인생수업

 

"지금 세대의 사람들은 일하는 법은 알지만 존재하는 법은 잘 모릅니다."

최근에 ‘죽음’이라는 키워드에 관심을 갖게 되는 사건이 있었다.

그로 인해 몇몇권의 책들을 통해 영상들을 통해 이해하려고 하고 있다.

많은 부분에서 항상 심장이 뛰는, 즐거울 수 있는 일들을 하라고 하지만,

현실을 놓고 본다면 쉽지많은 안다는 생각이 들 수 밖에 없다.

다만 이책을 통해 ‘진정으로 원하는 내가 원하는 삶이란 무엇일까?’를 생각할 수 있게 되었고,

어렸을 때 아무 죄책감없이 오롯이 즐거움만을 위해 놀았던 그때와 같이 

왜 지금은 못하고 있는 것일까 하는 나에게 질문하게 되는 계기가 되었다.

생의 어느 시점에서 누구나 스스로에게 물음을 던진다. ‘이것이 진정 내가 원하는 삶일까?’ 비극은 인생이 짧다는 것이 아니라, 단지 정말 중요한 것이 무엇인가를 너무 늦게서야 깨닫는다는 것이다. 

죽음의 가장 큰 교훈은 바로 ‘삶’인 것이다.

살고Live 사랑하고Love 웃으라Laugh 그리고 배우라Learn. 이것이 우리가 이곳에 존재하는 이유다. 삶은 하나의 모험이거나, 그렇지 않으면 아무것도 아니다. 지금 이 순간, 가슴 뛰는 삶을 살지 않으면 안 된다.

의식적으로든 무의식적으로든, 인간은 삶 속에서 배움을 얻으려하고 그 해답을 찾습니다. 두려움과 후회와 싸우고, 의미와 사랑과 용기를 추구하며, 상처와 상실, 덧없이 흘러가는 시간들을 이해하려고 노력합니다. 끊임없이 ‘나는 누구인가’를 찾고, 진정한 행복에 이르는 길을 발견하려고 시도합니다. 사랑하는 이의 얼굴이나 종교, 신, 또는 그런것들이 있다고 여기는 장소에서 해답을 구하기도 합니다. 그러나 또한 많은 이들이 돈과 지위, 완벽한 직업 등에서 의미를 찾으려고도 합니다. 하지만 이내 그런 것들에서는 자신이 추구하는 의미를 발견할 수 없으며, 심지어는 그것들이 고통을 가져다줄 뿐이라는 사실을 깨닫습니다. 삶의 의미를 깊이 이해하지 못한 채 잘못된 길을 따르다 보면, 삶에 의미 따위는 없으며 행복은 그저 환상에 불과하다고 여기게 됩니다. 지식이나 진리의 추구, 또는 창조적인 일 속에서 의미를 찾는 이들도 있습니다.

우리가 만나 본 대부분의 사람들은 삶에서 큰 상실감에 빠졌을 때 사랑이 가장 중요하다는 것을 깨달았습니다. 사랑이야말로 우리가 진정으로 소유하고, 간직하고, 떠날 때 가지고 갈 수 있는 유일한 것입니다. 그리하여 그들은 이제 밖에서 행복을 찾는 일을 중단했습니다. 그 대신 이미 갖고 있는 것에서 삶의 의미와 진정한 부를 발견하는 법을 배웠습니다. 그동안 삶의 풍요로움으로부터 그들을 차단하고 있던 벽을 무너뜨린 것입니다. 그들은 더 이상 직장이나 가족에 대한 좋은 소식, 월급 인상이나 휴가를 기다리면서 내일을 살지 않습니다. ‘오늘’의 모든 풍요로움을 발견한 것입니다. 그들은 자신의 가슴에 귀기울이는 법을 배웠기 때문입니다.

어떤 인관관계는 잘 풀릴 수 없는 것이 현실입니다. 언제나 의견충돌과 실망이 있게 마련입니다. 만일 당신이 모든 문제를 떠맡아야 한다는 책임감을 버리지 못한다면 비싼 대가를 치르게 될 것입니다. 왜냐하면 그것은 불가능한 일이기 때문입니다.

“지금껏 내게 맡겨진 역할들 속에서 내 삶은 너무나 평범했어요. 다른 이들과 똑같은 삶을 살아온 것 같았어요. 도대체 내 삶이 다른 이들의 삶과 뭐가 다를까 싶었어요. 하지만 병을 앓게 되면서 놀라운 사실을 깨달았어요. 난 아주 특별한 사람인 거예요. 어느 누구도 나와 같은 방식으로 세상을 보거나 삶을 경험하지 못했을 거예요. 앞으로도 그럴 것이고, 이 세상이 시작된 이후부터 끝나는 날까지, 나와 똑같은 사람은 영원히 존재하지 않을 거예요.”

삶이란 마치 파이와 같지. 부모님께 한 조각, 사랑하는 사람에게 한 조각, 아이들에게 한 조각, 일에 한 조각, 그렇게 한 조각씩 떼어 주다 보면 삶이 끝날 때쯤엔 자신을 위한 파이를 한 조각도 남겨 두지 못한 사람도 있단다. 그리고 처음에 자신이 어떤 파이였는지조차 모르지. 난 내가 어떤 파이였는지 알고 있단다. 그것은 우리 각자가 알아내야 할 몫이지. 난 이제 내가 누구인지 알면서 이 생을 떠날 수 있단다.

사람을 있는 그대로 사랑하기란 쉬운 일이 아닙니다. 마치 우리는 언제나 다른 사람을 사랑하지 않을 구실을 찾고 있는 것만 같습니다.

사랑에 대한 조건은 관계를 무겁게 짓누릅니다. 그런 조건들에서 벗어난다면 생각지도 못한 다양한 방식으로 사랑을 발견할 수 있습니다. 무조건적인 사랑을 방해하는 가장 큰 장애물은 그 사랑이 되돌아올 수 없을지도 모른다는 두려움입니다. 우리는 사랑의 감정이 받는 것이 아니라 주는 것에 있다는 것을 모르고 있습니다. 우리가 받는 사랑을 일일이 계산한다면 결코 사랑받는다고 느끼지 못할 것이며, 언제나 손해 본다는 기분이 들 것입니다. 정말로 사랑받지 못해서가 아니라 사랑을 재는 행위 자체가 사랑이 아니기 때문입니다. 당신이 사랑받고 있지 않다고 느낀다면 그것은 당신이 사랑을 움켜쥐고 있기 때문입니다.

