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"MVP는 프로토타입이지 제품이 아니다.”

제품 관리자의 역할과 범위, 제품 관리자와 일을 같이 하는 사람들에 대한 설명, 제품 발견과 프로토타입까지 수행할 수 있는 여러가지 방법들, 제품 관리자가 활동하기 위한 문화 등 “제품 관리자”에 대한 A부터 Z까지 광범위한 부분을 다룬다.

IT 업계가 빠르게 변하면서 두드러지게 나타나는 것은

기존처럼 한 기능(분야)에 전문가가 아닌

본인의 기능을 넘어서 제품이 출시되는데 연관된 모든 과정을 이해하고 있는 사람이 아닌가 싶다.

"제품 관리자”라는 롤은 이러한 내 생각을 대표하는 역할이다. 

스페셜리스트이면서 제너럴리스트인 말도 안되는 역할이다. 

마지막 하나의 장에서 “문화”라는 것만을 초점 맞춰서 풀어낸 것이 무척 인상 깊다. 

제품에 관한 두 가지 불편한 진실
첫번째 진실은, 당신의 아이디어 중 최소 절반 이상은 유효하지 않을 것이라는 사실
두번째 진실은, 아이디어가 충분히 잠재적인 가치가 있는 것으로 파악되었더라도 필요한 비즈니스 가치를 만들어 내는 수준에 도달하려면 최소 몇 번의 이터레이션을 반복해야 한다는 것이다. 우리는 이것을 돈을 버는 데 필요한 시간(time to money)이라고 한다.

전통적인 폭포수 방식이 여전히 가지고 있는 가장 큰 문제는 위험이 가장 마지막에 발견된다는 것이다. 고객에 대한 검증이 너무 늦게 일어난다는 의미다.
린 방법(Lean method)의 핵심적인 원칙은 낭비를 줄이는 것이다. 가장 큰 낭비의 형태는 결국 원하지도 않는 기능이다 제품을 발견하기 위해 디자인-구현-테스트-배포해 나가는 것이다. 아니러니한 사실은 많은 팀이 내가 설명한 폭포수 프로세스를 적용하고 있으면서도 스스로 린의 원칙을 적용하고 있다고 착각한다는 것이다.

위험은 마지막보다는 초기에 대응한다. 이러한 위험의 종류는 다음과 같다.
가치 위험(value risk) : 고객이 과연 이 제품을 구매할 것인가?
사용성 위험(usability risk) : 사용자가 이 제품의 사용 방법을 쉽게 이해할 수 있는가?
실현 가능성 위험(feasibility risk) : 우리 엔지니어가 보유한 시간/역량/기술로 필요한 것들을 만들어 낼 수 있는가?
사업 유효성 위험(business viability risk) : 이 솔루션이 영업/마케팅/재무/법무 등 우리 사업의 다양한 측면을 고려했을 때 제대로 효과를 발휘할 수 있는가?

MVP는 프로토타입이지 제품이 아니다.
비록 최소한의 기능을 하는 것일지라도 학습하기 위해 실제 제품 수준의 것을 만드는 것은 상당한 시간과 비용의 낭비를 초래한다. 당연히 이것은 린의 원칙과도 대조된다.

나는 제품 관리자들을 코치할 때 우리가 일하는 방식을 개선해야 하는 이유의 근본적인 원칙들을 설명하기 위해 항상 노력한다.
한사람이 원칙에 대해 깊은 이해를 하는 수준에 이르게 되면 각 기법(technique)이 어떨 때 적절하고 유용한지와 그렇지 않은지에 대한 현명한 판단을 할 수 있는 좋은 심성 모형(mental model)을 가지게 된다. 나아가 새로운 기법이 나왔을 때 그들은 빠르게 그 기법의 잠재적인 가치를 평가한다. 그리고 언제, 어디에서 가장 유용하게 쓰일지 판단한다.

제품 관리자로서 팀에 기여해야 하는 중요한 책임은 다음 네 가지에 대해 깊이 이해하는 것이다.
(1) 고객 (2) 데이터 (3) 비즈니스와 이해 관계자 (4) 시장과 산업

제품 소유자라는 이름은 애자일팀에서 제품 백로그를 책임지는 역할의 이름이다. 애자일은 제품 기업뿐만 아니라 모든 유형의 기업에서 활용한다는 점을 참고하라. 제품 기업은 제품 관리자가 제품 소유자 역할을 동시에 할 수 있다. 요약하면 제품 소유자의 업무는 제품 관리자의 역할에 대한 부분집합이라고 할 수 있다.

로드맵에 있는 아이디어의 목록 자체가 문제는 아님을 강조하고 싶다. 단순히 아이디어라면 그렇게 까지 손해를 끼칠 만한 여지가 없다. 문제는 그 아이디어 목록을 문서로 만들고 ‘로드맵’이라고 제목을 달면서부터다. 아무리 많은 고지사항을 문서에 넣는다고 하더라도 이해 관계자들은 아이디어를 진행하기로 약속된 아이템으로 해석해 버린다. 그것이 문제의 핵심이다. 아이디어가 근본적인 문제 해결을 하지 않는 와중에서도 당신은 이러한 아이템을 만들고 전달하는 데 몰두한다.
오해하지 마라. 특정 날짜에 제품을 전달하기로 약속해야만 하는 경우도 분명히 있다. 그러한 경우는 최소화하려고 노력하지만, 항상 일정한 수준으로 존재한다. 이때 우리는 높은 신뢰 수준의 약속을 만들어야 한다.

경영진과 제품팀 간의 끊임없는 투쟁이 발생한다. 경영진이나 이해 관계자들은 채용 계획, 마케팅 집행 프로그램, 제휴, 특정 일자나 결과물을 기반으로한 계약 등 사업을 계획하고 싶어 한다. 반면 제품팀은 상식적으로 정해진 일정과 결과물에 대해 약속하는 것을 꺼린다. 팀은 무엇을 만들어야 할지도 이해하지도 못한 상황일 때 거부감을 느낀다. 또한, 필요한 사업 성과를 달성할 방법이 있다고 하더라도 아직 솔루션을 파악하지 못해서 얼마만큼의 시간과 비용이 필요할지 모르는 경우에도 마찬가지다.

