심플리스트

"Story만 있고 History는 없고, Text는 있는데 Context는 없다."

심플리스트란 세상에 많은 복잡한 문제들은 간단한 본질로 부터 파생되기 때문에,

이러한 본질을 잘 파악하여 "리얼 옵션” 형태로 가장 알맞은 답을 찾아낼 수 있는 사람을 의미한다.

심플리스트가 되기 위한 방안으로 아래와 같은 3단계를 정의한다.

‘한 대상의 전체를 바라본다 -> 핵심 요소들 간의 연관성을 파악한다 -> 최소화한 형태로 그 대상의 본질을 규정한다’

심플리스트가 반드시 되어야 하는 대상인 리더들

심플리스트가 되어야 하는 리더 중 잘못된 유형은 본질을 파악하지 못하고, 그릇된 피드백을 통해 

점점더 나아갈 방향에 복잡성을 상승시켜 “원형선회”를 통해 "나비효과”를 일으킬 수 있는 사람이다.

예시로 가장 와닿는 부분은 효율적인 업무 수행이라는 명목하에 "TF그룹/워킹그룹/조직개편” 등의 조직의 변화를 주는 것이다.

다음은 “심독”의 결과이다.

게리 랭과 토드 돔키가 공저한 <<직장 내 정치학의 법칙>을 보면 복잡성을 가중시키는 사이비 전문가들의 기본 규칙이 다음과 같이 정리되어 있습니다. 이를 보면 우리 주변에 몸을 웅크리고서 복잡성을 유발하는 어설픈 전문가들의 태도와 다르지 않음을 알 수 있습니다.

• 명료한 표현은 절대 금물, 주제를 흐리는 것이 좋다.
• 단순한 표현은 절대 금물, 상황을 최대한 복잡하게 보이게 하라.
• 정직은 절대 금물, 사람들을 오도하려면 빙 돌려 말하는 것이 좋다.
• 겸손은 절대 금물, 아무나 습득할 수 없는 지식이란 점을 과시하라.
• 독창적인 표현은 절대 금물, 남들을 따르는 것이 좋다.
• 그저 습관적으로 복잡성을 가중시킨다.

사람들이 복잡성에 대처하는 첫번째 방식은, 그냥 방치하는 무관심 내지 회피입니다. 고객의 집에 인터넷회선을 설치해주러 가면 PC가 설치된 방이나 거실의 전기 배선이 하나같이 정리가 안된 체 제멋대로 나뒹굴고 있습니다. 사실 아무리 전선 가닥이 많아도 그 길이를 합쳐봐야 10미터 내외에 불가합니다. 하지만 전선들이 이리저리 뒤엉켜 있다 보니 실제보다 훨씬 더 복잡해 보이는 것입니다.
사람들의 복잡성에 대처하는 두번째 방식은 이처럼 누군가 해결해줄 것이란 안일한 기대를 품는 데우스 엑스 마키나식 접근입니다. 라틴어로 신의 기계적 출현을 의미하는 '데우스 엑스 마키나(dues ex machine’라는 말이 있습니다. 이것은 고대  그리스 비극에 종종 등장하는 연출 기법으로, 극의 전개 과정에서 해결 불가능한 상태로 꼬인 문제가 파국에 이르기 직전 신이 무대 꼭대기에서 기계  장치를 타고 무대 아래로 내려와 문제를 해결해주는 것입니다. 골치 아픈 상황을 한순간에 정리해주는 이 기법은 달리 말하면 신과 같은 제 3의 존재가 문제를 해결해주기를 무작정 기다리는 것입니다.


신설 조직을 붕어빵 찍어내듯 찍어내는 것 외에 대규모 조직들은 문제 해결에 나름 효과적이라 생각해왔던 습관적인 방법, 예를 들어 인력을 재배치하고 부서 간 업무분장을 조정하고 새로운 시스템을 별생각 없이 도입합니다. 하지만 이 같은 피상적인 조치는 오히려 문제를 더 꼬이게 하는 경우가 많습니다. 해결에 동원된 처방으로 인한 파급효과나 부작용을 사전에 면밀하게 고려하지 않기 때문입니다. 일이 복잡해지는 가장 단순하고 직접적인 이유가 끊임없이 ‘더, 더, 더’를 외치며 뭔가 해야 한다는 강박관념에서 탈피하지 못해서임을 간과하고 있는 것입니다. 이처럼 핵심을 꿰뚫지 못한, 그리고 사후 연쇄 작용을 제대로 가늠하지 못한, 그저 문제 해결을 위해 뭔가 하고 있음을 보여주기 위한 조치들은 조직 내 복잡성을 가중시키는 한편 무기력과 타성을 낳으며, 더 나아가 내외부 환경 변화에 둔감해진 조직을 쇠락의 길로 접어들게 합니다.