당신은 자신의 영혼에 필요한 영양분을 공급하고 있습니까? 자신을 기분 좋게 하기 위해 어떤 노력을 하고 있습니까? 자신을 사랑할 때는 스스로를 미소 짓게 만드는 일들로 삶을 채우게 됩니다.

사랑할 누군가를 찾으려고 애쓰기보다는 스스로를 사랑받을 가치가 있는 사람으로 만들어야 합니다. 속담에도 있듯이, 당신의 배가 물에 뜨지 못한다면 아무도 당신과 함께 물을 건너려고 하지 않을 것입니다.

관계가 얼마나 오래 가는가, 또는 어떤 식으로 끝나는가에는 좋고 나쁨이 없습니다. 그것은 단지 삶의 일부일 뿐입니다. 결국 우리는 관계에서 그것이 완성을 위한 어느 지점에 있는지, 그리고 어떻게 해야 완성에 이를 수 있는지 거듭거듭 돌아봐야 합니다.

이 세상이 하나의 학교라면, 상실과 이별은 그 학교의 주요 과목입니다. 상실과 이별을 경험하면서 우리는 필요한 시기에 우리를 보살펴 주는 사랑하는 이들, 또는 전혀 알지 못하는 사람들의 손길을 자각하기도 합니다. 상실과 이별은 우리의 가슴에 난 구멍입니다. 하지만 그것은 다른 사람들로부터 사랑을 이끌어 내고, 그들이 주는 사랑을 담아 둘 수 있는 구멍이기도 합니다.

상실의 경험을 통해 우리가 얼마나 성장했는지는 한눈에 드러나지 않습니다. 그러나 우리는 성장합니다. 상실로 인해 고통받은 적이 있는 사람은 결국 더 강해지고, 더 온전한 존재가 됩니다.

프로이트는 만일 자신에게 부유한 환자를 진찰할지 가난한 환자를 진찰할지 선택할 수 있는 기회가 주어진다면, 망설이지 않고 부유한 쪽을 택하겠다고 말했습니다. 부자들은 더 이상 자신의 문제를 돈으로 해결할 수 있을 거라고 생각하지 않기 때문이라는 것입니다. 물론 대다수의 사람들은 여전히 많은 돈을 갖고 싶어합니다. 하지만 돈이라는 것도 결국엔 경험에 불과합니다. 다른 경험들과 종류가 다르긴 하지만 별로 나을 것 없는 경험일 뿐입니다.

수 없이 많은 임종의 자리에서 수없이 많은 사람들이 뉘우칩니다. “난 한 번도 내 꿈을 추구해 본 적이 없어.”, “난 내가 하고 싶은 것을 해본 적이 없어.”., “난 돈의 노예였어.”하고 말입니다. “사무실에 좀더 늦게까지 남아서 일할 걸 그랬어.”라거나 “돈이 조금만 더 있었으면 훨씬 행복했을 거야.”하고 말하는 사람은 없습니다.

죽음을 앞둔 사람은 내일이 없으므로 더 이상 더 많은 것을 추구하는 게임을 할 수가 없습니다. 그들은 오늘 가진 것만으로도 충분하다는 걸 깨닫게 됩니다. 

모든 두려움이 사라진다면 삶이 얼마나 달라질까요? 만일 아무것에도 방해받지 않고 꿈을 추구한다면, 당신의 삶은 틀림없이 지금과 많이 달라질 것입니다. 이것이 죽음을 앞둔 사람이 얻는 배움입니다. 죽음은 우리를 최악의 두려움과 맞서게 합니다. 그것은 가능한 또 다른 삶을 보여 주고, 그럼으로써 우리의 남은 두려움을 사라지게 합니다.

화는 인간이 가진 자연스러운 감정이며, 일반적인 상태에서는 밖으로 표현되면 몇 분, 몇 초도 지속되지 않습니다. 영화관에서 줄을 서고 있는데 새치기를 당하면 우리는 아마 그 사람에게 1분 가량 화를 낼 것입니다. 자연스럽게 화를 내고 그것을 표현하면서 1분가량 지속하는 것은 나쁜 일이 아닙니다. 그러나 화를 폭발시키는 식으로 부적절하게 표현하거나 그것을 억제해서 쌓이게 할 때 문제가 발생합니다. 그렇게 되면 어떤 상황에 대해 필요 이상으로 지나치게 화를 내거나, 아니면 전혀 화를 내지 않는 것으로 끝맺게 됩니다.

우리는 두려움을 표현하기보다는 화를 내는 데 더 익숙합니다.

두려움을 해결하는 것보다는 화를 내는 것이 더 쉽지만, 그것이 마음속 깊은 곳의 문제를 해결해 주지는 못합니다.

화 - 네가 오지 않아서 화가나

마음속 깊은 곳의 두려움 - 네가 오지 않았을 때 내가 버림받은 것처럼 느껴져서 두려웠어.

‘놀이가 왜 배움이 되는가?’ 라는 물음에 대한 대답은 죽음을 앞둔 사람들의 후회에서 찾을 수 있습니다. 지난 삶을 되돌아보면서 그들이 가장 많이 하는 후회는 “인생을 그렇게 심각하게 살지 않았어야 하는 건데.” 하는 것입니다.

우리는 삶을 누리고 놀이를 하기 위해 이곳에 왔습니다. 그것도 일평생 동안. 흔히들 잘못 생각하고 있지만, 놀이는 아이들만의 소일거리가 아닙니다. 그것은 모든 생명 가진 존재의 생명력입니다. 놀이는 마음을 젊게 하고, 일에 활기를 불어넣어 주며, 인간관계를 잘 맺게 해줍니다. 또한 젊음을 되돌려 줍니다. 놀이는 삶을 가장 충만하게 사는 방법입니다. 그럼에도 놀이는 삶의 우선 순위에서 낮게 취급되어 왔습니다. 인간은 누구나 자신과 가족을 부양해야 하므로 일에 우선 순위를 두는 것이 바람직하지만, 그것은 지나치게 강조되어 왔습니다. 너무 많은 사람들이 항상 생산적이고 성공적이어야 하며, 끊임없이 무언가를 이루어야 한다는 강박 관념에 시달립니다. 지금 세대의 사람들은 일하는 법은 알지만 존재하는 법은 잘 모릅니다.

