데이터 문해력

 

"데이터 작업 전에 애당초 무슨 말을 하고 싶은지를 생각해보고 이에 필요한 데이터를 활용해 작업을 진행하는 접근 방식"

책 처음부터 끝까지 한가지 내용을 이야기하고 있다.

데이터라 함은 그 목적에 따라 어떤 데이터를 볼 것인지 어떤 방식으로 볼지를 결정해야 하고 결과가 아닌 결론과 향후 액션이 도출될수 있어야 한다. 그렇기 때문에, 데이터를 먼저 모으는 것이 먼저가 아닌 해결하고 싶은 가설이 먼저 이뤄져야 한다.

데이터 분석이란 말을 하기 전에 무슨 문제를 풀고 싶은건지에 대한 질문에 대한 답을 먼저하자. 

“이 그래프를 통해 무엇을 말할 수 있을까요?”가 아니라,

“이 그래프를 작성한 사람은 (그래프 작성 전에) 무엇을 말하고 싶었을까요?” 입니다. 

전자는 ‘데이터와 그래프 중심의 사고’를 전제로 한 질문으로, 누군가가 만든 데이터와 그래프를 읽어내는 것만 추구하는 것

후자는 ‘목적 사고력’이라 할 수 있습니다. 데이터 작업 전에 애당초 무슨 말을 하고 싶은지를 생각해보고 이에 필요한 데이터를 활용해 작업을 진행하는 접근 방식입니다. 필자가 목표로 하는 데이터 문해력이란 바로 후자에 해당합니다.

데이터가 여러분에게 직접적인 답을 주는 경우는 없습니다. 설령 아무리 고난도의 통계와 분석 방법을 구사하더라도 말입니다. 

대신, ‘당신이 무엇을 알고 싶은지, 이를 알게 되면 무엇을 하고 싶은지, 이를 위해서는 어떤 데이터(지표)가 필요한지’ 이를 구체적으로 생각하는 것이 무엇보다도 중요합니다.

‘문제’란 수주 수가 급감했다. 이며, 그 ‘원인’은 ‘고객 상담 및 대응 부실’일 것입니다. 그러면, 원인에 대한 ‘해결방안’은 ‘효과적이고 효율적인 영업 활동’이라는 구조가 성립됩니다. 어떤 것이 옳고 그른 것인가 따지지 말고, 일단 머릿속으로 이러한 삼자 관계를 정리하고 이해할 필요가 있습니다. 그리고 무엇을 ‘문제’로 삼고, 어떤 데이터를 활용할지 결정해가는 것이 중요합니다.

목적 및 문제 (무슨 말을 하고 싶은가, 말해야 하는가) - 둘 이상의 해석이 나오지 않도록, 구체적으로 표현하고 정의하였는가?

—> 데이터 및 지표

가치 있는 정보란 무엇인가? 

구체적인 행동을 특정할 수 있다. (누가 언제 무엇을 했는지), 구체적인 판단을 내릴 재료가 된다.

위 그래프가 ‘편차가 크다(=표준편차가 크다)’, 아래 그래프가 ‘편차가 작다(=표준편차가 작다)’고 할 수 있습니다. 표준편차의 크기는 데이터의 최솟값에서 최댓값의 차이가 아니라 데이터 대다수가 존재하는 범위의 폭을 의미한다는 점을 이해해주시기 바랍니다. 최솟값과 최댓값 같은 극단적인 값에 전체 편차는 영향받지 않으며 대다수의 데이터가 분포된 범위를 나타낸다는 장점이 있습니다.

‘간극 본능(The Gap Instinct)’에 의한 함정을 소개하고 있습니다. 

즉, 인간은 누구나 ‘좋다/나쁘다’, ‘높다/낮다’, ‘크다/작다’ 등 2가지 이상으로 ‘편 가르기’를 하고 그 차이를 구분하려 합니다. 그리고 그 차이를 클로즈업하면 알기 쉬운 결론으로 이어지기 때문에 이 방법을 자주 사용하게 됩니다. 하지만, 이는 어디까지나 작업자나 분석자 자신이 그어놓은 선으로 그룹을 구분했기에 나온 차이이며, 그 그룹의 특징을 단적으로 나타낸 평균 등의 지표가 꼭 그룹 전체를 대표한다고는 볼 수 없습니다. 그 지표에서 나타나지 않은 다른 부분들 또한 무시할 수 없는 것입니다.