제품 비전과 전략의 차이점은 마치 좋은 리더십과 좋은 관리의 차이점과 비슷하다. 리더십은 영감을 주고 방향을 제시하고, 관리는 목표한 곳으로 우리를 이끄는 데 도움을 준다. 가장 중요한 것은 제품 비전이 영감을 줄 수 있어야 하고, 제품 전략은 분명한 초점이 있어야 한다는 점이다.

OKR의 개념은 명확하며, 다음 두 가지 근본적인 원칙을 기본으로 한다.
사람들이 최선의 노력을 하기 위해 어떻게 권한과 동기를 부여하는지에 대한 것
그 경과를 의미 있게 측정하는 방법에 대한 것

조직이 더 클수록 더 많은 수의 높은 신뢰 수준의 약속들이 필요하게 된다. 그리고 보다 적극적으로 관리되고 추적되어야 한다. 제품 실행 관리자는 이러한 의존성과 약속을 추적하고 관리하는 데 핵심적인 역할을 하게 된다.

마크 앤드리슨의 말을 인용하면, “가장 중요한 것은 당신이 알 수 없는 것을 알아내야 한다는 것이다.” 그리고 우리의 아이디어 중 어느 것이 고객에게 효과적이고 어느 것이 그렇지 않은지 사전에 알 수가 없다. 그래서 우리는 아이디어 대부분이 소용없을 것이라는 마음가짐을 가지고 제품 발견에 접근해야 한다. 가장 흔한 이유는 그 솔루션이 가치가 없어서이고, 때로는 디자인이 너무 복잡하거나, 구현하는 데 너무 오래 걸리거나, 법적인 혹은 개인정보 이슈가 드러났을 때도 마찬가지다. 근본적인 문제를 해결하기 위해서는 다양한 방법을 시도할 수 있도록 항상 열려 있어야 한다는 점이 핵심이다.

애자일 코치 대부분은 기술 제품 중심의 회사에서 경험이 없고, 그들의 경험은 주로 제품 실행에 국한되어 있다. 그래서 그들을 제품 실행 애자일 코치라고 하는 것이 보다 정확하다고 할 수 있다. 그들은 기술 구현이나 출시와 관련된 것은 잘 알지만, 제품 발견에 관한 일은 이해가 부족하다. 많은 제품 기업들이 이런 문제를 겪었고, 기술 제품 기업 및 관련된 핵심 역할들(특히 제품 관리자 및 제품 디자이너)을 깊이 경험한 코치들이 필요하게 되었다. 이러한 사람들을 흔히 제품 발견 코치(discovery coach)라고 부른다.

제품 발견 코치는 린 스타트업 코치와 크게 다르지 않다. 가장 큰 차이라고하면 린 스타트업 코치는 팀의 제품 발견뿐만 아니라 비즈니스 모델, 판매, 마케팅 전략의 발굴을 돕는 데도 집중한다. 일단 새로운 사업에 동력이 생기면 제품 발견은 보통 완전히 새로운 비즈니스를 창출하는 것보다는 탄탄하게 기존 제품을 지속적으로 개선해 나가는 일이다.

벤 호로위치(Ben Horowitz, 미국의 유명한 벤처 투자자)의 유명한 글인 ‘좋은 제품 관리자/나쁜 제품 관리자(Good Product Manager/Bad Product Manager)’
좋은 팀은 강렬한 제품 비전이 있고, 그들은 마치 선교사와 같은 열정을 추구한다. 반면 나쁜 팀은 용병들이다.
좋은 팀은 그들의 비전과 목표, 고객 불편의 관찰, 제품을 사용하면서 고객들이 만들어 낸 분석 데이터, 문제를 해결하기 위해 새로운 기술을 끊임없이 탐색하는 과정을 통해 영감과 제품 아이디어를 얻는다. 나쁜 팀은 영업과 고객으로부터 요구사항을 수집한다.
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강력한 혁신 문화가 있다는 것은 대체 어떤 의미인가?

• 실험의 문화 : 팀은 그들이 테스트를 실행할 수 있다고 생각한다. 일부는 성공하겠지만, 많이 실패할 것이다. 실패가 허용되고 이해할 수 있다.

• 열린 자세의 문화 : 팀은 좋은 아이디어는 어디에서든 올 수 있으며, 처음부터 항상 확실한 아이디어는 없다고 생각한다.

• 자율성의 문화 : 모든 개인과 팀은 아이디어를 시도할 수 있는 권한이 있다고 느낀다. 

• 기술의 문화 : 팀은 진정한 혁신이 새로운 기술, 데이터 분석, 고객으로부터의 영감에서 발생할 수 있다는 것을 인식하고 있다.

• 비즈니스와 고객에 능숙한 팀의 문화 : 개발자를 포함한 팀은 비즈니스의 요구와 제약사항에 대해 깊이 이해하고, 사용자와 고객(그리고 접근성)에 대해 잘 알고 있어야 한다.

• 능력과 다양성의 문화 : 팀은 서로 다른 능력과 배경이 혁신적인 솔루션을 창출한다고 인식한다. (특히 기술, 디자인, 제품 관리자의 경우)

• 제품 발견 기법의 문화 : 아이디어가 빠르고 안전하게(브랜드, 매출, 고객, 동료를 지키는) 시도될 수 있도록 하는 메커니즘이다. 

성공의 새로운 심리학

"성공하지 않을 때 당신이란 존재는 어떻게 되는가?”

‘심판하고 심판받는’틀에서 ‘학습하고 학습을 돕는 ‘ 틀로

큰 업적을 남긴 사람들은 태어났을 때부터 뛰어난 유전자를 가지고 태어났을까?

아니면 살면서 환경과 신념 등등에 의해서 이뤄낸 것일까?

이러한 질문에서 시작한 고정 마인드셋과 성장 마인드셋에 대한 자세한 설명들

고정 마인드셋은 다른 사람 눈에 보이는 자신의 모습이 어떨지에 대해 고민하고

성장 마인드셋은 오직 자신이 앞으로 나아가는 성장에 집중한다.

다양한 예시에서 성장에 가치를 무척 높게 가지고 있다고 자부하던 나는

이 책을 통해 나 또한 고정 마인드셋이 팽배한 채 살아왔구나 라고 생각하게 되었다. 