일과 놀이가 완전히 별개의 활동일 필요는 없습니다. 당신이 하는 일에서 즐거움을 찾는 것은 바람직한 일입니다. 일상의 일들에서 즐거움을 발견하는 것은 하루를 살아가고 평생을 살아가는 데 큰 도움이 됩니다. 그러나 불행히도 우리는 목표 지향적이 되기 쉽습니다. 그리고 그 목표를 이루지 못할 때 불행해집니다.

삶을 너무 심각하게 받아들이면 놀이를 잊어버립니다. 생산성을 생각하기 이전의, 순수하게 놀이 자체를 즐기던 시절을 기억해야 합니다. 우리의 가슴이 열려 있었고 그 후의 결과에 대해 어떤 죄의식도 느끼지 않고 놀 수 있던 그때를. 그러나 즐기기 위해 인생을 산다는 생각은 의심스런 눈초리를 받기가 쉽습니다.

어느 것이나 놀이가 될 수 있습니다. 그러나 어떤 놀이도 일로 둔갑할 수 있음을 기억해야 합니다. 당신이 정말로 산책을 즐긴다면 그것은 놀이입니다. 그러나 그것을 반드시 해야 하는 운동이라고 생각한다면 당신은 노는 것이 아닙니다.

신뢰하는 마음과 함께라면, 당신은 어떤 일도 목적 없이 일어나지 않는다는 것을 기억할 것입니다. 삶의 종착점에 있는 사람들은 자신이 겪은 나쁜 경험조차도 후회하지 않습니다. 자신에게 일어난 모든 일들로부터 배움을 얻었기 때문입니다.

통제란 언제나 좋은 것이며, 일을 돌아가는 대로 내버려 두기만 했다가는 위험에 처할 거라는 환상에 사로잡혀 고군분투하는 사람들이 많습니다. 하지만 세상일에 우리의 통제가 정말로 필요할까요? 우주에게 태양이 뜨게 해야 한다는 것을 상기시키기 위해 매일 아침 일찍 일어날 필요는 없으며, 우리가 바다에서 눈을 뗀다고해서 해류가 엉뚱한 방향으로 흐르지는 않습니다. 아이들에게 매년 성장하라고 잔소리를 할 필요가 없으며, 꽃에게 피는 방법을 설명해 주기 위해 세미나를 열 필요도 없고, 행성들이 서로 거리를 유지하고 있는지 확인할 필요도 없습니다.

행복은 우리의 자연스러운 마음 상태이지만 우리는 행복해지는 법을 잊었습니다. 일이 어떤 식으로 일어나야 한다는 고정관념에 갇혀 버렸기 때문입니다.

삶에는 폭풍우가 있습니다. 폭풍우는 항상 지나갑니다. 밤에게 자리를 내주지 않는 낮은 없고 영원히 지속되는 폭풍우는 없듯이, 우리는 삶이라는 추 위에서 앞뒤로 오가며 좋고 나쁨, 낮과 밤, 음과 양을 경험합니다. 우리는 종종 우리 자신이 배워야 하는 것을 스스로에게 가르칩니다.

미켈란젤로는 자신이 창조한 아름다운 조각 작품들이 이미 그곳 돌 안에 있었다고 말했습니다. 그는 언제나 그곳에 존재해 온 소중한 본질을 드러내기 위해 필요 없는 것들을 제거했을 뿐이라고 했습니다. 당신은 삶에서 배움을 얻을 때에도 같은 일을 합니다. 당신 안의 훌륭한 것을 드러내기 위해 여분의 것을 깎아 내는 것입니다. 

제품의 탄생

 

"..."

제품을 어떻게 만들어야 하는지, 비지니스에 대해 어떻게 고민해야 하는지, 프로덕트 조직을 어떻게 형성하고 이끌어 가야 하는지 더 나아가서 PM으로써 어떻게 성장해야 하는지까지 전반적인 내용들을 다루고 있다.

특별하게 감명을 받은 부분이 있기 보단, 전반적인 PM에 대해 훓어본 듯한 느낌을 갖게 된다.

이 많은 정보들을 어떻게 이렇게 어색함 없이 연결시켜놓았지 하는 생각도 든다.

PM이라면, 혹은 PM에 대해 잘알고 싶은 사람은 한번은 꼭 읽어보면 좋을만한 책!

프로덕트=사업이라면 PM=사업책임자(사업부서장)일까? 이 질문에 대한 해답은 조직에 따라 다를 것이다. 사업 수익의 토양에 해당하는 프로덕트를 만드는 것과, 실제 그 프로덕트를 활용해 경영하고 매출을 높이는 것은 서로 구분 가능한 역할이다.따라서 조직의 성격에 따라, 매출을 비롯한 사업상 책임을 PM에게 부가하기도 PM의 역할 범위 밖에 두기도 하므로 각 구성원 능력과 프로덕트 특성에 맞춰 책임 범위를 결정하는 것이 좋다. 그러나 모든 책무를 PM이 짊어진다면 PM의 역할에서 병목 지점이 발생할 수 있다. 

프로덕트 팀이 중시하는 항목 1위부터 10위까지 우선순위를 매긴 것을 ‘중요도 순위’라고 부른다. 프로덕트 성공을 위해 팀이 결정한, 양보할 수 없는 가치를 담은 것으로서 현실적 판단의 기준이 된다.

PEST 분석을 통해 시장 전체를 살펴보고, 지금의 시장 환경이 어떤 흐름에 놓여 있는지, 시장에 어떤 취약점이 있는지 등을 알 수 있다.

UX 관점에서 사용자 목표는 다음과 같은 3가지로 나눠 파악하기를 추천한다. 사용자가 의식적 혹은 무의식적으로 추구하는 목표를 이해한다면 프로덕트를 사용하게 만드는 중요한 동기를 부여할 수 있다.