리더들이 의사결정을 내리는 스타일을 들여다보면 일의 핵심을 간파하여 본인의 생각이 명확한 리더일수록 군더더기가 붙은 보고를 아주 싫어합니다. 반대로 늘 의사결정을 미루는 우유부단한 리더들은 보고를 받을 때도 실제적인 내용보다는 형식적이거나 사소한 것에 집착합니다. 문서 작성을 예로 들면, 길고 장황하게 여기저기 내용을 채우는 것을 아랫사람의 기본적인 예의로 여기는 식입니다. 그리고 보고를 받는 과정에서도 그 내용을 제대로 이해하지 못하고는 잘 모르는다는 사실을 감추기 위해 아는 것을 모두 갖다 붙이면서 이러쿵저러쿵합니다. 이런 리더가 이끄는 조직 내부에는 가장 장황하게 작성된 자료를 기준으로 삼아야 한다는 동조 압력속에 의사결정의 초점을 흐리는 불필요한 내용이 범람합니다. 당연히 조직 운영의 효율성은 대폭 저하됩니다.


일리노이주 거버너스주립대의 곡체 사구르트 부교수와 컬럼비아 경영대학원의 리타 건터 교수는 <하버드비즈니스리뷰>에 실린 ‘복잡성과 더불어 사는 법Learning to live with complexity’이란 기고문에서 혼잡함을 넘어 복잡함으로 접어들어 적절한 취사선택이 어려울 경우 유용한 전략으로 ‘리얼 옵션적 접근’을 제시했습니다. 리얼 옵션이란 재무적 불확실성과 위험에 대비하기 위해 기업이 활용하는 ‘파이낸셜 옵션’을 실물 쪽으로 확장한 개념입니다. 기업이 여러 투자 대안 가운데 한곳에 ‘몰빵’하는 대신 가능성이 있어 보이는 이곳저곳에 조금씩 투자하면서 기술을 익혀 시장의 흐름에 뒤처지지 않는 것입니다. 그러다가 적당한 시기에 옵션별로 성공 가능성과 수익률 등을 검토해 투자를 계속할지 말지를 결정하는데, 이는 오늘날과 같이 변화의 흐름이 빠르고 불확실한 시기에 매우 유용한 판단법이라 할 수 있습니다.


베이징에서 나비 한 마리가 날갯짓을 하면 뉴욕에서 폭풍이 일어날 수 있다는 나비효과는 초기의 작은 차이가 크게 증폭돼 생각지 못한 큰 결과를 초래함을 설명하는 용어입니다. 나비효과와 같은 결과가 나오기까지 부분의 합이 전체보다 커지게 하는 요인을 ‘창발성Emergence’이라 부르는데 이 사례에서는 실무진과 다른 생각을 갖고 있던 최고경영진의 말 한마디가 창발성으로 작용했습니다.
이 창발성으로 인해 이른바 경로의존도Path Dependency가 심화됩니다. 예컨대 회사 내의 최고경영진이 언급한 사안의 경우 조직은 통상 ‘최고경영진의 문제 제기 -> 긴급하고 중요한 이슈로 급격이 부각 -> 대규모 회의 소집 -> 토의’같은 일련의 경로를 밟게 됩니다. 좀더 자세히 설명하면 우선 최고경영진이 직접 문제를 제기했다는 이유로 관련 부서의 실무자 수십 명이 참석하는 대규모 회의가 열리게 됬고, 대규모 회의에 앞서 주무 부서에서는 이를 보다 심도 있게 들여다보기 위해 수십 개의 추가 검토 항목들을 갖다 붙이게 됐습니다. 그러다 보니 의사결정 사항은 점점 복잡해질 수 밖에 없었습니다.

전체를 한눈에 바라보는 ‘부감’적 시야를 확보해야 합니다. 다음 단계는 문제의 본질을 구성하는 몇몇 핵심 요소들에게 집중한 채로 이들간의 상호 관계를 빠른 시간 안에 유추해보는 것입니다. 이때 필요한 것이 바로 ‘직관’, 속칭 ‘통합’입니다. 이는 잘 정돈되지 않는 거친 상태로 상상력을 발휘해 문제의 실체에 접근하는 것입니다. 일일이 모든 요소를 훑지 않고 가결론에 도달하는 것으로, 요즘같이 빠르게 돌아가는 세상에서 특히 유용한 사고기법입니다. 그 다음 ‘추상화’는 앞의 두 단계를 토대로 어떤 대상의 본질을 한다미도 규정짓는 최소한의 개념 단위에 도달하는 것입니다. 이를 정리하면 ‘한 대상의 전체를 바라본다 -> 핵심 요소들 간의 연관성을 파악한다 -> 최소화한 형태로 그 대상의 본질을 규정한다’로 요약할 수 있습니다.