인간이 존재를 시작한 이래로 사람들은 저마다 다  다르게 생각하고, 다르게 행동하고, 다르게 생활해왔다. 그러다 누군가가 맨 처음 ‘왜 사람들은 다 다를까?’하고 의문을 품었을 것이다. 현실 속의 사람들을 보면 특별히 더 똑똑한 사람도 있고, 더 도덕적인 사람도 있었으니까 그런 의문은 어찌 보면 당연하다. 그 다음엔 자연스레 이런 질문이 이어졌을 것이다. ‘어떤 사람을 더 똑똑하거나 더 도덕적인 존재로 만드는 것은 무엇일까?’ 그리하여 전문가들은 두 편으로 나뉘어 줄을 섰다. 한 편은 ‘차이’를 낳는 육체적 증거가 분명히 있으며, 근거로는 두개골의 융기(골상학), 두개골의 크기와 모양(두개학) 그리고 오늘날의 유전자가 제시되었다. 다른 편에서는 육체적 근거보다는 그 사람의 환경과 경험, 교육 또는 학습방식에서 차이가 나타난다고 주장했다. 대표적인 인문은 IQ 테스트를 발명한 알프레드 비네이다. IQ 테스트는 파리 공립학교 제도에 제대로 적응하지 못하는 아이들을 가려내기 위한 것이었다. 그러한 아이들을 제 궤도에 올려놓을 목적이었다.

고착 마인드세트는 언제나 당신 자신을 다른 사람들에게 입증해 보여야 한다는 강박감을 일으킬 수 있다. 어떠한 상황에서든 자신의 재능과 개성 혹은 성격을 주변 사람들에게 확인시키려 든다. 그런 사람들에게는 모든 상황이 다른 사람들의 평가를 받는 시간으로 여겨진다. ‘성공할까 아니면 실패할까?’ ‘똑똑해 보일까 아니면 바보처럼 보일까?’ ‘나를 받아들일까 아니면 퇴짜를 놓을까’ ‘승자처럼 느껴질까 아니면 패자처럼 느껴질까?’
성장 마인드세트는 자질이란 것은 노력만 하면 언제든지 향상될 수 있는 것이라는 믿음에 바탕을 두고 있다. 비록 사람들이 저마다 다 다른 재능이나 적성, 관심사 혹은 기질을 가졌더라도 누구나 응용과 경험을 통해 변화하고 성장할 수 있다는 믿을을 갖고 있는 것이다.

예를들어, 당신이 외국어를 배우기로 작정하고 강의에 등록했다고 가정해보자. 강의를 몇 번 듣지도 않았는데, 강사가 당신을 강의실 앞으로 불러내 문제를 몇 개 던진다.
고착 마인드세트 : 지금 당신의 능력이 시험대에 오르게 된다. 당신은 모든 사람들의 눈길이 당신에게 쏠리는 것을 느낄 수 있는가? 당신을 평가하고 있는 강사의 얼굴을 똑바로 볼 수 있는가? 당신은 강사의 얼굴을 제대로 보지 못할 것이다. 긴장이 느껴지고, 자아가 곤두섰다가 비틀거리는 것이 느껴질 뿐이다.
성장 마인드세트 : 당신은 그 외국어를 모른다. 당신이 거기에 있는 것도 그 때문이다. 당신은 배우기 위해 거기에 있는 것이다.

고착 마인드세트의 세상에서는 노력이 아무런 의미를 지니지 못한다. 노력은 실패를 의미하고 또 당신이 똑똑하지 못하거나 재능이 없다는 것을 뜻할 뿐이다. 만일 당신이 똑똑하거나 재능이 있는 존재라면 노력 자체가 필요 없을 것이라고 생각하는 것이다. 반면 다른 세상에 가면 노력은 당신을 총명하게 만들거나 재능 있게 만드는 행위로 받아들여진다.
마인드 세트는 그렇고 그런 신념이 아니다. 그것은 막강한 신념이다. 그럼에도 그것은 어디까지나 당신의 마음 안에 들어 있다. 당신은 당신의 마음을 바꿀 수 있다.

초등학생에서부터 청년층에 이르기까지 다양한 사람들에게 ‘당신 자신이 똑똑하다는 느낌이 드는 때는 언제인가?’라는 설문을 던졌다.
고착 마인드세트를 가진 사람들은 ‘즉시 완벽해지는 것’에 관한 이야기들을 답했다.
“실수를 하나도 저지르지 않을 때 똑똑하다는 생각이 든다.”
“일을 재빨리 끝냈는데, 그것이 완벽한 것으로 확인되었을 때”
“내가 쉽다고 생각한 어떤 일을 다른 사람들이 제대로 해내지 못할때.”
성장 마인드세트를 가진 사람들은 ‘도전에 맞서고 진전을 이루는 것’에 관한 이야기들을 답했다.
“정말로 어려운 일을 할 때, 정말로 열심히 노력할 때, 또 그전까지 하지 못했던 일을 해냈을 때”
“오랫동안 머리를 싸매며 끙끙 앓게 만든 문제가 서서히 풀리기 시작할 때.”

인간의 자질이 고정되어 변하지 않는다고 믿는 사람들은 성공해야 한다는 절박감을 강하게 느낀다. 그러다 성공에 이르기라도 하면 프라이드 이상의 무엇인가를 느낀다. 어쩌면 우월감을 느낄지도 모른다. 왜냐하면 성공은 곧 그들의 고정된 자질이 다른 사람의 자질보다 더 우수하다는 것을 의미하기 때문이다.
그러나 고착 마인드세트를 가진 사람들의 자긍심 뒤에는 질문이 하나 숨어 있다. 만일 성공해야만 존재로서의 가치를 느낀다면, 성공하지 않을 때 당신이란 존재는 어떻게 되는가?

바이올리니스트 나자 살레르노 소넨버그는 겨우 열 살 때 필라델피아 오케스타와 데뷔 연주를 했다. 그녀는 십대 후반에 자신감에 큰 위기를 맞았다. “그때까지 나는 성공에, 그리고 신문에 소개되는 신동이라는 찬사에 익숙해 있었어요. 그런데 갑자기 낙오자처럼 느껴지는 것이 아니겠어요?” 이 천재는 두려워했다. “뭔가 하려 할 때마다 두려운 생각부터 먼저 밀려왔어요. 노력하다가 실패하면 어쩌나 하는 두려움 말이에요. 만일 오디션에 나가야 하는데 정말로 노력하지 않았다면, 말하자면 내 능력이 닿는 데까지 최선을 다하지 않아 승리하지 못했다면, 변경거리라도 있는 셈이죠. 하지만 ‘그 연주에 모든 것을 다 바쳤는데 실패했다’라는 말보다 더 힘든 것은 이 세상에 없을 거에요."
최대한 노력을 기울였는데도 실패하면 어쩌나 하는 생각은, 그러니까 당신 자신에게 핑계거리가 하나도 없다는 생각은 고착 마인드세트에서 일어날 수 있는 가장 큰 두려움이다.