1)최종 목표 : 사용자가 프로덕트를 통해 무엇을 달성하고 싶은가? 예) 판매, 구매, 배송, 장바구니 알림

2)경험 목표 : 사용자가 프로덕트를 사용할 때 소중히 여기는 감정과 동기는 어떤 것인가? 예)장거리 연애 중인 연인과 유대감을 쌓기 위해 문자 메시지보다는 영상 통화를 하고 싶음. 이 경우 동기는 ‘유대감’

3)생애 목표 : 사용자가 인생에서 궁극적인 목표는? 그 목표에 프로덕트는 어떻게 영향을 미치는가? 예) 팀원의 작업 진척도를 알림과 업데이트를 통해 수시로 알고 싶다. 이 경우 생애 목표는 ‘팀원이 벽에 부딪혔을 때 신속하게 파악해 도움을 제공하고 싶다. 그리하여 팀으로서 좋은 성과를 거두고 싶다’가 될 것이다.

사용자는 프로덕트를 눈으로 보고 손으로 만질 때 막연히 ‘이렇게 움직이겠지’라고 생각한다. 이와 같은 프로덕트나 사용 경험에 대한 암묵적인 전제를 멘탈 모델이라 부른다. 멘탈 모델의 원뜻은 개인이 세계를 어떻게 인식하고 해석하는가이지만, UX 관점에서는 주로 사용자가 프로덕트에 대해 뭔가 행동을 취할 때 프로덕트에서 예상되는 동작을 뜻한다.

KPI에는 후행지표(legging indicato)와 선행 지표(leading indicator)라는 두 종류가 있다. 후행 지표란 어떤 투입 노력의 결과로서 나타나는 수치다. 예를 들어 전년도 매출이나 투자자와 논의한 향후 계획 등을 고려해 이번 분기 10억원 매출이라는 목표가 설정됐다면 여기서 10억원은 후행 지표에 해당한다. 선행 지표란 후행 지표로 이어지기 전에 나타나는 수치를 뜻한다. 프로덕트 전략을 통해 사용자 유지율이 개선된다면 그 ‘결과로’ 수익은 오르게 마련이다. 

선행 지표와 후행 지표는 서로 상대적이다. 앞서의 ‘사용자 유지율’을 후행지표로 두면, 선행 지표는 ‘사진 업로드 횟수’, ‘메시지 회신율’등이 된다. 

KPI에 비견할 수 있는 핵심 목표 지표(key goal indicator(이하 KGI))라는 개념도 있다. 이는 비즈니스의 최종 목표를 정량적으로 평가하는 지표로 사용된다. ‘매출액 50억 원’과 같은 수익 목표, 혹은 성장 목표로 나타내는 경우가 많다. 따라서 KGI를 달성하기 위한 과정을 KPI로 파악하는 식으로도 활용된다. 프로덕트의 최종 목표에 해당하는 KGI를 여러 KPI로 표현한 결과를 KPI 트리라고 한다. 수익 목표를 기업 전체의 KGI로 잡는 경우도 빈번하다.

1.NSM 개선이 사용자 경험 향상과 연결되는가

2.사용자가 프로덕트에 정착한 비율을 잘 나타내는가

3.x 축에 시간, y축에 수익과 성장 목표를 그린 성장 지표 그래프가 장기적으로 우상향하는가

4.수익과 밀접하게 연결되는 선행 지표인가

5. 조직 구성원이 이해하기 쉬운가

구체적인 예로 화상회의 솔루션인 줌을 들어보자. 줌은 2021년 회계연도에서 매출액 약 1조 8천억 원의 수익을 KGI로 설정했다. NSM으로는 ‘한 주 동안 줌으로 주최되는 미팅 수’를 설정했다. 줌의 프로덕트 가치는 간편한 앱 실행, 사용 용이성, 고품질 영상/음성에 있으며, 그 가치는 회의 주최자뿐만 아니라 참가자 측도 느낄 수 있다. 

지불 용의 가격의 책정 방법은 다양하나, 이 책에서는 비교적 다루기 쉬운 판페스텐도르프법(PSM price sensitivity meter 가격민감도법이라고도 불림)에 관해 설명하겠다. 기본적으로는 타깃 사용자의 목소리를 듣는 것이지만 ‘무엇을 물을까’가 요점이다. 가격 민감도로부터 지불 용의 가격을 추산하기 위해서는 다음 X1~X4 값에 대한 고객의 목소리를 들어야 한다. 

‘X1원은 너무 저렴하다’ (너무 저렴해서 오히려 불안)

‘X2원은 비교적 저렴한 편'

‘X3원은 비교적 비싼 편'

‘X4원은 너무 비싸다. 절대 안 산다'

X1~X4의 값을 구했다면 그다음에는 왜 그 가격이라고 생각하는지 고객 생각을 들어본다. 

프로덕트 전체 청사진 그리기

모든 프로덕트 팀원이 프로덕트의 어떤 기능은 무슨 역할을 담당하는지 왜 필요한지를 이해하고 개발에 임한다면 프로덕트 완성도를 더욱 높일 수 있다. 프로덕트의 전체 그림을 이해하는 것은 프로덕트 팀의 동기 부여에도 기여한다. 나아가 시장 조사와 사용자 인터뷰 결과, 가설과 검증 결과 등 많은 결과물을 프로덕트 팀 전원이 볼 수 있게 공개해둔다.

애드먼슨은 안심, 학습, 불안, 무관심의 4개 영역으로 나눈 사분면 매트릭스를 만들어 학습 영역을 목표로 할 것을 제시했다. 심리적 안정감이 고취된 프로덕트 팀 분위기를 조성하려면 PM이 스스로 약점을 노출하기를 꺼리지 않아야 하며 팀 성장을 위해 중장기적 학습 계획을 도입하거나 각종 소통을 위한 노력도 기울여야 한다.

PM은 프로덕트 팀이 현재 어느 단계에 놓여 있는지를 파악하고 발달 단계에 맞게 팀을 구축하며 팀원과의 소통을 수행해야 한다.

5가지 단계 중 형성기에는 구성원이 서로에 대해 깊이 있게 이해해야 한다. 업무상으로는 이미 낯익은 관계라 해도 다시 자기소개부터 시작해보자.

격동기에는 팀 비전과 미션, 가치에 대해 이야기를 나누면 좋다. 