1921년 미국의 동식물연구가가이자 탐험가는 윌리엄 비브는 남미 가이아나 정글에서 놀라운 광경을 목격합니다. 한 무리의 병정개미들이 둘레가 무려 400미터에 달하는 커다란 원을 그리며 움직이고 있었습니다. 개미 한 마리가 같은 자리로 돌아오기가지 무려 2시간 반이나 걸리는 원이었습니다. 개미들은 ‘앞에 가는 개미를 따르라’는 단 하나의 규칙을 좇아 같은 원을 끝없이 돌고 도는 행동을 반복하다 결국 대부분죽고 말았습니다. 앞선 개미의 페르몬을 따라 이동하는 습성 탓에 대열에서 이탈하지 못하고 죽음의 행진을 계속 했던 것입니다. 개미사회의 생존을 유지해주는 시스템인 동시에 떼죽음으로 원인으로도 작용한 셈입니다. 이런 현상을 원형선회Circular Mill라 부릅니다. 페르몬의 작용에 무분별하게 따르는 본성 탓도 있겠지만 상황전체를 한눈에 보지 못해 죽음에 이르렀다고도 생각할 수 있기 때문입니다. 사실 원형선회는 개미 사회뿐 아니라 인간 사회에서도 얼마든지 목격되는 현상입니다. 한 명의 리더가 잘못된 경영 방칭을 설정함으로써 수많은 구성원들이 끊임없이 일하면서도 성과를 올리지 못하는 무의미한 일상을 반복하는 것이 대표적인 예입니다.


손석희 JTBC 보도부문 사장의 인터뷰가 실렸습니다. 인터뷰에서 손 사장은 현재의 방송 뉴스를 어떻게 보느냐는 질문에 “스토리Story”만 있고 히스토리History는 없고, 텍스트Text는 있는데 콘텍스트Context는 없다.”라고 대답했습니다. 이말은 방송 뉴스가 현상에 대한 보도를 하면서도 그에 대한 히스토리(역사, 배경)와 콘텍스트(맥락)를 모른다면 시청자가 그 뉴스에 대해 깊이 알기 어렵고 평가할 수도 없다는 사실을 지적한 것입니다.


전체 안에 존재하는 요소들 간의 상호관계를 고려해 큰 그림을 보는 능력을 ‘전체적Holistic Thinking 사고’라고 할 수 있습니다. 부분의 합이 전체를 초월한다는 뜻의 게슈탈트Gestalt라는 용어를 따서 ‘게슈탈트적 사고’로 불리기도 하고, 요소들 간의 유기적 조화와 관계를 총체적으로 파악해야 한다는 의미가 강조될 때는 ‘시스템적 사고’로 불리기도 합니다.
이런 사고는 다양하고 복잡한 환경 속에서 기업을 경영해야 하는 경영자들에게 특히 유용합니다.여러 유형의 경영자들을 조사한 거버 비즈니스 개발의 설립자 마이클 거버는 “훌륭한 기업가는 모두 시스템적 사고를 한다. 기업가로 성공하고 싶다면 전체를 보고자하는 타고난 열망을 계발해야 한다. 그리고 이런 열망을 계발하려면 시스템적 사고 방법을 익혀야 한다.”는 결론을 내리기도 했습니다.


예전에 보고서를 아주 잘 쓰는 동료와 TF에서 함께 일한 적이 있습니다. 완성된 보고서만 보면 그는 초고속 승진을 거듭해야 할 인재가 분명했습니다. 하지만 실상을 들여다보면 그렇지 못했습니다. 이유는 딱 한가지, 보고서 한 장을 작성하는 데 거의 하루 종일이 걸렸기 때문입니다. 기업은 연구를 전문적으로 하는 조직이 아닌 이상 대부분 일의 질적 수준 못지않게 처리 속도도 중시됩니다. 이 동료와 같은 성향을 지닌 사람들은 문서의 기본적인 틀을 빠른 시간 내에 구상한 뒤에 한 호흡으로 초안을 완성하는 습관을 붙여야 합니다.


개인적으로는 임원 보고를 담당하면서 이런 속성을 깨닫게 됐습니다. 임원들이 어떤 사안을 거론하면서 관련된 정보나 수치를 파악해달라는 요청을 했을 경우 대개는 충분한 시간을 들여 고민하기보다는 다소 설익었더라도 큰 오류가 없는 한, 최대한 빨리 보고하는 것이 해당 임원 입장에서 훨씬 유용했습니다. 이런 일들의 경우 완벽하고 치밀해야 한다는 생각에 집착할수록 적절한 시기를 놓쳐 일이 더 꼬이고 복잡해질 확률이 높습니다.
그 이유는 간단합니다. 지시 이후부터 보고 이전까지 느끼는 지시자와 보고자의 ‘체감 시간’이 서로 다르기 때문입니다. 지시한 사람은 얼마 지나지 않아 시간이 한참 경과된 것처럼 느끼고 보고가 늦어진다는 생각을 하는 반면, 보고자는 기본적으로 시간이 촉박하다 느끼는 가운데 시간이 지날수록 지시한 사람의 기대치를 충족시키기 위해 이런저런 잡다한 것들까지 챙기느라 시간이 더 지체됩니다.