“당신이 현재 직면하고 있는 문제나 그 배경에 대해 전혀 모르는 제 3자가 바로 앞에 있다고 상상하세요. 그 사람에게 당신이 다루는 문제를 데이터로 설명하려면 무슨 데이터를 어떻게 보여주면 좋을까요?” 상대방이 그 데이터를 보고 나서, “그렇군요! 확실히 문제가 있네요.!” 라고 말한다면 성공한 것입니다.

원인 후보를 이끌어 내는 방법과 지표를 특정하는 방식

1. 원인 후보를 열거한다. 2. 지표를 결정한다. 3. 관련성을 확인한다.

마법 같은 정답은 없지만, 필자가 생각하는 최선의 접근 방식은 ‘논리적 사고(로지컬 씽킹)’입니다. 여기서 말하는 ‘논리적 사고’란 문제를 구조화하고 정리하면서 생각하는 것을 가리킵니다. 

왜 나는 영업부터 배웠는가

 

"고객에 대해 잘 알지 못하면 당연히 고객을 이해할 수 없고, 마음도 사로잡을 수도 없다"

영업을 하는 과정이 단순하게 제품을 판매를 하는 과정이 아니라

고객과의 관계를 만들어가는 과정이 얘기한다.

그렇기에 고객에게 어떤 도움을 줄 수 있을지 고객의 관점에서 생각하고 지원하는 과정을 통해 

고객과의 신뢰를 쌓는 것에 가장 먼저 초점을 맞춰야 한다고 설명하고 있다.

고객과의 신뢰의 단계를 5단계로 나누고, 단계마다 해야 하는 행동을 제시한다.

후반부에는 세일즈팀을 구성하고 평가하는 과정에 대해 다루는데,

보통 세일즈팀의 실적이 성공여부로만 이뤄지는 것을 반대하며,

신뢰의 단계를 올리는 것 또한 성과로 인정되어야만 고객과의 관계에 집중할 수 있다고 얘기한다.

또한, 설득하는 과정 안에서도 마음을 사로잡고 정보를 전달하고 마지막 클로징(결정을 내리기)하는 각 단계마다

어떤 메시지를 전달해야 효과적인지에 대해 설명한다. 

나는 고객에게 이득을 줄 수 있는 정보를 충분히 제공하고, 고객이 나와 계약하길 잘했다고 생각하는, ‘Win-Win 영업’을 추구해 왔다.

시간과 수고가 많이 드는 영업 스타일이지만 내가 오랫동안 영업을 할 수 있었던 건 이 스타일을 철저하게 고수해 온 결과라고 생각한다. 

고객과 대화를 할 때 팔고자 하는 것에 대해서만 논한다면 결코 관계를 발전시킬 수 없다. 상대방이 팔고 있는 상품이나 근무하는 회사를 알고 이것을 화제로 삼으면 대화에 활기를 더할 수 있다. 하지만 고객의 회사 상품이나 역사에 관심을 갖는 이유는 단지 그 때문만이 아니다. 고객이 사랑하는 것을 알고 이를 이해한다면 고객을 더 깊이 알 수 있기 때문이다. 

고객에 대해 잘 알지 못하면 당연히 고객을 이해할 수 없고, 마음도 사로잡을 수도 없다. 그리고 마음을 사로잡지 못하면 고객에게 필요한 것을 전달할 수 없다. 그렇기 때문에 나는 영업을 할 때 가장 우선적으로 해야 할 일은 ‘고객에 대한 이해를 바탕으로 마음을 사로잡는 것'이라 생각한다.  

연애와 마찬가지로 영업맨 역시 고객이 지금 무엇을 하고 있는지, 무슨 생각을 하는지를 궁금해해야 한다 .그렇지 않으면 자신이 필요할 때만, 즉 무언가를 팔고 싶을 때만 고객에게 연락하기 때문이다.