안정기에는 결과를 리뷰하고 팀 성장을 의식해야 한다. 매일 팀 활동을 통해 깨달은 점을 공유하고 한 팀으로 개선을 반복한다.

프로덕트 ‘핵심’, ‘기획의도’, ‘구상’에 대한 검토가 끝나고, 프로덕트 ‘실현’단계에서 많은 사람을 끌어들여 프로덕트를 개발할 준비를 마쳤다면 이제부터는 PM이 적극적으로 이끌어가는 대신 프로덕트 팀에게 공을 넘겨야 한다. 그 후 PM은 적절한 시점에 필요한 의사결정을 담당한다.

그로스 해커 역할에만 치중하며 단기적인 웹디자인이나 흐름 개선에만 급급하다 보니 장기적 관점의 프로덕트 개발과는 멀어지게 됐다. PM 입장에서는 한번 엇나간 프로덕트를 다시 장기적 관점에서 수정하기란 번거로울 수밖에 없으며 결국 프로덕트 성장 속도는 뒤처지고 만다.

B2B PM은 업계 특유의 관행에 대한 깊은 이해와 관심, 사용자나 이해관계자에 대한 상상력, 어느 쪽에도 치우치지 않게 우선순위를 결정하기 위한 균형감, 이렇게 3가지 덕목을 갖춰야 한다.

글로벌 진출의 예로 구글이 추진하는 ‘다음 10억 사용자’라는 이니셔티브가 있다. 

B2B 스타트업에서 일하는 PM의 하루 일과

B2C 프로덕트를 담당하는 PM의 하루 일과

업계 정보 읽기

- 마케팅.리서치 회사의 리포트 읽기

- ‘[자신이 알고 싶은 프로덕트 명] review’, 후기, 등의 키워드를 검색창에 넣어 효율적으로 검색하기

- craft.co 활용, SPEEDA 활용, 관련 업계 신문과 특화 사이트 읽기, 공개된 기업이라면 재무제표를 읽고 동종업계의 타사와 비교해보기 

AI 지도책

 

" 전도사들이 열렬히 추구하는 방식의 효율에서 강조되는 것은 다양성, 복잡성, 상호 의존성이 아니라 표준화, 단순화, 속도다."

최근 유행하고 있는 generative AI, 많은 곳들에서 앞으로의 세상은 AI를 다룰 수 있는 사람과 그렇지 않은 사람으로 나뉠 것이다 라고 한다.

계속 듣다보면 빨리 살펴보지 않으면 뒤쳐질 것 같은 조급함을 만들어내고, 이는 AI를 잘 활용해서 어떻게 결과물을 잘 만들어낼 것인가에 집중하게 한다.

결과물 뒤에 있는 AI의 실체에 대해서는 전혀 관심이 생길 겨를이 없다.

AI 지도책은 AI 결과가 아닌 AI의 과정에 집중하게 한다.

삶을 풍요롭게 만드는 데 도움을 주는 것으로 보이지만, 엄청난 자원을 활용함에 따라 자연에 피해를 주고 있다는 것

정확한 정보를 내 주는 것으로 보이지만, 그 안에는 편협하거나 불순한 의도가 있는 분류 기준이 있다는 것

결국 이 모든 것들이 조정하는 것은 권력의 힘이라는 것

권력이 없는 자는 권력자들의 힘에 의해 선택지 없이 표준화되고 단순화되고 속도를 내는 도구로 활용되게 된다는 것이다.

AI가 만들어내는 새로운 물결을 거스르기는 쉽지 않아 보인다.

다만, 제대로 AI 지도책을 펼쳐놓고 다각도로 고민하며 물결에 제대로 올라타기 위한 노력은 필요해 보인다. 

‘인공지능’ 이라는 용어의 폭넓은 의미는 지능의 정치적 성격에서 대규모 데이터 수집까지, 기술 부문의 산업적 집중에서 지정학적 군사력까지, 자연이 사라진 환경에서 현재진행형인 차별의 형태까지 이 모든 구성요소와 이것들이 어떻게 깊숙이 얽혀 있는지 들여다볼 권한을 우리에게 부여한다. 우리의 과제는 그 지형을 계속해서 눈여겨보고, ‘인공지능’이라는 용어의 가변적이고 유연한 의미에 주목하는 것이다.

많은 사람들이 밝혔듯 전기차는 이산화탄소 배출의 완벽한 해결책과는 거리가 멀다. 배터리 공급사슬에서 이루어지는 채굴, 제련, 추출, 조립, 운송은 환경에 심각한 악영향을 끼치며 환경 파괴는 지역사회에 피해를 입힌다.

미국 소비자기술협회의 발표에 따르면 스마트폰의 평균 수명은 4.7년에 불과하다. 이 노후화 주기는 더 많은 기기의 구매를 유도하고 이윤을 끌어올리고 지속 불가능한 추출 관행을 부추긴다. 광물, 성분, 원료들의 개발 과정은 느릿느릿 진행되지만 그러한 과정만 끝나면 채굴, 처리, 혼합, 제련, 물류 운송은 일사천리로 진행된다.

AI 시스템의 일생에는 인간 노동과 천연자원의 착취, 기업 권력과 지정학적 권력의 거대 집중 등 여러 프랙털적 공급사슬이 존재한다. 그리고 처음부터 끝까지 지속적인 대규모의 에너지 소비가 이 사슬을 굴러가게 한다.

알고리즘 연산, 전산통계학, 인공지능은 20세기에 사회적, 환경적 과제를 해결하기 위해 개발되었지만 이후에는 산업적 추출과 착취를 배가하여 환경 자원을 더욱 고갈시키고 말았다.

데이터 센터는 세계 최대의 전기 소비처 중 하나다. 이 다층적인 기계에 동력을 공급하려면 석탄, 가스, 원자력, 재생에너지 등의 전력이 필요하다. 

AI 시스템의 확장과 공정 자동화에 대해 흔히 들을 수 있는 문구는 지금이 인간과 AI가 호혜적으로 협력하는 시대라는 것이다. 하지만 이 협력은 공정한 협상의 결과물이 아니다. 계약의 토대는 현저한 권력 불균형이다. 알고리즘 시스템과 협력하지 ‘않는’ 선택이라는 것이 과연 가능하겠는가? 기업이 새로운 AI 플랫폼을 도입할 때 직원들이 거부할 수 있는 경우는 거의 없다. 이것은 협력이라기 보다는 강제 짝짓기에 가깝다. 노동자들은 기술을 새로 배우고 변화에 발맞추고 새로운 기술 발전을 무조건 수용해야 한다.

