아마존 웨이

‘무엇이 문제이고, 그 문제의 원인이 무엇이며 앞으로 어떻게 해결할 것인가?’

본인들이 원하는 핵심가치가 무엇인지 명확하게 이해하고 있는 회사를 만들기 위해

주인의식이 만연한 구성원들이 일할 수 있는 환경을 만들기 위해

실패를 한것이 문제가 아니라 실패에서 우리가 배운것이 무엇인지를 깨달아 성장하게 하기 위해

관료주의의 확산을 막고 관리하기 위해

무던히도 많은 노력과 확신에 찬 제프 베조스의 행보를 눈에 그릴 수 있었던 책

“아마존처럼”이란 대명사가 괜히 나온 것은 아닌 거구나를 깨달을 수 있었던

하지만 한편으로는 “아마존처럼”이 무늬만 따라하는 것은 아닌가 그리고 그렇게 따라하면 우리는 무엇을 얻을 수 있게 되는가를

다시 한번 생각해보게 되는 책이었다.

다음은 심독의 결과이자, 제럴드 와인버그가 얘기하는 “자연석” 이다.

"경쟁자만 바라보며 기다린다면, 경쟁자가 무언가 새로운 것을 할 때까지 기다려야 한다. 고객에만 집중한다면 당신은 분야의 리더가 될 것이다.” - 제프 베조스

애자일 개발 방법론에 투자함으로써 주기가 길고 계획 중심적이며 모든 개발이 끝난 후 빅뱅처럼 대규모로 한꺼번에 배포하는 폭포수 방법론을 제거하라. 비즈니스, 기술, 운영을 아우르는 통합 프로젝트 팀을 구성하라. 전통적인 업무영역별 장벽과 업무수행규칙을 제거하여 이들 팀에 포함되는 각 부문이 진정으로 통합되게 하라. 통합 프로젝트 팀이 최대 석 달을 주기로 중대한 이익을 실현하도록 의욕을 북돋워주라. 어려운 문제들을 조기에 다루고 시장에 신속하게 출시하도록 노력하라. 신속하게 판단하고 발빠르게 행동한다면 모퉁이 너머에 무엇이 있는지 누구보다 먼저 살펴보고, 다른 사람들은 아직 맞닥뜨리지 못한 문제들을 발견할 수 있을 것이다. 그리고 이것은 다시 혁신을 가능하게 한다.

애자일 접근법으로 “민첩한 서비스를” 제공하는 기업들은 프로세스의 한두 영역에 셀프서비스 역량을 부여하는 단편적인 접근법보다는, 셀프서비스 프로세스를 “엔드투엔드” 방식으로 통합한다. 그들 기업의 고객들은, 전화나 e메일 등등을 통한 상호작용을 할 필요 없이 자신이 원하는 프로세를 시작할 뿐만 아니라 자신의 궁극적인 목표를 달성할 수 있다.

조직들은 혁신하고, 더욱 민첩하게 움직이고, 운영효율을 높이고, 관료주의를 무너뜨리고, 새로운 비즈니스 모델을 개발해서 구현하고, 자신들의 모든 활동에 디지털 역량을 주입하고 싶어 한다. 그리고 그들은 그런 일들에 대한 롤모델로 아마존을 계속 주시한다.

아마존에는 ‘선임 상품 매니저, 안돈 코드(Senior Product Manager, And on Cord) 라는 직함이 실제로 존재한다. 그 매니저의 역할은 아마존 내부에서 결함이 발생할 때를 감지해 ‘줄을 당기는’ 조직간 프로세스와 시스템을 구축하는 것이다. 그것은 실수를 포착하고 또한 관련 팀들이 실수를 바로잡도록 만드는 일종의 실시간 계측 시스템이다.


아마존에는 ‘기모노를 벗다 the open kimono’라고 불리던 원칙이 있었다. 여기서 기모노를 벗다는 정보의 완전공개 혹은 숨기는 것을 드러내거나 속을 털어놓는 것을 뜻하는 은유적 표현이다.
당신이 어디까지 왔는지, 당신이 추진하는 프로젝트가 어느 단계에 있는지, 당신의 성과가 어느 수준인지에 대해 완벽히 솔직해질 의지가 없다면, 당신의 목표를 달성할 가능성도 없다. 당신은 기모노 옷자락을 열어젖혀, 당신의 결점과 실수 그리고 당신이 처한 상황의 한계를 기꺼이 드러낼 수 있어야 했다.

실패한 프로젝트에 대한 보고서를 요구할 때 제프가 알고 싶어 하는 것은 오직 하나다.
‘무엇이 문제이고, 그 문제의 원인이 무엇이며 앞으로 어떻게 해결할 것인가?’

