도가 바뀐다. 단순히 해법을 내놓으려고 시도하면, 그 사이에 문제가 바뀌고 문제에 대해 생각하는 방식 역시 달라진다.
• 명확한 중단 규칙이 없다. 문제가 언제 ‘해결되었는지’ 알기가 어렵고, 해결책에 도달했을 때에도 그것이 무엇인지 말하기 어렵다.

고약한 문제를 해결하려고 시도하는 것은, 진부하게 들릴지도 모르지만 마치 모래를 움켜쥐려 하는 것과 유사하다. 손에 힘을 주어 움켜쥘수록 더 많은 모래가 손가락 사이로 빠져나간다. 문제에 관해 더 많이 생각하면 할수록 문제는 더욱 고약해질 뿐이다.

고약한 문제를 다룰 때에는 문제 자체의 본질이 무엇인지를 이해하는 데 주의를 기울여야 한다. 문제에 대한 이해가 핵심 과제인 것이다. 해결책은 부차적인 과제일 뿐이다.

마이크로소프트의 핵심 연구자인 빌 벅스턴은 “디자인은 문제를 ‘해결하는’과정에서, 혹은 그 이상으로 문제를 ‘이해’하는 과정에서 가치를 발한다."

보상은 멀고도 불확실한 상황에서, 기업들이 타당성보다는 신뢰성에 더 많은 비중을 두게 되는 것은 당연한 결과다. 단기적으로 보면, 지식생산 필터를 통과해 더 높은 수준의 지식을 추구하는 기업보다 기존의 경험법칙이나 알고리즘을 정밀하게 다듬는 기업에게 보상이 돌아간다. 그러나 장기적인 관점에서 바라본다면, 신뢰성에 집중하는 기업의 성장은 정체되고 결국 경쟁자들의 사냥감이 되어 버리고 만다. 신뢰성을 추구하는 경영방침이 경영진에게는 유리할지 몰라도 장기적인 결과는 마찬가지이다.

만일 하고자 하는자 하는 일이 에어론처럼 기업을 대표하는 제품을 창조하는 것이라면, 고정되고 규격화된 프로세스로는 목적을 달성할 수 없다. 주어진 과제가 새롭게 등장하는 기회를 포착하는 것이라면 해결책은 대개 디자인팀처럼 작업을 수행하는 것이다. 끊임없이 수정해 프로토타입을 만들고, 이에 대한 의견을 구하고 세밀하게 다듬는 작업을 반복하는 것이다. 디자인팀은 작업이 진행되면서 발생하는 여러 가지 문제를 실시간으로 발견하고 해결한다.

기업이 풀어야 하는 어려운 과제는 회사 내부에서 타당성이 친근한 개념이 되도록 만들고, 직원들과 이사회, 그리고 투자자들이 지닌 편견을 극복하는 것이다. 이와 같은 문제들을 극복하기 위해서는, 디자인 씽킹을 포용하는 문화를 육성하고 지원하며 보상하는 구조와 프로세스를 정립해야 한다.

잡스가 애플로 복귀해서 아이브의 대담한 디자인을 보았을 때, 그는 대단히 근본적인 선택을 해야만 하는 입장에 처했다. 신뢰성을 중시하는 분석적인 시각에서 본다면, 아이맥이 사람들에게 인기를 끌 것이라는 점을 입증할 데이터가 없다는 점을 잡스는 잘 알았다. 그러나 타당성을 추구하는 직관적인 관점에서 본다면, 사람들이 전자제품에서도 아름다움을 간절히 열망할 것이라고 주장할 수 있었다. 잡스는 단호하게 타당성을 선택했고, 아이맥은 애플이 재탄생하는 계기를 제공했다.

도구는 아주 많다. 이러한 도구들은 효율성을 확보하는 매개체다. 개념적인 도구모음이 없다면 모든 문제들에 대해 근본적인 원리부터 씨름해야 할 것이다. 우리는 여러 이론들, 프로세스, 그리고 경험법칙이 문제를 인식하고 분류하며, 도구들을 과거의 유사한 상황에서 효과가 있는 것으로 밝혀진 문제들에 적용할 수 있게 해준다.
물론 세상에 존재하는 모든 도구를 습득할 필요는 없으며, 그럴 시간적인 여유도, 그럴 마음도 우리에게는 없다.

통합적 사고와 디자인 씽킹은 많은 공통점을 가지고 있다. 통합적 사고란 둘 이상의 대립되는 아이디어나 모델을 다룰 수 있는 메타기술(핵심역량을 발전시키기 위해 필요한 심층의 근본적, 정신적 태도)을 의미한다. 주어진 복수의 아이디어나 모델 중에서 어느 하나를 선택하는 것이 아니라 이들 사이의 긴장을 창조적으로 해소하는 방법을 더 나은 모델의 형태로 창조하는 기술이다.
통합적 사고를 신뢰성과 타당성, 활용과 개발, 분석적 사고와 직관적 사고 사이에 존재하는 갈등에 적용한 것이 디자인 씽킹이다. 통합적 사고와 디자인 씽킹은 모두 숙련과 독창성 사이의 균형을 요구한다.