무엇보다 복잡한 조직 구조와 시스템이 원할하게 돌아가기 위해서는 수많은 사람들이 각자의 역할을 명확히 이해하고 있어야 합니다. 하지만 인원이 많아지면 역할 경계가 불분명해지고 커뮤니케이션상의 왜곡이 빈번하게 발생하면서 조직 운영의 효유링 떨어집니다. 앞서가는 조직들은 일정 규모를 넘어서는 순간 필연적으로 ‘규모의 불경제’가 발생한다는 것을 인식하고 적극적으로 대처합니다.


2012년 글로벌 인사컨설팅업체인 타워스왓슨이 세계 29개국의 직장인 3만 2000명을 대상으로 직장상사의 필요성에 대해 물은 적이 있습니다. 설문에 응답한 사람들 중 60% 정도는 자신의 상사가 효율적으로 업무를 수행한다고 대답했습니다. 그런데 재미있는 것은 한국의 경우 그 비율이 41%로 뚝 떨어졌다는 것입니다.
코어텍스로 유명한 미국의 고어 사는 조직 내에서 상사라는 제도를 아예 없애버렸습니다. 전통적인 관료 조직의 복종문화가 기업의 경쟁력을 훼손한다고 판단하는 한편, 직원들이 최대한의 자율성을 발휘할 것이라 믿었기에 이 같은 조치를 취한 것입니다. 한때 관료화된 방대한 조직으로 유명했던 GE마저도 ‘상사 없애기’실험에 들어가 최근 5년간 항공 부문의 93개 조직에서 상사제도를 없앴습니다. <<꿀벌과 게릴라>>로 유명한 런던비즈니스스쿨의 게리 하멜 교수는 이 같은 조직의 공통점으로 자기 경엉self management을 꼽습니다. 이는 직책, 직급 등으로 대표되는 전형적인 관료 조직의 특성에 의해 움직이지 않고 개개인이 중심이 되어 알아서 일하는 것입니다. 

아마존 웨이

‘무엇이 문제이고, 그 문제의 원인이 무엇이며 앞으로 어떻게 해결할 것인가?’

본인들이 원하는 핵심가치가 무엇인지 명확하게 이해하고 있는 회사를 만들기 위해

주인의식이 만연한 구성원들이 일할 수 있는 환경을 만들기 위해

실패를 한것이 문제가 아니라 실패에서 우리가 배운것이 무엇인지를 깨달아 성장하게 하기 위해

관료주의의 확산을 막고 관리하기 위해

무던히도 많은 노력과 확신에 찬 제프 베조스의 행보를 눈에 그릴 수 있었던 책

“아마존처럼”이란 대명사가 괜히 나온 것은 아닌 거구나를 깨달을 수 있었던

하지만 한편으로는 “아마존처럼”이 무늬만 따라하는 것은 아닌가 그리고 그렇게 따라하면 우리는 무엇을 얻을 수 있게 되는가를

다시 한번 생각해보게 되는 책이었다.

다음은 심독의 결과이자, 제럴드 와인버그가 얘기하는 “자연석” 이다.

"경쟁자만 바라보며 기다린다면, 경쟁자가 무언가 새로운 것을 할 때까지 기다려야 한다. 고객에만 집중한다면 당신은 분야의 리더가 될 것이다.” - 제프 베조스

애자일 개발 방법론에 투자함으로써 주기가 길고 계획 중심적이며 모든 개발이 끝난 후 빅뱅처럼 대규모로 한꺼번에 배포하는 폭포수 방법론을 제거하라. 비즈니스, 기술, 운영을 아우르는 통합 프로젝트 팀을 구성하라. 전통적인 업무영역별 장벽과 업무수행규칙을 제거하여 이들 팀에 포함되는 각 부문이 진정으로 통합되게 하라. 통합 프로젝트 팀이 최대 석 달을 주기로 중대한 이익을 실현하도록 의욕을 북돋워주라. 어려운 문제들을 조기에 다루고 시장에 신속하게 출시하도록 노력하라. 신속하게 판단하고 발빠르게 행동한다면 모퉁이 너머에 무엇이 있는지 누구보다 먼저 살펴보고, 다른 사람들은 아직 맞닥뜨리지 못한 문제들을 발견할 수 있을 것이다. 그리고 이것은 다시 혁신을 가능하게 한다.