제프는 1977년 주주들에게 보내는 공개서한에서 자신이 주인의식에 집착하는 이유를 이렇게 설명했다. “우리는 우리의 성공이 열정 넘치는 직원들을 얼마나 끌어들이고 붙잡아둘 수 있느냐에 영향을 받는다고 생각합니다. 그 직원들은 반드시 주인처럼 생각, 아니 실제로 주인이어야 하겠죠.” 제프는 스톡옵션처럼 직원들의 금전적인 이득과 회사의 성장을 직접적으로 연결시키는 보상정책을 구축했고, 이는 다시 직원들이 계속해서 장기적인 관점으로 생각하도록 만들었다.
주인의식 원칙의 커다란 장점은, 일단 조직에 주인의식을 확고히 구축하고 나면 주인의식은 플라이휠처럼 작동하면서 ‘발명하고 단순화 하라’는 리더십의 세 번째 원칙을 주도한다는 데에 있다.

제프는 최고의 A급 인재들은 관료주의를 싫어하고, 그래서 행여 관료주의가 자신에게 영향을 미친다면 그 인재들은 뒤도 돌아보지 않고 조직을 떠날 거라는 사실을 누구보다 잘 알았다.
측정 가능한 결과를 생산하는 강력한 프로세스는 조직에서 관료주의를 제거하고 무능력한 구성원들을 수면 위로 드러낸다.

관료주의는 어떻게 포착하고, 명쾌하게 정의된 프로세스와는 어떻게 다를까? 설명이 불가능한 혹은 논리적으로 말이 안되는 규칙들이 시행될 때, 규칙들이 고객들에게 유리하지 않을 때, 당신보다 더 큰 권위를 가진 사람이 문제를 시정하고 바로잡으려는 노력을 하지 않을 때, 합리적인 질문에 대한 답을 들을 수 없을 때, 프로세스와 관련해 구체적인 응답시간이 보장되어 있지 않거나 서비스 수준 협약서가 작성되지 않았을 때, 만약 이것 중에 하나라도 발생한다면 관료주의가 확산되기 시작했다고 봐도 무방하다.

프로세스를 발명하고 완벽하게 만들기 위해 노력할 때 반드시 명심할 것이 있다. 단순성은 서서히 옥죄어오는 관료주의의 공격에 대비하는 가장 근본적인 방어벽이라는 사실이다.

제3자 마켓플레이스 비지니스를 구축하면서 우리에게 중요한 의미가 있는 세 가지 주요 디자인 원칙을 수립
1. 아이템 권위(item authority) : 상품별로 하나의 아이템을 노출시키되, 그 아이템 페이지로 들어가면 다른 판매자들이 제안하는 상품과 쉽게 비교할 수 있는 목록을 제공하라.
2.판매자 신뢰(seller trust) : 고객들이 아마존을 신뢰하듯이 제3자 판매자들도 우리를 신뢰할 수 있게 만들어라.
3.다양한 판매 기법과 풍부한 데이터를 포함해 우수한 판매 도구들을 제공함으로써 상인들이 아마존에서 활동하는 데 도움을 줘라.

비즈니스에 있어 혁신은 대단히 중요하다. 그러나 많은 고위험군 산업에서는 혁신보다 훨씬 유익한 것이 있다. 바로 ‘모방 전략’이다. 다시 말해 그들의 청사진을 가져와서 그것을 더욱 발전시킨 다음, 그들을 크게 앞지를 때까지 확장시켜라. 모방은 종종 이런 경쟁에서 독특한 장점이 있다. 최초 혁신자는 일반적으로 자신이 생각해낸 아이디어에 감정적으로 얽혀 있고, 그래서 그것을 변화시키기를 주저한다. 반면 모방자는 여기에서 두 가지 경쟁이점이 있는데, 필요할 때 과감히 경로를 변화시킬 단호한 의지와 객관적인 관점이다.

“누군가로부터 비판받는 것이 두렵다면, 그저 아무것도 하지 않으면 된다.” - 제프 베조스

자율적인 팀이 효과적으로 기능하려면 근본적인 신뢰의 문화가 필요하지만, 모든 조직에 그런 문화가 있는 것은 아니다. 가령 두려움이 지배하는 회사에서 일한다면, 그런 분위기를 신뢰의 문화로 전환시키기 위해 노력하는 것이 급선무다. 일단 신뢰가 조직 내부에서 꽃을 피우기 시작하면 창의성과 혁신도 함께 꽃을 피울 수 있다.

아마존의 14가지 리더십 원칙
1. 고객에 집착하라
2. 결과에 주인의식을 가져라
3. 발명하고 단순화하라
4. 리더는 대부분 옳다.
5. 자기계발:배우고 호기심을 가져라
6. 최고 인재만을 채용하고 육성하라
7. 최고의 기준을 고집하라
8. 크게 생각하라.
9. 신속하게 판단하고 행동하라
10. 근검절약을 실천하라
11. 다른 사람의 신뢰를 얻어라
12. 깊게 파고들어라
13. 기개를 가져라 - 반대하되 받아들여라.
14. 구체적인 성과를 내라