나는 골드만삭스 영업 팀의 매니저로 재직했던 시절, 부하 직원들을 향해 “남이 저지른 실수를 왜 내가 사과해야 하는지에 대해 의문을 가질 수 있다. 책임은 회사에 있지만 고객과의 관계에서 담당 영업맨이 가장 중요한 사람이라는 걸 명심하고, 미안하지만 직접 나서서 사과를 했으면 한다. 그 실수로 인해 우리 회사가 출입 금지 조치를 받거나 회사의 신용을 떨어질 수도 있지만 담당 영업맨인 자신의 신용까지 떨어뜨려서는 절대 안 된다.”라고 지도했었다.

영업맨들 중에도 능력과 재능이 뛰어나지만 고객을 우선으로 생각하지 않고 자신이 하고 싶은 이야기만을 강조하는 사람이 있는데, 내가 생각할 때 이는 그다지 좋은 영업 자세가 아니다. 아무리 맛있더라도 즐거운 시간과 최상의 분위기를 제공하지 못하는 초밥가게는 점차 손님들의 발길이 뜸해지듯이, 고객을 우선으로 생각하지 않는 영업맨은 머지않아 고객과 멀어지게 될 것이다.

고객이 의사를 결정하기 위해 필요한 정보는 복잡하고 어려운 사양이 아니라 이 상품으로 무엇을 할 수 있고 어떻게 사용할 수 있는지를 보여주는 것이다. 비디오 카메라를 구입한 사람들과 나는 기계를 잘 모르는 타입이기 때문에 이해하기 쉬운 정보가 구매를 결정하는 데 도움이 되었다. 

신뢰 관계가 3단계 이상이라면 시간을 내달라는 부탁만으로 쉽게 약속을 잡을 수 있다. 하지만 아직 그만큼 신뢰가 쌓이지 않았다면 고객은 ‘왜 내가 지금 이 사람에게 시간을 내줘야 할까?’ 라고 생각한다. 이 때문에 영업맨은 고객에게 어떤 메리트를 제공할 수 있는지 미리 생각하고, 이 만남이 고객을 위한 것이라는 걸 충분히 설명할 수 있어야 한다. 고객의 니즈를 제대로 파악하지 않은 채 그저 ‘판매’하기 위해 만난다면, 필요 없다는 고객의 반응과 맞닥뜨리게 된다. 영업을 하면서 “필요 없어요.”라는 말은 자주 들을 수 있다. 영업맨은 그 말에 충격을 받아 우왕좌왕해서는 안 된다. 자신의 제안에 대해 필요 없다는 대답을 들었다면, 이에 어떻게 대응할지도 미리 생각해두어야 한다.

좋은 실적을 올리는 영업맨이란, 결국 자신이 판매하는 상품을 진심으로 사랑하고 그것을 사용하면 고객도 행복해질 것이라 믿는 사람이다. 상품을 믿고 고객을 진심으로 생각하기 때문에 고객이 좋은 이미지를 떠올릴 수 있도록 상세하게 전달할 수 있고, 열의를 가지고 권할 수 있는 것이다.

‘클로저(Closer)’의 의미를 설명하자면, 고객이 결정을 내리게 하는 행위를 영어로 ‘클로즈(Close)’라고 한다. 클로즈는 문을 닫는다는 의미 외에도 상담이나 계약을 체결한다는 의미도 있다. 영업의 세계에서는 고객의 결정을 유도하는 사람을 가리켜 클로저라고 부른다.

영업맨이 고객을 ‘결정 내리게’ 만들려면 위에서 말한 고객의 세 가지 선택에 귀결되도록 정보를 제공해야 한다. 그리고 영업맨은 고객과 어느 정도 신뢰가 구축되면 늘 이 세가지 선택을 의식하며 정보를 전달할 필요가 있다.

사실 모든 사람들은 항상 무의식중에 과거 비교나 횡적 비교를 하고 있다. 예를 들어 과거에 맛있는 식사를 했던 레스토랑에 다시 가는 것은 과거 비교고, 휴대폰을 살 때 여러 매장을 돌며 가격이나 할인 여부, 계약 조건을 비교하는 것은 횡적 비교다. 관람할 영화를 고르기 전 인터넷에 올라온 감상평을 비교하는 것 역시 횡적 비교라 할 수 있다. 이렇듯 사람들은 무언가를 결정할 때 과거 비교와 횡적 비교를 통해 그 상품이나 서비스의 가치를 확인한다. 즉, 고객에게 결정을 촉구하기 위해서는 과거 비교나 횡적 비교로 이어질 정보를 제공하는 것이 효과적이다.