애자일 접근법으로 “민첩한 서비스를” 제공하는 기업들은 프로세스의 한두 영역에 셀프서비스 역량을 부여하는 단편적인 접근법보다는, 셀프서비스 프로세스를 “엔드투엔드” 방식으로 통합한다. 그들 기업의 고객들은, 전화나 e메일 등등을 통한 상호작용을 할 필요 없이 자신이 원하는 프로세를 시작할 뿐만 아니라 자신의 궁극적인 목표를 달성할 수 있다.

조직들은 혁신하고, 더욱 민첩하게 움직이고, 운영효율을 높이고, 관료주의를 무너뜨리고, 새로운 비즈니스 모델을 개발해서 구현하고, 자신들의 모든 활동에 디지털 역량을 주입하고 싶어 한다. 그리고 그들은 그런 일들에 대한 롤모델로 아마존을 계속 주시한다.

아마존에는 ‘선임 상품 매니저, 안돈 코드(Senior Product Manager, And on Cord) 라는 직함이 실제로 존재한다. 그 매니저의 역할은 아마존 내부에서 결함이 발생할 때를 감지해 ‘줄을 당기는’ 조직간 프로세스와 시스템을 구축하는 것이다. 그것은 실수를 포착하고 또한 관련 팀들이 실수를 바로잡도록 만드는 일종의 실시간 계측 시스템이다.


아마존에는 ‘기모노를 벗다 the open kimono’라고 불리던 원칙이 있었다. 여기서 기모노를 벗다는 정보의 완전공개 혹은 숨기는 것을 드러내거나 속을 털어놓는 것을 뜻하는 은유적 표현이다.
당신이 어디까지 왔는지, 당신이 추진하는 프로젝트가 어느 단계에 있는지, 당신의 성과가 어느 수준인지에 대해 완벽히 솔직해질 의지가 없다면, 당신의 목표를 달성할 가능성도 없다. 당신은 기모노 옷자락을 열어젖혀, 당신의 결점과 실수 그리고 당신이 처한 상황의 한계를 기꺼이 드러낼 수 있어야 했다.

실패한 프로젝트에 대한 보고서를 요구할 때 제프가 알고 싶어 하는 것은 오직 하나다.
‘무엇이 문제이고, 그 문제의 원인이 무엇이며 앞으로 어떻게 해결할 것인가?’

제프는 1977년 주주들에게 보내는 공개서한에서 자신이 주인의식에 집착하는 이유를 이렇게 설명했다. “우리는 우리의 성공이 열정 넘치는 직원들을 얼마나 끌어들이고 붙잡아둘 수 있느냐에 영향을 받는다고 생각합니다. 그 직원들은 반드시 주인처럼 생각, 아니 실제로 주인이어야 하겠죠.” 제프는 스톡옵션처럼 직원들의 금전적인 이득과 회사의 성장을 직접적으로 연결시키는 보상정책을 구축했고, 이는 다시 직원들이 계속해서 장기적인 관점으로 생각하도록 만들었다.
주인의식 원칙의 커다란 장점은, 일단 조직에 주인의식을 확고히 구축하고 나면 주인의식은 플라이휠처럼 작동하면서 ‘발명하고 단순화 하라’는 리더십의 세 번째 원칙을 주도한다는 데에 있다.

제프는 최고의 A급 인재들은 관료주의를 싫어하고, 그래서 행여 관료주의가 자신에게 영향을 미친다면 그 인재들은 뒤도 돌아보지 않고 조직을 떠날 거라는 사실을 누구보다 잘 알았다.
측정 가능한 결과를 생산하는 강력한 프로세스는 조직에서 관료주의를 제거하고 무능력한 구성원들을 수면 위로 드러낸다.

관료주의는 어떻게 포착하고, 명쾌하게 정의된 프로세스와는 어떻게 다를까? 설명이 불가능한 혹은 논리적으로 말이 안되는 규칙들이 시행될 때, 규칙들이 고객들에게 유리하지 않을 때, 당신보다 더 큰 권위를 가진 사람이 문제를 시정하고 바로잡으려는 노력을 하지 않을 때, 합리적인 질문에 대한 답을 들을 수 없을 때, 프로세스와 관련해 구체적인 응답시간이 보장되어 있지 않거나 서비스 수준 협약서가 작성되지 않았을 때, 만약 이것 중에 하나라도 발생한다면 관료주의가 확산되기 시작했다고 봐도 무방하다.

프로세스를 발명하고 완벽하게 만들기 위해 노력할 때 반드시 명심할 것이 있다. 단순성은 서서히 옥죄어오는 관료주의의 공격에 대비하는 가장 근본적인 방어벽이라는 사실이다.