노력이 무섭게 느껴지는 이유는 무엇일까?
하나는 고착 마인드세트에서는 ‘위대한 천재는 노력을 필요로 하지 않는다’는 점이다. 그렇기 때문에 노력이 필요하다는 사실 자체가 당신의 능력에 불길한 그림자를 드리운다.
두번째는 살레르노 소넨버그가 암시하듯이 ‘노력이 당신에게서 핑계거리를 모두 앗아가버린다’는 점이다.

마바 콜린스
뒤처진 아이들에게는 보통 쉬운 과제들이 주어진다. 학습 내용을 제대로 소화하지 못한다는 판단에서다. 그런 생각 자체가 바로 고착마인드세트에서 나온 것이다. 이 학생들은 멍청하기 때문에 쉬운 것을 줘서 반복해 공부하도록 해야 한다는 뜻이니, 고착 마인드세트가 아니고는 그런 식으로 생각하지 않을 것이다. 그 결과는 더욱 절망적이다. 학생들은 배운 것을 또 배운다. 진도가 조금도 더 나가지 않는다.
마바 콜린스는 대담하게도 공립학교에서 실패한 시카고 도심의 아이들을 천재 다루듯 했다. 대부분의 학생들에게는 ‘학습장애아’ ‘지진아’ ‘정서적 장애아’ 등의 딱지가 붙어 있었다. 학생들 거의 모두가 냉담했다. 눈에도 빛이라고는 하나도 없고, 얼굴에도 희망이라고 하나도 없었다.

나는 어떤 일이 잘못되거나 기대했던 무엇인가가 슬그머니 나를 비켜가기라도 하면 일시적이긴 하지만 여전히 무력감을 느낀다. 그렇다면 아직 내가 변화하지 않았다는 뜻인가?
그렇지 않다. 마인드세트의 변화는 외과수술과는 달리 맺고 끊는 것이 분명하지 않아서 그럴 뿐이다. 심지어 당신이 변화할 때조차도 예전의 신념들이 송두리째 뽑혀나가고 그 자리에 더 좋은 신념들이 들어서는 식으로 완전히 바뀌지는 않는다. 새로운 신념은 낡은 신념 곁에 나란히 자리를 잡는다. 그런 가운데 새로운 신념이 더 강해지면 그것이 당신에게 달리 생각하고 달리 느끼고 달리 행동하는 방법을 제시하게 된다.

아들에게 고착 마인드세트에서 빠져나오라고 말로만 그럴 게 아니라 당신부터 성장 마인드세트로 삶을 살 수 있어야 한다. 매일 저녁 식탁에 앉을 때면 당신 부부는 아이가 성장 마인드세트를 장착시킬 수 있는 토론을 유도하면 좋다. 아이들 하나하나에게 “오늘 뭘 배웠니?” “너에게 뭔가를 일깨워준 실수는 어떤 것이 있었어?” “오늘은 뭘 열심히 하려고 했니?”라고 물으면 된다. 당신은 이런 질문들을 아이들에게 던지면서 당신과 아이들 각자의 노력, 전략 그리고 실수와 배움에 대해 열정적으로 논의하면 된다.

마인드세트의 변화는 여기저기서 몇 가지 조언을 긁어모으는 것과는 아무런 관계가 없다. 그것은 사물이나 일들을 새로운 방식으로 볼 수 있을 때에야 성취할 수 있는 변화이다. 사람들이, 말하자면 커플이나 친구, 부모와 자식, 선생과 학생들이 성장 마인드세트로 변화할 때 그들은 ‘심판하고 심판받는’틀에서 ‘학습하고 학습을 돕는 ‘틀로 바뀐다. 그들의 노력은 성장으로 모아진다. 그 성장은 많은 시간과 노력, 상호 응원을 필요로 한다. 

마케팅 천재가 된 맥스 (2003, 제프 콕스 *2018년 개정판)

1. 세계 최초로 바퀴를 발명하다.

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파라오 시대 이집트 수메르 지방에 살던 맥스는 세계 최초로 굴러가는 석재 바퀴를 발명했지만 이를 어디에 어떻게 팔아야 할 지 몰라 어려움을 겪습니다. 그러는 사이 생산한 바퀴의 수는 늘어가고 제품은 창고에 쌓여만 갑니다. 세상이 알지도, 원하지도 않는 물건을 발명한 맥스는 이러한 어려움을 타개하기 위해 먼저 고객을 정의하기로 합니다. 실질적인 고객이 없다면 수개월 내에 고객이 될 가능성이 제일 높은 잠재적인 고객을 찾아야 합니다.

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또한 맥스는 경쟁자를 정의하기로 합니다. 바퀴를 쓰지 않고도 바퀴가 할 수 있는 일을 해주는, 이미 있어왔고, 지금도 사용되는 기술이 바로 바퀴의 경쟁자입니다. 여기에는 물건을 옮길 수 있는 모든 방법(짐승, 썰매, 등짐 등)이 해당됩니다. 그렇다면 잠재적 고객이 바퀴를 원할만한 이유는 무엇일까요? 즉, 바퀴는 다른 방법들 대비 어떤 강점을 갖고 있을까요? 이를 찾아내는 것이 바로 기회를 찾는 것입니다. 맥스는 이 기회를 팔아야 합니다.

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이 때 중요한 점은 고객, 즉 '사람들'을 논할 때 절대 이를 '보통 사람들'로 오해해서는 안된다는 점입니다. 초반에 바퀴를 써 줄 잠재 고객들은 모두 새로운 기술에 대한 위험 부담을 지는 극소수의 사람들입니다. 이들이 누군지를 알고 이들에게 집중해야 합니다. 그리고 이들이 왜 바퀴를 사야하는지 그 이유를 주어야 합니다. 나아가 이들이 왜 아직 맥스에게 바퀴를 사지 않고 경쟁자들에게서 운반의 필요를 해결하고 있는지 그 이유를 알아야 합니다. 결론적으로 보면 기존의 방법들은 이미 검증되었고, 신뢰할 만하며, 적절한 가격에, 쉽게 전해지기 때문에 사람들은 바퀴 대신 이를 사용하고 있는 것입니다.