배비지의 이론은 일종의 금융자유주의에 부쩍 기울어 있었기에, 그는 노동을 자동화에 의해 통제해야 할 문제로 여기게 되었다. 이 자동화의 인간적 비용이 얼마나 되는지, 자동화를 활용하여 공장 종업원들의 작업 여건을 개선할 수 있는지에는 별로 관심이 없었다. 오히려 배비지의 이상화된 기계는 공장 소유주와 투자자의 금융 소득을 극대화하는 것을 주된 목표로 삼았다. 비슷한 맥락에서 오늘날 작업장 AI를 옹호하는 사람들이 제시하는 생산 형식은 반복적인 고된 노동을 대체함으로써 직원들을 지원하기보다는 효율, 비용 절감, 이윤 증대를 우선시 한다.

전도사들이 열렬히 추구하는 방식의 효율에서 강조되는 것은 다양성, 복잡성, 상호 의존성이 아니라 표준화, 단순화, 속도다.

[과학적 관리법]은 도구와 작업 절차에 대한 최적의 효율적 배치를 도출하기 위해 노동자 신체의 움직임을 정량화하는 체계를 확립했다. 그의 목표는 최소 비용으로 최대 산출을 얻는 것이었다. 이것은 시간의 지배에 대한 마르크스의 묘사를 구체화한 본보기였다. ‘시간이 모든 것이고 인간은 이미 무와 같다. 인간은 기껏해야 시간의 해골에 지나지 않는다.’

노동과 자동화의 역사는 모든 노동자에게 더 공정한 여건을 조성하는 것이야말로 관건이며 정당성을 얻기 위해 기술 노동의 정의를 확장하는 방법으로는 이 포괄적 목표를 달성할 수 없음을 우리에게 상기시킨다. 노동의 미래가 어떤 모습일 것인가는 우리 모두의 중대 관심사이기 때문이다.

유명인 블로그 같은 출처에 공개된 정보를 활용하면 배우와 정치인을 식별할 수 있었으며 스트립 클럽을 찾는 사람들의 주소를 찾아낼 수도 있었다. 하지만 이런 데이터 집합은 개인적 피해를 뛰어넘어 집단이나 지역사회 전체에 ‘예측 관련 프라이버시 침해’를 일으킨다. 이를테면 앞서 언급한 뉴욕 시 택시 데이터 집합은 기도 시간에 택시 운행이 중단되는 것을 관찰하여 어느 운전사가 독실한 무슬림인지 알아내는 데 이용되었다.

저임금 크라우드 노동자들은 워드넷 신세트와 위키백과 정의를 바탕으로 이미지를 분당 50건의 속도로 판단하여 범주에 끼워 맞추는 불가능한 작업을 할당받는다. 이렇게 라벨링된 이미지의 기층을 조사했을 때 고정관념, 오류, 부조리가 잔뜩 드러나는 것은 전혀 놀랄 일이 아니다. 비치 타월에 누워 있는 여성은 ‘도벽 환자’이고 스포츠 저지를 입은 10대는 ‘루저’라는 라벨이 달리며 배우 시고니 위버의 사진은 ‘남녀한몸’으로 분류된다. 여느 데이터 형식과 마찬가지로 이미지는 온갖 종류의 잠재적 의미, 답할 수 없는 질문, 모순으로 가득하다.

프레더릭 더글러스의 말을 빌리자면, ‘권력은 요구하지 않으면 아무것도 양보하지 않는다. 결코 그러지 않았고 결코 그러지 않을 것이다.’ 기계학습의 보이지 않는 분류 체계 내에서는 요구를 제시하고 내부의 논리에 반대하기가 더 힘들다.

에크먼은 속임수 탐지 기법을 교통안전국 같은 보안기관에 팔았으며, 교통안전국은 이 기법을 이용하여 ‘관찰을 통한 승객 선별 기법(SPOT)’ 프로그램을 개발했다. SPOT은 9.11 공격 이후에 항공 여행객의 표정을 감시하여 테러범을 ‘자동으로’ 탐지하는 데 이용되었다. 시스템에 채택된 아흔네 가지의 기준은 전부 스트레스나 두려움, 속임수의 징후라고 한다.하지만 이런 반응에 주목하다 보면 일부 집단이 직접적으로 불이익을 당하게 마련이다.

인공지능은 인간의 지시 없이 판단을 내리는 객관적이고 보편적인 연산 기법이 아니다. 인공지능 시스템은 사회적, 정치적, 문화적, 경제적 세계에 붙박여 있으며, 무엇을 어떻게 해야 하는지 결정하는 인간, 제도, 명령에 의해 빚어진다. 이 시스템은 차별하고 서열을 증폭하고 편협한 분류를 구현하도록 설계되었다. 

애자일 조직은 이렇게 일합니다

 스크럼을 하면서 흔히들하는 실패유형이라 설명하는 내용들은 정의된 이벤트들 역할들 산출물들을 그대로 하지 않는 경우들이 많다고 한다. 이것을 조건부 스크럼이라 부른다. 나는 이를 동의하긴 어렵긴 하다. 다만 조건부 스크럼을 하면서 우리조직에는 안맞다고 섣부른 판단을 한다는 전제로는 공감할수 있다.

다니엘 핑크가 '드라이브'에서 다루었던 동기 이론에서 이야기하는 자율성, 숙달성, 목적성은 애자일 조직과도 맞닿아있다.자율성이란 삶과 일에서 언제 누구와 무엇을 할지를 이끄는 능력, 숙달성은 배우고 개선하려는 욕구로 개선하려는 의지에 가깝다. 목적성은 왜 일하는지 이해하려는 노력이다.

이 책을 읽으면서 가장 놀라웠던 사실은 그동안 애자일하게 일하는 방법에 대해 설명하려고 노력했던 부분들을 이해하기 쉽게 도식화하여 설명하고 있다는 점이다. 많은 부분들을 활용할 수 있을 것 같다. 