거절의 이유를 다각도로 상상하지 못할 수 있기 때문에 팀원들과 함께 생각하는 것을 추천한다. 그러면 생각지도 못한 이유를 발견할 수 있고, 이를 어떻게 해결하고 개선할 것인지까지도 함께 고민할 수 있다. 다른 팀원들 역시 거절의 이유를 미리 생각하는 것이 얼마나 중요한 일인지를 깨닫고 끝까지 긴장을 늦추지 않고 영업을 해야 한다는 의식도 공유할 수 있다.

1분 대화법에 대한 이해를 돕기 위해 상품이나 서비스를 세 가지 타입으로 분류했다. 

타입 1 소유물형(기능 영업)

휴대폰이나 컴퓨터, 자동차 등을 판매하는 영업 유형이다. 소유물을 판매하기 위해서는 ‘그걸로 무엇이 가능한가’라는 기능과 함께 고객의 활용법을 설명하는 데 중점을 둬야 한다. 여기서 고객이 ‘어떻게 사용할 것인가’라는 니즈가 파악되지 않으면 제대로 된 정보를 제공할 수 없다.

타입 2 체험형(공감 영업)

음식이나 게임, 스포츠, 영화 등은 맛있다. 즐겁다, 재미있다 등의 경험에 대한 표현으로 만족도를 전달한다. 만족도는 개인마다 차이가 크기 때문에 핵심을 제대로 찔어야 하는데, 여기서 핵심은 대부분 고객의 과거 경험이 바탕이 되므로 그와 연결해 설명하는 것이 영업을 성공시키는 열쇠가 된다.

타입 3 목표 달성형(달성 영업)

입시 학원, 다이어트 전문 업체를 방문하는 고객은 ‘지망하는 학교에 합격한다’, ‘몇 킬로 그램을 빼야 한다’는 목표를 가지고 있다. 또 주식이나 투자 신탁 등의 금융 상품도 수익 창출이라는 목적이 분명하다. 전자는 개인의 노력을 바탕으로 하고, 후자는 경제 환경 등 자신이 컨트롤하지 못하는 부분이 크다. 두 가지 모두 쉽사리 목표를 달성할 수 있다는 확실을 하기 힘들기 때문에 ‘목표 달성의 확률을 높이는 방법’을 설명해야 한다.

내 생각에 1분 대화법 트레이닝의 소재로는 광고만 한 것이 없다. 나는 광고를 잘 모르지만 광고를 보면 그 상품을 사고 싶다는 생각이 들었는지 스스로에게 묻곤 했다. 그리고 내가 그 상품을 판매하는 입장이라면 어떻게 전달할 수 있을지도 생각했다. 텔레비전 CF 광고는 약 15초로 이루어져 있다. 앞에서 서술했듯이 10초면 세가지 포인트를 정리해 전달할 수 있기 때문에 CF 역시 충분한 정보를 제공하고 있으며, 이를 분석해 보는 일은 1분 대화법을 연습하는 데 분명 도움이 된다. 지난 수년 동안 텔레비전에 나왔던 CF 광고들은 보면 이전에 비해 고객의 의사결정으로 이어지는 정보를 직접적으로 강조해 전달하고 있다. 

신규로 개척한 고객과의 관계를 3단계까지 상승시켰다, 혹은 2단계였던 고객과의 관계를 4단계까지 끝어올렸다는 것은 최종 계약에 이르지 않았기 때문에 실적이 오르진 않겠지만 반드시 평가의 대상이 되어야 한다. 다시 말해, 이는 실적으로 다가가는 단계이므로 마땅히 평가받아야 한다.

고객의 요청을 들어주면 비즈니스가 성사될 가능성이 높아지기 때문에 가급적 그렇게 하려고 노력하지만, 그렇다고 해서 회사가 무조건 들어줄 수만은 없다. 따라서 영업 매니저는 고객의 기대와 회사의 허용 범위 사이의 틈을 좁히는 역할도 해야 한다. 