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그렇다면 이제는 이를 누가 바퀴를 팔지를 정해야 합니다. 맥스에게는 뛰어난 세일즈맨이 필요합니다. 이 시기에 뛰어난 세일즈맨은 아마도 많은 사람들이 오가는 길에 가판을 차려서 충분한 바퀴를 가져다두고 정중하고 예의 바르게 물건을 파는 이들이 아닐 것이며, 강한 판매망과 고객층을 보유한 이들도 아닐 것이며, 바퀴에 관심이 있을 법한 잠재 고객들의 필요에 맞춰 바퀴를 customize하여 판매할 이들도 아닙니다. 바퀴는 새로운 물건이고 사람들은 이것을 어디에 어떻게 써야할 지 모르고 있으며, 맥스는 당장 바퀴를 팔지 못하면 사업을 이어갈 수 없기 때문입니다.

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이런 시기에는 바퀴라는 상품 자체, 혹은 바퀴가 해결해 줄 수 있는 문제 자체보다도 바퀴가 가져다 줄 꿈과 미래, 그 기회를 팔 수 있는 세일즈맨이 필요합니다. 자신이 파는 물건을 정확히 알고 추진력, 단호함, 집중력을 가지고 고객에게 긍정의 답을 얻어낼 수 있는 사람이 필요합니다. 이들은 처음 듣는 서비스나 제품을 팔 능력을 갖추고 있습니다. 이들은 성공에 대한 야망이 뛰어나 입는 옷, 사는 물건, 사는 집 등으로도 성공의 이미지를 전달합니다. 이들은 석재를 생산하는 업자가 저 멀리 위치한 피라미드 공사 현장까지 어떻게 효과적으로 돌을 운반하여 공급을 늘리고 사업을 급성장 시킬 수 있는지, 이것이 어떻게 또 다른 공사 수주로 이어질 수 있을지, 그리고 이 모든 성장이 석재 업체의 사장 본인의 삶을 어떻게 바뀌어 줄지를 바퀴를 통해 전체적으로 설명해내며 바퀴를 팔아내는 능력을 갖추고 있습니다.

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이들은 어떻게 영업의 달인이 되었을까요? 먼저 이러한 류의 사람들은 고객을 알아보는 기술이 뛰어납니다. 제품을 구매할 가능성이 없는 사람에게는 시간을 쓰지 않습니다. 돈을 벌기 위해 구매 의사와 구매력이 있는 1%의 고객을 찾아 집중하는 것이 이러한 이들이 보여주는 능력이고, 그 구체적인 구분 기준은 다음과 같습니다.

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- 구매력을 갖춘 사람

- 의사 결정 권한이 있는 사람

- 남들과 다르게 보이고자 하는 욕망이 강한 사람

- 미래를 고민하는 사람

- 제품 구입 전/후에 세일즈맨에게 특별한 것을 기대하지 않을 정도로 풍족한 사람

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이들은 만나는 모두에게 정중하게 대합니다. 모든 이들이 이들을 좋아하게 만듭니다. 그리고 기준에 부합하지 않는 이들과는 정중하게 대화를 끝내고 자리를 뜹니다. 고객이 될 가능성이 없는 이들에게 시간을 쓰지 않습니다. 반대로 기준에 부합하는 고객에게는 과감히 다가가기도 합니다.

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또한 이들은 프레젠테이션에 뛰어납니다. 사람들의 흥미를 유발하고 사고 싶은 감정을 불어넣는 데에 뛰어납니다. 뿐만 아니라 잠재 고객을 어떻게든 실제 고객으로 만들어 놓습니다. 새로운 제품에 대해 '정말 필요한지 모르겠다'거나 '가격이 비싸다'고 표현하는 이들이 결코 사고 싶은 마음이 없다는 이야기를 하는 것이 아니라는 것을 인지하고 접점을 찾아냅니다. '시간을 두고 생각해보겠다'고 하는 이들의 경우 시간을 주면 사지 않을 이유를 더 찾아간다는 생각을 하고 혹여 잠시의 시간을 허락하더라도 그 사이 잠재 고객이 고민하는 포인트가 무엇인지 정확히 파악하고 더 많은 정보, 더 명확한 확신, 더 큰 관심, 혹은 제대로 된 물건을 사는 것이라는 느낌을 주기 위해 움직입니다. 이들이 주로 취하는 자세는 아래와 같습니다.

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- 고객과 절대 논쟁하지 않음

- 고객의 말에서 그 감정까지 신경 씀. 고객에게 그 이상을 말해달라고 부탁하여 고객 스스로 본질을 말하도록 함

- 고객의 이의 제기에 대해 충분히 답을 하지 않고 고객이 스스로 답을 얻도록 유도함

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마지막으로 이들은 혹, 가난한 고객이 사치성으로 바퀴를 사는 경우에도 그 고객의 개인적인 삶에는 그다지 개의치 않습니다. 비록 가난한 사람이 상황에 맞지 않게 큰 돈을 들여 바퀴를 사는 것이라고 해도, 그가 바퀴를 통해 전보다 훨씬 나아질 기회를 산 것이므로 앞으로도 별 볼일 없는 존재로 살아가기 보다 내일 당장 가진 것이 없어 주리더라도 지금보다 발전할 수 있는 미래의 기회를 가져보는 것이라고 생각하기 때문입니다.

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2. 성숙기에 접어든 바퀴시장

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이제 사람들이 바퀴의 효용을 깨닫기 시작했고, 기존에 짐승을 이용하거나 사람이 직접 등짐을 매고 물건을 운반하던 방식에서 바퀴를 이용해 짐을 운반하는 방식으로의 전환도 빨라지기 시작했습니다. 피라미드 건설 현장에도 바퀴를 이용해 돌이 운반되고 썰매 제작에도 바퀴가 달리기 시작했습니다. 바퀴 시장은 성숙기를 향하고 있습니다.