스티브크룩의 사용성평가 이렇게 하라

 "무자비할 정도로 가장 심각한 문제에 집중하라"

사용자 테스트의 방법은 가지각색이지만 한가지 공통점은 사용하는 사용자를 관찰한다는 것이다.

몇가지 책을 통해 배운것은,

"가장 빠르게 확인할수 있는 방법을 찾아야 한다" UT 라는 탈을 쓴 큰 이벤트를 준비하는 것도 가치가 있지만 종이에 끄적거린 이미지로도 충분한 피드백을 받을 수 있다는 것을 잊지 말자 라는 것이다.

두번째는 완벽한 개편은 있을 수 없다. 는 것이다. 한번에 모두 해결해야한다는 욕심을 가지고 있는데 이런 욕심을 버리고 서서히 좋아지게 만드는 방법을 채택해야 한다. 이를 위해 가장 문제가 되는 부분부터 개선한다.

마지막은 사용성 테스트를 진행하고 엄청 화려한 리포트에 집중하지 않아여 한다는 것이다. 저자는 뛰어난 리포트를 ㅁ작성하고 실제 개선이 발생하지 않은 서비스들을 많이 보았다고 한다. 리포트를 만들려고 사용성테스트를 하는 것은 아니다.

시장조사 잘하는 습관

"무작정 모으는 것이 아니라 어떻게 사용할 것인지를 명확히 하고 모아야 한다는 점"

시장 조사라고 하면 많은 자료들을 모아서 정리한다고 쉽게 생각할 수 있다.

시장 조사를 잘하기 위해서는 조사의 목적을 명확히 하는 것부터 출발해야 한다.

결국, 다른 것들과 마찬가지로 많은 양보다 정확도가 핵심이기 때문이다.

한번 조사한 내용은 잘 축적해둘 필요가 있다. 다음번 조사에서 기존 자료가 다시 한번 읽혀졌을 때

달라진 가설로 인해 새로운 인사이트를 도출하는 소스가 될 수도 있기 때문이다.

새로운 제품이 나왔을 때 리버스 엔지니어링 처럼 기존 제품과의 100가지 정도의 차이를 적어보는 연습을 통해 미세한 차이점을 느끼는 연습을 해볼 수도 있다. 

혹자는 이런 이야기를 합니다. 소비자 조사는 10분을 넘어가면 응답의 질이 떨어지기 시작한다고. 맞습니다. 조사가 길면 귀찮아지고 힘들어지니 대답하기가 싫고, 그렇게 되면 대충 응답하는 일이 발생합니다. 이런 일을 막기 위해서는 바로 '질문의 핵심'을 찾아 명확하게 물어보고 짧은 시간 내에 조사를 끝내야 합니다.

시장에 주목할 만한 신제품이 나왔다면 그 제품이 가지고 있는 기존 제품과의 차이점 100가지 정도를 적어보는 것입니다. 100가지나 과연 적을 수 있을까 싶겠지만 실제로 해보면 적어볼 수 있답니다. 

많은 분들이 하는 실수가 소비자는 합리적으로 제품을 보고 판단할 거라고 생각한다는 점입니다. 우리가 심리학을 배워야 하는 이유도 이 때문입니다. 소비자의 속마음을 알아내기 위해 "왜 그럴까?"를 습관적으로 고민하는 이유도 이처럼 논리적으로 해결될 수 없는 문제 때문입니다.

소비자를 이해하기 위해서는 데이터가 축적되어야 한다는 것 그리고 무작정 모으는 것이 아니라 어떻게 사용할 것인지를 명확히 하고 모아야 한다는 점을 수차례 강조하고 있습니다.

1)내가 무엇을 알고 싶은지 시장 조사를 기획할 때부터 미리 명확하게 정리해 둔다.

2)설문 문항을 작성할 때 어떻게 물어보면 내가 알고 싶은 걸 소비자가 잘 이해하고 대답해 줄 수 있을지 항상 고민한다. 

3)시장 조사는 누구나 할 수 있다. 하지만원하는 결과를 얻기 위해서는 최소한의 설문 규칙을 지켜야 한다.

4)체계적인 과정을 따라서 정해진 절차대로 진행하는 조사전문가들의 관점과 방식을 비슷하게 따라한다.

시장조사를 한다고 해서 내가 궁금해하는 것들을 모두 알 수 있는 것도 아니고, 또 갖고 있는 모든 궁금증이 풀리는 것도 아닙니다. 하지만 다양한 방법으로 소비자를 이해하고 시장에서 필요한 정보를 얻어내는 것은 기업을 운영하는 입장에서 너무나도 중요합니다. 실패의 확률을 줄일 수 있으니까요. 

마케팅 설계자

 

"당신의 세일즈 퍼널에서 무언가 제대로 동작하지 않는다면 분명 세 가지 (후크, 스토리, 제안) 가운데 하나가 잘못되었기 때문이다."

'마케팅 설계자' 라는 이름에 걸맞게 마케팅의 진수를 보여준다.

리드 포착 과정에서부터 충성고객이 되기 위한 퍼널을 만들고

각 퍼널마다 후크, 스토리, 제안이 설계되어 있어야 한다는 전체 큰 틀을 잡고

각 단계들을 어떻게 수행해야 하는지 자세히 예시와 함께 설명한다.

가치 사다리에 대한 설명은 어떻게 고객 유치 비용보다 LTV가 높게 설정할 수 있는지에 대한 명확한 예시가 되어준다.

최근 인기있는 카지노에서 최무식이 호구에게 투자를 해서 도박판으로 끌어들이는 것과 너무나도 유사한 예시가 아닐수 없다. 

팀 댄 케네디는 그 교훈을 다음과 같이 잘 정리했다.

“궁극적으로는 고객 한 사람을 확보하는 데 가장 많은 비용을 쓸 수 있는 회사가 승리한다. 이 회사는 잠재고객의 가치를 경쟁사보다 높게 설정함으로써 경쟁에서 이긴다.”

세일즈 퍼널은 최고의 영업사원을 복제해서, 예상 고객이 자기가 원하는 목표에 도달할 때까지 그를 따라다니며 전체 판매 과정을 안내하게 하는 것과 비슷하다.

매우 중요한 질문들을 간과했음을 그제야 깨달은 것이다.