실천가를 위한 실용주의 프로젝트 관리 7주

"위대한 관리자가 되기 위해서는 연습이 필요하다."

프로젝트 관리라는 제목이 주는 범위의 제약은

읽는 내내 ‘왜 제목이 프로젝트 관리일까?’ 라는 생각이 들게 한다.

오히려 부제목 “위대한 관리의 비밀”이 더 잘 어울린다.

그렇기 때문에 책을 읽는 대상은 하나의 팀을 꾸려나가고 있는 팀장과 같은 사람들이 알맞다.

위대한 관리자가 되기 위해 본 책에서는 일대일 회의, 포트폴리오 관리, 피드백, 코칭, 위임 등의 다양한

실천 방법론을 제안한다. 아마도 대다수의 사람들이 이 정도의 실천법들 정도는 쉽게 해낼 수 있을 것이라는 생각이 들수도 있을 것 같다.

하지만 모든 실천법들이 현실에 적용하기에 너무나도 많은 장애물들이 있기에

하나하나 열심히 역량을 축적할 수 밖에 없는 것들이다.

이 글을 읽는 사람에게 한 가지 긍정적인 소식을 전한다면, 

아직도 너무 많은 리더들이 단 한번도 위 실천법에 대한 경험이 전무하다는 것이다.

'지금부터 시작해도 너무나도 빠른 출발이다.' 

관리자는 부하 직원의 업무에 많은 영향을 끼치기 때문에, 나쁜 관리의 인간적인 비용은 경제적인 비용보다 더 클 수도 있습니다. 근무 의욕과 생산성을 떨어뜨리는 형편없는 관리자와 일하기를 거부했기 때문에 조직에 매우 귀중한 사람들이 떠나는 것을 봤습니다. 관리라는 이름으로 받는 대우가 모욕에 가까웠다고 묘사하는 사람들과 우리는 이야기를 나누었습니다.

팀원과 이야기하자. 이야기할 이유가 없을 때에도 이야기 나누자. 우리가 아는 어느 관리자는 책상 위에 초콜릿을 놓아 두자 팀원이 자기 사무실에 들르기 시작하는 것을 알게 되었다고 한다. 다른 관리자는 문 밖에 풍선껌 기계를 설치했다.(문은 항상 열어 두었다.)

여러분에게 보고하는 팀원에게 인간적인 관심을 보이자. 자신의 상관은 훌륭한 관리자라고 말하는 사람과 이야기를 할 때, 우리가 듣게 되는 첫번째 이야기는 다음과 같다. “우리 팀장님은 인간적으로 제게 관심을 보이세요.”

보이지 않는 곳에서 이뤄지는 관리에 한 가지 예외가 있습니다. 즉 돌아다니며 경청하면서 관리하기(Management by Walking Around and Listening, MBWAL)입니다. MBWAL은 팀의 분위기와 에너지를 측정하기 위해서 관리자가 오감을 사용하는 비공식적인 기술입니다. 일대일 회의와 더불어, MBWAL은 여러분이 허를 찔리지 않도록 팀원이 심하게 스트레스를 받거나 근로 의욕이 저하 될 때를 미리 알려주는 조기 경고 시스템의 한부분입니다. 관리자는 일이 진짜로 어떻게 일어나고 팀 내의 문화가 어떻게 발전하는지에 대한 실마리를 얻을 수 있습니다.

승인도 받지 않고, 예산도 없으며, 쓸데없는 업무가 슬며시 여러분의 부서 업무로 끼여 드는 일은 흔합니다. 여러분의 부서에서 진행되는 모든 업무와, 부서가 조직에 어떻게 가치를 부여하는지 파악하기 전에는 어떤 일을 하고, 어떤 일을 하지 말아야 할지, 우선 순위에 대한 좋은 결정을 내릴 수 없습니다.

부서원이 실제로 무엇을 하는지 이해하세요. 각 부서원에게 정보를 얻으세요. 부서원이 하는 모든 업무, 즉 프로젝트 업무, 임시 업무, 정기 업무, 지속 업무, 관리 업무 등을 이해하세요.

모든 프로젝트를 분류하세요.