제3자 마켓플레이스 비지니스를 구축하면서 우리에게 중요한 의미가 있는 세 가지 주요 디자인 원칙을 수립
1. 아이템 권위(item authority) : 상품별로 하나의 아이템을 노출시키되, 그 아이템 페이지로 들어가면 다른 판매자들이 제안하는 상품과 쉽게 비교할 수 있는 목록을 제공하라.
2.판매자 신뢰(seller trust) : 고객들이 아마존을 신뢰하듯이 제3자 판매자들도 우리를 신뢰할 수 있게 만들어라.
3.다양한 판매 기법과 풍부한 데이터를 포함해 우수한 판매 도구들을 제공함으로써 상인들이 아마존에서 활동하는 데 도움을 줘라.

비즈니스에 있어 혁신은 대단히 중요하다. 그러나 많은 고위험군 산업에서는 혁신보다 훨씬 유익한 것이 있다. 바로 ‘모방 전략’이다. 다시 말해 그들의 청사진을 가져와서 그것을 더욱 발전시킨 다음, 그들을 크게 앞지를 때까지 확장시켜라. 모방은 종종 이런 경쟁에서 독특한 장점이 있다. 최초 혁신자는 일반적으로 자신이 생각해낸 아이디어에 감정적으로 얽혀 있고, 그래서 그것을 변화시키기를 주저한다. 반면 모방자는 여기에서 두 가지 경쟁이점이 있는데, 필요할 때 과감히 경로를 변화시킬 단호한 의지와 객관적인 관점이다.

“누군가로부터 비판받는 것이 두렵다면, 그저 아무것도 하지 않으면 된다.” - 제프 베조스

자율적인 팀이 효과적으로 기능하려면 근본적인 신뢰의 문화가 필요하지만, 모든 조직에 그런 문화가 있는 것은 아니다. 가령 두려움이 지배하는 회사에서 일한다면, 그런 분위기를 신뢰의 문화로 전환시키기 위해 노력하는 것이 급선무다. 일단 신뢰가 조직 내부에서 꽃을 피우기 시작하면 창의성과 혁신도 함께 꽃을 피울 수 있다.

아마존의 14가지 리더십 원칙
1. 고객에 집착하라
2. 결과에 주인의식을 가져라
3. 발명하고 단순화하라
4. 리더는 대부분 옳다.
5. 자기계발:배우고 호기심을 가져라
6. 최고 인재만을 채용하고 육성하라
7. 최고의 기준을 고집하라
8. 크게 생각하라.
9. 신속하게 판단하고 행동하라
10. 근검절약을 실천하라
11. 다른 사람의 신뢰를 얻어라
12. 깊게 파고들어라
13. 기개를 가져라 - 반대하되 받아들여라.
14. 구체적인 성과를 내라 

일본전산의 독한 경영수업

“아무것도 피지 않는 추운 날에는 아래로, 아래로 뿌리를 내려라.”

그저 그런 책으로, 그저 그런 내용으로 처음부터 끝까지 읽어 내려갔다.

거의 마지막 장이 다 되서야 읽게 된 한 구절, 

"가장 힘들 때가 성공하기 직전이다” 등등 비슷한 말들도 많지만, 

왠일인지 마음에 훅 들어온 글귀이다~~~

회사의 성장을 위한 조직의 변화는 관성으로 인해 힘들다.

경영자부터 솔선수범하여 바뀌어야 하고, 이를 지지하기 위한 중간관리층이 반드시 있어야 한다.

처신의 요령을 부리기보다는 변화점을 만들어야 한다.

경영관리자보다는 경영자로서 살아가야 한다.

자신의 성공보다는 타인의 성공을 위해 일해야 한다.

아래 글들은 책에서 인상깊었던 내용들이다.

인간들 사이에 능력의 차이는 있어봤자 고작 5배 정도다. 하지만 의식의 차이는 100배까지도 벌어진다.
능력을 연마해서 향상시키기는 어렵지만, 의식은 연마하면 할수록 얼마든지 높일 수 있다. 그러므로 강한 기업으로 키우고 싶다면 직원들의 의식을 갈고 닦아라.

기업문화로 자리 잡을 때까지 철저하게 의식을 개혁하라

부정적인 기업문화를 바꾸려면 직원들 사이에서 ‘처신의 요령'이라고 철석같이 받아들여지는 벽을 무너뜨려야 한다.
그래서 나는 계책을 짜냈다. 나가모리 사장이 월 1회 참석하는 전체 관리직 경영회의에는 정례적인 보고 사항에 반드시 전월과 달라진 점, 즉 개선점을 덧붙여서 보고하도록 규칙을 정한 것이다. 나는 여기에 ‘변화점’이라는 이름을 붙였다.
또한, 나가모리 사장이 공장을 시찰할 때는 공장장에게 전원에 비해 개선되지 않은 부서는 안내하지 않는 규칙도 새로 만들었다. 공장 내에서 한 달 동안 전월보다 개선된 부분이 없으면 사장이 들러보지도 않는 상황으로 몰아붙인 것이다. 기업풍토를 개혁하는 일은 이처럼 경영자 측이 적극적으로 나서야만 힘을 받는다. 그 결과, 자신이 속한 부서의 개선점을 서로 이야기하는 풍토가 서서히 생겨났다.