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대규모의 수주가 이루어지고 대량의 바퀴 공급이 이루어지면서 이제는 바퀴의 설치와 관리, 하자 발생 시 보수 등의 요구가 생겨나기 시작했습니다. 바퀴 사용법에 대한 교육의 요구가 나오기 시작했습니다. 더는 초기처럼 단순히 계약을 따내고 제품을 인도하면 끝나는 시장이 아닙니다. 따라서 그동안 해오던 영업과는 다른 방식이 필요해지기 시작했습니다. 고객의 특별한 요구를 이해하고 해결책을 찾을 기술적인 지식도 갖추어가야만 했습니다.

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시장이 변한 것입니다. 일을 세심하게 관리하고 처리할 수 있는 세일즈맨이 필요해진 것입니다. 이제는 실제 바퀴를 통해 이익을 늘리고, 이를 위해 필요한 모든 것을 공급받기를 원하는 더 성숙한 시장으로 접어든 것입니다. 한두번 고객을 만나서 영업에 성공하는 이들보다는 더 복잡하고 큰 신뢰를 요구하는 환경에서 좀 더 시간이 걸리더라도 거래를 성사시키는 이들이 필요합니다.

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영업의 9단계를 두고 보면 앞서 뛰어난 세일즈맨들은 3-6 단계에 집중하는 이들이었습니다. 이제 필요한 이들은 9단계 모두를 신경 쓰는 이들입니다. 가장 많은 잠재력을 제공하는 예비 고객에 주력하는 세일즈맨이 필요합니다. 중간 규모 이상의 큰 규모의 거래에 신경을 쓰는 이들이 필요한 단계가 되었습니다.

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*영업의 9단계

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1) 마케팅 커뮤니케이션 (제품에 대한 고객의 관심 유발)

2) 고객과의 인간관계 구축

3) 잠재 고객 발굴

4) 프레젠테이션 (제품에 대한 설명)

5) 고객이 제기하는 이의 해결

6) 판매 성사

7) 관리 및 서비스 (고객 만족 지향)

8) 관계 구축 (고객과의 사적인 교제)

9) 지속적인 비즈니스

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참고로 이 시기가 되면 회사가 빠르게 사람들에게 각인되고 권위 있는 위치에 올라가도록 도울 수 있는 홍보의 중요성이 커져갑니다. 사람들이 강력하고 새로운 기술을 모르고 있다는 사실을 인식하게 만들고 잠재 고객들에게 이 지식이 얼마나 필요한 지를 알릴 필요가 있기 때문입니다.

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또한 이 시기에는 그룹 프레젠테이션의 필요가 더 늘어나기 마련입니다. 초기 단계에는 핵심 의사결정자와 한두번의 만남으로 거래를 성사시키기가 용이했지만 이제는 고객도 다양하고 보다 큰 기업으로 확장되었습니다. 이들과의 거래 시 가장 효율적인 방법은 의사 결정자와 의사 결정에 영향을 미치는 사람들을 한자리에 모아 그룹으로 일을 처리하는 것입니다. 즉, 프레젠테이션을 위한 팀 구성이 필요해진 것입니다. 팀 구조를 통해 바퀴 기술과 회사가 제공할 수 있는 지원과 서비스에 대해 자연스레 고객사에 알릴 수 있습니다. 이때 아무리 발표를 잘 하더라도 고객은 이의를 제기하기 마련입니다. 어느 정도의 이의는 미리 예상하고 꿰뚫어 볼 줄 알아야 합니다.

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이 즈음이 되며 경쟁 제품이 나오기 마련입니다. 석재 바퀴가 새로운 시장을 열었다면 더 가벼운 목재 바퀴가 나와서 시장을 위협할 수 있습니다. 이제 목재 바퀴가 나오며 우마차 시장이 급성장하기 시작했고 더욱 다양한 디자인의 바퀴 제품들이 나오기 시작했습니다. 맥스는 위기를 느꼈습니다. 경쟁사에 대응하기 위해 더 많은 바퀴살을 댄 튼튼한 목재 바퀴를 개발하여 시장에 선보였지만 아직 시장에 이 바퀴살에 맞는 마차가 없는터라 판매로 이어가지 못했습니다.

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바야흐로 치열한 경쟁에 돌입한 것입니다.

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3. 바퀴시장, 치열한 경쟁에 돌입하다

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기술을 따라가느냐, 시장을 따라가느냐, 치열한 경쟁에 돌입한 맥스가 결정해야 하는 중대한 문제입니다.

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먼저 기술을 따를 경우 바퀴를 혁신시켜야 합니다. 다만 회사 규모를 너무 크게 만들면 안되고 그렇다고 구멍가게 인상을 주어서도 안됩니다. 신속해야 하고, 배우고 개발하는 만큼 새로운 고객을 찾는 일도 게을리 하면 안됩니다.

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바퀴를 사용해본 적이 있는 사용자의 시장이 점차 커져가고 있습니다. 수많은 경쟁 업체들이 뛰어들고 있습니다. 시장을 따라간다면 점진적으로 늘어나는 바퀴 사용자들에게 표준화된 바퀴를 파는 데에 집중할 수도 있습니다. 바퀴를 모르는 잠재적 구매자들을 지우고, 바퀴 사용 경험이 있는 고객에게 제품을 공급해야 합니다.

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다만 성장하는 시장에 들어가기 위해서는 완전히 새로운 마케팅과 판매 스타일을 가져야 합니다. 많은 사람이 그 기술을 사용하게 되어 표준화가 이루어지면 표준에 맞지 않는 제품, 혹은 기존 제품과 약간이라도 다른 제품은 고객들의 망설임을 자아내게 되기 때문입니다. 이 시기에는 지나치게 제품의 품질을 향상시키는 것은 좋지 않습니다. 그보다는 우선 비용을 조금씩 낮추면서 이전 제품보다 조금씩 향상시켜 나가면 됩니다.

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이제 고객은 자신이 뭘 원하는지를 잘 알고 있고 굳이 세일즈맨의 설명을 들으려고 하지 않습니다. 그저 문제가 생겼을 때는 도움을 받고 싶어하는 정도입니다.

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이 단계에 이르러 필요한 새로운 세일즈맨은 믿을 수 있는 납품업자, 조금만 것 하나도 신경 써 주는 업자, 문제를 전혀 일으키지 않는 업자, 그리고 문제가 생겼을 때 고객 본인을 감싸 줄 세일즈맨입니다. 물론 이 모든 것을 낮은 가격에 납품해주는 업자가 되는 것 또한 중요합니다.