• 내가 꿈에 그리는 고객은 누구일까? 이 고객은 어떤 사람일까?
• 그들은 어떤 것에 열정을 가지고 있을까?
• 그들의 목표와 꿈과 소망은 무엇일까?
• 어떤 제안을 해야 이런 고객만 끌어들일 수 있을까?

당신이 꿈에 그리는 고객을 확보한다는 차원에서 그런 모임에 대해 깊이 생각해보라.

• 꿈의 고객이 드나드는 최고의 웹사이트는 어떤 것들이 있는가?
• 그 고객은 어떤 그룹이나 게시판에 글을 올리며 모임에 참여하는가?
• 그 고객이 참여하는 페이스북 그룹은 어떤 것들이 있는가?
• 그 고객이 페이스북이나 인스타그램에서 팔로우하는 인플루언서들은 누구인가?
• 그 고객은 어떤 팟캐스트 방송을 듣는가?

일정 수준 이상의 잠재고객 수 또는 매출액을 보장하는 세일즈 퍼널을 제공하는 것이며, 이렇게 하기 위한 최상의 방법은 그 모든 것을 오로지 고객을 위해서 하는 것이다. 바로 이것이 내가 고객에게 가장 큰 영향을 주면서 동시에 가장 높은 수준의 서비스를 제공하는 방법이다. 이런 유형의 서비스는 저렴하지 않지만 내가 보장할 수 있는 이 서비스의 성과는 어마어마하다.

우리 회사가 서비스를 제공하는 대가로 청구하는 비용은 100만 달러 외에 매출액 가운데 일정 비율이다. 그러나 우리 회사의 컨설팅을 받는 기업이 누릴 개선 효과는 이런 비용을 부담해도 남는 게 훨씬 더 크다.

‘후크, 스토리, 제안’이라는 프레임워크를 어떻게 활용했는지 설명했다.

“처음에 나는 여러분의 관심을 사로잡으려고 어떤 후크 하나로 시작했습니다. “앞으로 10분 안에 이 자리에 있는 누군가가 10만 달러를 줄 테니 이 전화기를 사겠다고 할 것입니다.’ 라고 맗했죠? 그런 다음에 내 휴대폰에 대한 사람의 인지 가치를 높이기 위해서 내 휴대폰과 관련된 스토리를 여러분들에게 들려줬습니다. 

만약 당신의 세일즈 퍼널에서 무언가 제대로 동작하지 않는다면 분명 세 가지 (후크, 스토리, 제안) 가운데 하나가 잘못되었기 때문이다.

가격을 놓고 싸울 때 어떤일이 벌어질까? 이윤은 줄어들고, 광고비를 낼 여유도 없고, 최고의 팀을 비싸게 고용할 수도 없고, 꿈에 그리는 고객이 누릴 높은 가치를 제공할 수도 없다. 반면에 높은 가치를 담고 있어서 가치에 비해 오히려 저렴하다고 소비자가 인식할 만한 제안을 만든다면 고객에게 최고 수준의 이득을 제공할 수 있다.

가격 저항을 극복하려면 당신이 제안하는 상품의 가치를 높여서, 이 가치가 가격의 열 배 이상 되도록 만들어라.

제안 스택 ( 전자책 75만, 복서 1만, 그 밖의 앱들 15만 : 총 가치 100만 달러 그러나 단돈 10만 달러에 판다 )

키아나는 아이 돌봄뿐 아니라 다른 서비스도 함께 제공해서 자기 제안의 가치를 높일 수 있었다. 이렇게 함으로써 다른 베이비시터들을 제치고 부모들에게 선택될(그리고 훨씬 높은 수준의 시급을 받을) 가능성을 높였다.

제품의 가치를 높이려면 어떤 요소를 추가할 수 있을지 파악하는 일이다.

1단계 : 당신의 꿈의 고객이 반드시 성공하도록 돕기 위해서 추가로 제공할 수 있는 것이 무엇인지 떠올려야 한다. 그러려면 다양한 아이디어를 최대한 많이 브레인스토밍해야 한다.

2단계 : 거부할 수 없는 제안을 만들려면 이 아이디어들에서 어떤 요소들을 골라야 할까?

치과 의사는 환자 고객을 자기의 가치 사다리에서 계속 위로 밀어 올리는 한편 지속적으로 정기 진료를 받게 하겠다는 생각으로 무료 스케일링 서비스를 제공했다.

저자, 강연자, 코치, 컨설턴트의 가치 사다리는 대개 이런 모습인데, 그 이유는 위쪽으로 나아갈수록 자기의 꿈의 고객과 한층 더 밀접하게 일할 수 있기 때문이다.

퍼널의 개념은 판매 과정 안에 있는 사람들을 이동시키는 것이다. 이 사람들은 처음에는 잠재고객이었다. 당신이 할 일은 시작 퍼널과 중간 퍼널과 마지막 퍼널에서 이들에게 상품을 팔아서 최대한 많은 사람들을 반복 구매자로 만드는 것이다.

• 각각의 고객에게 부담 없이 살 수 있는 특정한 수준의 서비스로 가치를 제공한다.
• 가장 높은 가격대의 제안에 기꺼이 응할 수 있는 꿈의 고객을 파악하면서 수익을 높이고 돈을 번다.

추종자 집단을 만들려면 당신이 사람들을 데려가려는 그 길이 과거에 당신이 이미 걸었던 길이라는 사실을 알려야 한다. 당신은 사람들이 공감할 수 있을 만큼 충분히 취약한 인물이어야 하며, 또 지금의 당신이 있게 만들었던 힘들었던 여정을 사람들에게 들려줘야 한다. (매력적인 캐릭터를 만드는 문제)

다른 사람의 퍼널을 해킹하려면 그 판매 과정 전체를 좇으면서 광고와 퍼널 페이지 전체에서 후크, 스토리, 제안이 어떻게 배치되고 구성되어 있는지 살펴야 한다.

세일즈 퍼널의 목표는 1단계에서 7단계까지 이어지는 고객의 여정이 최대한 마찰 없이 매끄럽게 이어지도록 하는 것이다. 이 작업은 퍼널의 각 단계에서 어떤 목표를 이룰 것인지 생각하는 것에서부터 시작된다. 그러고 나면 각각의 단계에 담을 후크와 스토리, 제안을 만드는 일이 남는다.