경영 형태는 여전히 지지부진하게 시간을 소모하는 농경민족형이었다. 사내에서 기획서를 올리면 층층이 결제가 올라가면서 여러 사람의 도장을 찍느라 의사결정에 상당한 시간이 걸리는 게 보통이었다. 시제품 하나를 만드는 데만 한달 두 달씩 보냈는데, 그렇게 해도 문제없이 일이 성사됐다.

어떤 조직에 속해 있는 사람은 지금까지의 가치관을 가능한 한 바꾸지 않고 그대로 유지하려는 성질을 갖고 있다. 그래서 무언가 새로운 움직임. 예컨대 풍토 개혁 같은 변화가 보이면 그에 반발하기 마련이다. 그것이 발전적인 가치관이라면 다행이지만 퇴행적인 가치관이라면 다루기가 무척 어렵다. 발전적이든 퇴행적이든 기존의 가치관을 지키려고 하는 것이 조직의 속성이기 때문이다.

부정적인 가치관에 사로잡혀 있는 조직을 변화시키려면 어떻게 해야 할까. 최고경영자와 감성을 공유하고 최고경영자의 뜻을 받아들여 움직이는 중간관리자 집단을 형성해 이 꽉 막힌 조직에 동기와 의욕을 불어넣어야 한다. 최고경영자가 이런 조직을 만들어 자신과 일체가 되어 개혁 운동에 나서게 하고, 직원들에게 영향을 미치게 하여 움직이지 않는 사람들의 가치관과 사고방식, 행동양식을 바꿔가는 것이다.

경영자라면 위에서 회사를 내려다보기만 할 게 아니라 세부적인 사항에 관해서도 사내 누구보다 철저히 파악해두어야 한다.
이는 중간관리자도 마찬가지다. 자신이 내리는 지시가 부하에게 설득력을 지니려면 이처럼 단순한 세세함을 넘어선 날카로운 시각, 그리고 비즈니스에 대한 진지하고 엄격한 자세를 그들에게 보여줘야 한다.

제품이 아무리 디지털화되고 디지털기술에 의지하는 영역이 넓어진다고 해도, 인간을 다루는 이상 경영은 아날로그라는 점을 결코 잊어서는 안 된다.

경영자는 리스크를 두려워하지 않고 즉시 판단하여 바로 의사결정을 하고, 때에 따라서는 기업 전체의 방향을 크게 변경하는 일도 마다치 않는
사람이다. 이에 반해 경영관리자는 사업이 위기에 빠지지 않도록 조심하면서 계획한 대로 사업을 운영하는데 힘을 쏘는 사람이다.

리더가 되기 전에는 성공이란 자신을 성장시키는 일이었다. 당신이 이룬 업적, 그것이 전부였다. 하지만 리더가 되면 성공은 ‘타인을 성장시키는 일’이 된다. 당신 밑에서 일하는 사람들을 지금까지보다 더 현명하고 능력있고 대담하게 키우는 일이다. 개인으로서 당신이 해야 할일은 팀을 이끌고 지원하며 그들에게 자신감을 불어넣는 것이다. 그 외에는 아무 것도 없다. 리더의 성공은 당신이 매일 무엇을 하느냐가 아니라, 당신의 팀이 빛나는 업적을 올리느냐 아니냐로 결정된다.

“아무것도 피지 않는 추운 날에는 아래로, 아래로 뿌리를 내려라. 머지 않아 탐스러운 꽃이 핀다.”
일이라는 것이 항상 잘될 리도 없고 노력을 거듭한다고 해서 바로 좋은 결과가 나오는 것도 아니다.
‘힘든 시기에는 인내하면서 자신의 힘을 축적해두어라’, ‘잘되지 않을 때는 결과를 추구하기보다 기초적인 능력을 기르는데 힘을 쏟아라’ 등의 의미로 해석할 수 있다. 고난으로부터 도망가지 않고 당당하게 마주 서는 한 가지 길이기도 하다. 

미움받을 용기

“저는 선생님의 플라톤이 되겠습니다.”

소크라테스의 철학을 담고 있는 플라톤의 [대화편]의 구조를 그대로 채용하여

아들러 심리학을 설명한 “미움받을 용기”

세상의 모든 사람은 인간관계에서 미움이 생길 수 밖에 없고 미움을 받지 않게 하기 위한 노력들은 결국

본인의 인생을 다른 사람의 잣대로만 살게 될 것이라는 메시지를 전달하며

우리가 사는 것은 우리의 행동이 아닌 존재로서 다른 사람에게 공헌하면서 살아가는 것이고 그것이 곳 행복이다 라는

메시지를 전달한다. 