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더불어 이 시기에는 장기적인 관계 구축에 능한 세일즈맨이 필요합니다. 이들에게 최고의 고객은 바퀴를 대량으로 구매할 수 있고 계속해서 성장하는, 즉, 상당량의 바퀴를 지속적으로 주문할 수 있는 대규모 비즈니스입니다. 소위 애프터마켓 시장입니다. 최고의 마차 수리업자와 교체 부품 공급업체가 그 대상이 될 수 있습니다.

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물론 이 시기 세일즈맨들은 이러한 고객을 직접적으로 모르는 경우가 대부분입니다. 그들과 연결되기 위해 가장 탁월하고 검증된 방식은 먼저 잠재적 고객이 주로 다니는 클럽, 그룹, 협회 등에 등록하는 것입니다. 또한 무료로 값진 서비스를 제공하는 방법도 의미가 있습니다. 이제 대부분의 고객이 기술적 정보를 원하지는 않는 시기에 서비스를 제공함으로써 고객 개개인의 필요에 따른 서비스 제공 능력을 증명할 수 있습니다. 이들은 이러한 방법을 통해 장기간 시장의 고객들과 안면을 익히고 호감을 나누고 그 후 경쟁력 있는 가격으로 제품을 공급하여 구매를 이루어냅니다. 이렇게 구축된 관계는 경쟁사가 실수를 저지르거나 소홀해 지는 타이밍에도 큰 도움으로 돌아올 가능성이 높습니다.

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또한 이들이 성공할 수 있는 가장 큰 이유는 고객의 성공을 끌어낸다는 점입니다. 이들은 항상 고객이 더 발전할 수 있는 길을 찾아냅니다. 강력한 직업 윤리(직업 정신, 프로 의식)를 바탕으로 고객 기업들이 더 많은 수익을 올릴 수 있도록 해줍니다. 고객과 자신의 관계를 돈독하게 해주는 방법을 끊임없이 찾아냅니다. 이들은 관계를 구축하고, 관계가 가치를 구축하고, 가치가 시장 점유를 구축하고, 가치가 부를 구축하는 고리를 잘 이어나갑니다.

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4. 경쟁에서 살아남기

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이제 치열한 경쟁 수준을 넘어 시장에는 값싼 복제품들이 넘쳐나기 시작합니다. 그런데 품질은 나쁘지 않습니다.

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맥스는 도저히 복제품과 비슷한 가격대에 제품을 공급할 도리가 없습니다. 그동안 이룩한 세계가 무너지려 하고 있습니다. 그러나 여전히 특별한 바퀴를 원하는 고객들은 존재하고 이들이 대부분의 수익을 만들어주고 있습니다. 이러한 바퀴는 복제가 어렵습니다. 이처럼 아직 다른 업체가 신경을 쓰지 않는 수요를 기반으로 생존할 방법은 있습니다. 그러나 어쨌든 가격을 낮추어야 합니다. 이 시기에 가격은 절대적인 영향을 미칩니다. 이를 위해 최소의 필요 조직만으로 고도의 효율을 만들어 내야 합니다.

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비록 가지수는 적지만 여전히 선택할 옵션이 있습니다. 특별한 유형 중심의 틈새시장을 공략할지, 대규모 시장에서의 리더십을 회복할지 입니다.

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틈새시장은 절대 망하는 법이 없습니다. 특수 바퀴 제조업체로 대대적 구조조정을 단행하면 생산과 매출은 떨어지지만 높은 수익을 실현할 수 있을 것입니다.

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그게 아니라면 지금까지와 같은 성향의 세일즈맨과 판매 스타일을 모두 다 바꿔야 합니다. 이들은 비싸고, 일용품이 되어버린 바퀴 시장에서 과거의 판매 스타일은 비효율적이기 때문입니다. 그렇습니다. 이제 바퀴는 일용품이 되었습니다. 동일한 표준의 바퀴, 전문 지식 없이도 바로 사용할 수 있는 바퀴, 회사마다의 제조 품질에 큰 차이가 없는 바퀴, 이러한 제품을 판매하는 데에는 다른 사람과 다른 방법이 필요합니다.

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달리 생각하면 일용품이야말로 가장 큰 돈을 벌 수 있는 시장입니다. 일용품 판매에 있어서는 뛰어난 세일즈맨이 아니라 효율적인 판매 시스템에 주력해야 합니다. 뛰어난 세일즈맨들은 최고의 능력을 보이는 고객들에게만 집중하도록 하고 능력은 뛰어나더라도 비용은 덜 들고 쉽게 대체할 수 있는 이들로 새롭게 영업팀을 꾸려야 합니다. 이들은 전문 세일즈맨이라기 보다는 오히려 팀으로 일하는 세일즈 팀입니다. 이들을 모집하고 훈련시켜 사업을 키우고, 더 많은 이들을 채용할 수 있는 절차도 마련해야 합니다. 이들을 철저히 교육시켜 뛰어난 고객 서비스를 제공하도록 만들어야 합니다. 이들의 사기를 높이기 위해 월급과 인센티브를 적절히 제공해야 합니다.

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이 시기가 되면 제조의 생산성을 높이고 가격을 낮출 수 있어야 합니다. 이를 위해 옵션을 줄여야 합니다. 일례로 소비자들이 가장 좋아하는 색상만 남기고 다 없애기 위해 시장 조사 전문가를 고용해야 할 수도 있습니다. 제품에 차별점이 없어졌기 때문에 새로운 상표와 회사 브랜드 인지를 구축하는 것이 무엇보다 중요합니다.

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이 시기에 필요한 세일즈 팀은 뛰어난 세일즈맨이 보기에는 고객을 알아보는 기술도 없고, 고객이 제기하는 이의는 법무팀에서 대응해야 하는 일 정도로 생각하고, 대부분 직접 거래 성사를 시키는 기술도 없는 이들처럼 보일 수도 있습니다. 전체적으로 어리고 깔끔하고, 보통 사람들 대비 약간의 지식을 더 갖춘 편이고 학력은 빼어난 편이라고 볼 수도 있습니다. 한편 이들 대부분은 다정다감하고 쾌활한 성격의 소유자이고 적극적인 태도와 낙관적인 시각을 가졌습니다. 무엇보다 사람을 대하는 것을 지겹게 생각하지 않고 대인관계가 좋습니다.