소설책처럼 편하게 읽으면서도 이해가 되지 않아 고개를 기웃거리고, 추리소설을 읽는 듯한 몰입감을 느끼게 해주는 책으로,

다시 읽게 됬을 때 완전 다른 새로운 느낌을 받을 것 같다.

곧 40살이 되는 나는 20년 후에나 아들러의 가르침을 깨우칠 것 같아 아쉽지만,

다른 어른들보다는 빠르다는데 위안을 삼는다.

기억에 남는 주요 문구들은 다음과 같다. (너무 많아서 사실 다 적을 수가 없다.)

열등감 VS 열등감 콤플렉스열등감 자체는 그다지 나쁜 게 아닐세. 아들러도 말했듯이 열등감은 노력과 성장을 자극하는 계기가 되기도 하니까. 가령 학력에 열등감을 느껴 “나는 학력이 낮다, 그러니 남보다 몇 배 더 노력하자”라고 결심한다면 도리어 바람직하지 않나. 하지만 열등 콤플렉스는 자신의 열등감을 변명거리로 삼기 시작한 상태를 가리킨다네. 구체적으로는 “나는 학력이 낮아서 성공할 수 없다”라고 하거나 “나는 못생겨서 결혼을 할 수가 없다”라고 말하는 사람들이지. 이렇게 일상생활에서 “A라서 B를 할 수 없다”라는 논리를 내세우는 것은 이미 열등감의 범주를 벗어난 걸세, 그건 열등 콤플렉스지.


무늬만 인과법칙원래는 어떤 인과관계도 없는 것을, 마치 중대한 인과관계가 있는 것처럼 스스로에게 설명하고 납득한다는 것을 ‘무늬만 인과법칙’이라고 부른다.
며칠 전에도 “내가 결혼하지 못하는 이유는 어린 시절에 부모님이 이혼한 탓이에요”라고 말하는 사람이 있었네. 프로이트의 원인론 관점에서 보자면 부모의 이혼은 큰 트라우마이자
그 사람의 결혼관과 밀접한 인과관계에 놓여 있지. 하지만 아들러는 목적론 입장에서 그것을 ‘무늬만 인과법칙’이라며 경계했네.

거짓 우월성“A라서 B를 할 수 없다”라는 열등 콤플렉스로 ‘못난 나’를 받아들 수 없을 땐, 인간은 더 값싼 수단으로 보상하려고 한다.
마치 자신이 우월한 것처럼 행동하며 ‘거짓 우월성’에 빠지는 걸세.
예를 들어 자신이 권력자-학급 반장에서부터 저명인사까지 광범위하지- 와 각별한 사이라는 것을 짐짓 어필하는 걸세. 그를 통해 자신이 특별한 존재인 것처럼 행세하지. 경력을 속이거나, 옷이나 장신구 등 브랜드 제품을 과시하는 것도 일종의 권위 부여이자 일부분 우월 콤플렉스라고 할 수 있지.
‘나’와 권위를 연결시킴으로써 마치 ‘나’라는 사람이 우월한 것처럼 꾸미는 거지

"너를 위해서"가 아닌 "나를 위해서"
세상 부모들은 흔히 “너를 위해서야”라고 말하지, 하지만 부모들은 명백히 자신의 목적(세상의 이목이나 체면일지도 모르고, 지배욕일지도 모르는)을 만족시키기 위해 행동한다네. 즉 ‘너를 위해서’가 아니라 ‘나를 위해서’이고 그 기만을 알아차렸기에 아이가 반발하는 걸세.
아들러 심리학은 방임주의를 권하는 게 아닐세. 방임이란 아이가 무엇을 하는지도 모르고 알려고도 하지 않는 태도라네, 그게 아니라 아이가 무엇을 하는지 알고 있는 상태에서 지켜보는 것. 공부에 관해 말하자면, 그것이 본인의 과제라는 것을 알리고, 만약 본인이 공부하고 싶을 때는 언제든 도울 준비가 되어 있다는 의사를 전하는 걸세. 단 아이의 과제에는 함부로 침범하지 말아야 하네. 부탁하지도 않았는데 이래라저래라 잔소리를 해서는 안된다는 거지.

칭찬이라는 상하관계를 만드는 무의식적 언어칭찬한다는 행위에는 ‘능력 있는 사람이 능력없는 사람에게 내리는 평가’라는 측면이 포함되어 있지. 저녁식사 준비를 돕는 아이에게 엄마가 ‘엄마를 도와주는 거야? 착하기도 해라”하고 칭찬을 했네, 하지만 남편이 같은 행동을 해도 똑같이 말할 수 있을까?
즉, “장하다”, “잘했다”, “훌륭하다”라고 칭찬하는 것은 엄마가 아이를 자기보다 아래로 보고 무의식중에 상하관계를 만들려는 걸세