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이 시기에는 빠른 시간 안에 사람들과 쉽게 친해지고 스스럼 없이 지낼 수 있는 이들이 필요합니다. 남의 말을 귀담아 듣고, 한번도 만난 적이 없고, 앞으로도 개인적으로는 만날 일이 없는 이들의 요구와 처지를 강하게 대변할 수 있는 이들이 필요합니다. 이들은 시스템화된 교육을 통해 제품과 관련한 기호와 고객의 필요를 신속하게 파악하는 법, 고객에게 들은 바를 이용해 대화를 이어가는 동시에 고객이 진정으로 원하는 것을 파악하는 법을 배워야 합니다. 거래를 성사시키는 기술을 쉽고 효율적으로 익힐 수 있어야 합니다.

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이 시기 판매의 지름길은 고객이 구매하지 않으려는 기본적인 이유를 재치 있게 해결해 주는 것입니다. 보통 아무 것도 모르는 소비자들은 본인 앞의 물건이 정말 적절할 가격인지, 바가지를 쓰는 것은 아닌지 걱정하기 마련입니다. 이에 대해 확신을 가지고 설명할수록 잠재적 구매자는 구매자로 돌아 설 가능성이 높습니다.

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나아가 제품 간 품질 뿐 아니라 가격도 대동소이한 경우에는 편리함이 구매의 기준이 될 수 있습니다. 고객이 더 편하게 제품을 구매할 수 있도록 도움을 제공하는 회사가 결국 판매를 하게 됩니다. 이를 위해 먼저 고객을 불편하게 만드는 것이 무엇인지 알아야 합니다. 그 중 하나는 점포의 거리이고 또 다른 하나는 시간입니다. 고객 근처로 많은 점포망을 구축해야 하고, 고객에게 제공되는 서비스의 소요 시간을 줄여야 합니다. 재고가 부족하여 고객의 발걸음을 돌리게 만드는 것도 고객의 시간을 빼앗는 것입니다. 제품이 고장날 경우 빠르게 수리해 주는 것 또한 고객에게 좋은 인상을 남기는 데에 핵심입니다.

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물론 저렴한 비용으로 장애를 없애는 방법을 찾는 것은 어렵습니다. 그러나 결국 이를 해내는 업체가 시장을 지배하게 될 것입니다. 인간은 본래 편한 것을 좋아합니다. 힘들여 산을 오르고자 하는 사람은 소수에 불과합니다. 대부분의 사람들은 산을 비켜 가는 법입니다. 따라서 산의 정상에 비즈니스를 세우면 안됩니다. 도로 옆에 비즈니스를 세워야 합니다.

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더 효율적으로 서비스를 제공하며 판매를 촉진시킬 방법을 꾸준히 모색하고 이를 자료로 남겨야 합니다. 그리고 세일즈 팀 안에서도 이러한 방법을 서로 제안하고 나눌 수 있어야 합니다. 나눈 의견에 대해서는 큰 아이디어 선에서 의사결정자의 동의를 구하고 가설을 검증하기 위한 비용을 확보해야 합니다. 그 후 팀이 실행에 대해 비용이 얼마가 들지, 어떻게 실행할지 등의 구체적인 계획을 만들 수 있도록 격려해야 합니다.

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중요한 점은 어떤 집단이든 능력이 정말 뛰어난 사람은 소수에 불과하다는 것입니다. 같은 맥락에서 능력이 정말 떨어지는 사람도 소수에 불과합니다. 따라서 모든 이들의 업무 역량을 한 차원 끌어올리는 것이 중요합니다. 뛰어난 직원은 탁월한 수준으로, 보통 수준의 직원은 상당한 수준으로, 능력이 떨어지는 직원은 기본을 할 수 있는 수준으로 끌어주는 것이 성공적인 세일즈 팀의 핵심입니다. 이를 위해 엄격한 채용과 뛰어난 교육, 그리고 권한 위임이 잘 어우러져야 합니다. 나아가 지루하고 단조로운 업무에서 벗어나 신선하고 비용이 적게 드는 인센티브를 지속적으로 활용할 수 있어야 합니다. 이를 통해 소수의 사람이 아닌 전체 조직의 성과를 높이는 것이 이 단계에선 중요한 성과입니다.

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이제 성장 정체가 오고 늘어나는 매출 대비 수익성이 좋지 않아 문제가 되는 상황이 늘어날 수 있습니다. 이러한 어려움을 극복하기 위해서는 두 가지가 중요합니다.

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1) 비용 절감을 통한 수익 개선

2) 매출 증대

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이 중 비용을 줄이는 것은 상대적으로 쉬운 이야기이지만 매출을 높이는 것은 매우 어려운 일입니다. 이제는 고객들이 최저가에 바퀴를 사서 스스로 교체하고 서비스를 전혀 신경쓰지 않는 때이기 때문입니다. 이미 운영 중인 공장이 100% 돌아가지 않으면 바퀴 당 생산비가 올라가서 가격이 높아져 시장의 외면을 받을 것이기 때문에 밀어내기를 하는 바퀴가 상당수가 됨에도 불구하고 생산량을 줄이지 못하고 있습니다. 이 모든 것은 회사가 비대해져서 생기는 문제입니다.

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하나의 시장 전체에서 한 비즈니스가 취할 수 있는 부분은 전체의 1/4 정도라는 사실을 잊지 말아야 합니다. 최고의 회사는 자신이 최선을 다할 수 있는 곳에만 집중하는 법입니다. 매출 규모는 작지만 수익이 높은 곳에서도 비즈니스가 이루어질 수 있고 사실 그게 좋은 것이기도 합니다. 진정 현명하다면 아무리 많아도 반만 취할 수 있음을 알아야 합니다.

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만약 새로운 물결을 추구하며 적절한 마케팅과 영업을 추진하고자 하면 뛰어난 영업력이나 고객에게 맞춰 줄 수 있는 기술까지를 제안하는 형태의 영업을 택해야 하며, 만약 높은 수익을 실현하고자 한다면 고객에게 맞춰주면서도 시스템화된 방식으로 진행하는 영업 방식을 택해야 합니다. 다시 한번 중요한 점은, 어떤 기업도 모든 고객을 만족시킬 수는 없다는 것입니다. 1/4 혹은 1/2에서 최선을 다하여 리더가 되는 것이 중요합니다. 그것이 맞습니다.