- 계속 수행할 프로젝트와 업무

- 중단해야 할 프로젝트와 업무. 즉 ‘하지 말아야 할 작업’ 목록

- 중요하기는 하지만 부서 목표에 부합하지 않는 프로젝트와 업무

- 어떤 부서에 맞는지 알 수 없는 프로젝트와 업무

무엇을 할지 결정하기 위해서 관리자와 마지막 두 목록에 대해서 토론하세요.하지 말아야 하는, 전략적으로 중요하지 않은 업무를 다시 재배치하기 위해서 상관과 같이 의논하세요.

기술 관리는 기술이 아니라 사람과 일하는 것이다. 다음과 같은 질문을 자신에게 던져 보자.

- 더 많은 기술적 의사 결정을 다루길 원하는가?

- 인사 문제보다 기술 문제를 해결하는데 더 많은 관심이 있는가?

두 질문에 대해서 ‘예’라고 대답했다면, 여러분은 사람을 다루는 역할보다 기술을 선도하는 역할이 더욱 편할 것이다. 관리 업무가 여러분에게 맞다고 생각한다면 스스로에게 다음과 같이 질문하자.

- 사람들과 함께 일하길 좋아하는가?

- 사람들을 코칭을 하고 조언을 해주는 것을 좋아하는가?

- 피드백을 주는 법을 배우고, 필요하다면 하기 힘든 대화도 사람들과 기꺼이 하겠는가?

위의 질문들에 ‘예’라고 대답했다면 관리 업무는 여러분들에게 적합할지도 모른다.

어느 누구도 태어나면서부터 위대한 관리자가 아니기 때문에 위대한 관리자가 되기 위해서는 연습이 필요하다.

관리자들이 하는 실수 가운데 하나는 환경이나 시스템 문제를 개인 문제로 낙인 찍는 것이다. 즉 낮은 성과를 내는 사람을 해고해 버린다. 그러나 환경 문제나 시스템 문제라면 ‘낮은’ 성과를 내는 사람이 해고되어도 이 문제는 사라지지 않는다.

BVCs는 단지 프로젝트 업무와 프로젝트 데이터를 위한 것이 아니다. 우리는 BVCs를 부서 동향, 결함 추세, 결함 밀도, 즉 팀 구성원 모두가 알아야 하는 모든 정보를 한눈에 볼 수 있도록 해준다. 단정해야 한다거나 컴퓨터로 차트를 작성해야 한다거나 하는 고민을 하지 말자. 가시성이 목적이지. 멋 부린 표현이 목적은 아니다.

계선 계획을 수행하세요. : 구두와 문서 경고를 한 후 개선 계획을 수행하세요. 개선 계획에 따라 피고용인은 짧은 기간(4~5주) 내에 자신이 기준 이상이라는 증거를 반드시 보여주어야 합니다. 어느 순간이라도 피고용인이 이 기준을 만족시키지 못하면 계획을 끝내고 피고용인을 해고하세요.

경험이 풍부한 관리자는 이 시스템을 명확하게 볼 수 있을지도 모릅니다. 그러나 자신이 시스템의 일부이기 때문에 많은 사람은 이 문제를 명확하게 보거나 어떻게 해결해야 할지 알지 못합니다. 여러분이 문제가 존재하는지 알아차릴만한 자리에 있다면, 문제를 해결하는데 있어서 다음 지침에 유념하세요. 즉 일을 하는 사람이 바로 해결책의 일부여야 한다는 것이죠.

상위 관리자나 조직의 다른 그룹을 여러분이 영웅적인 일을 해 주길 바랄지도 모르죠. 그러나 여러분이 할 수 있는 것보다 더 많은 일을 맡는 것은 영웅다운 행동이 아닙니다. 단지 고난일 뿐이기 때문입니다. 감당할 수 없는 일을 맡는다면 모든 위험을 떠맡아야 합니다 .그리고 일반적으로 어떤 보상도 못 받죠.

상위 관리자의 무리한 요구에 대해 약속은 하지 않되, 요청을 존중하세요. 팀과 무엇이 가능한지 논의하기 전에 약속할 수 없다고 말하고, 단호해지세요.

선택 사항을 검토하고, 다시 보고하세요. 하루나 이틀 안에 다시 보고해야 합니다. 압박을 받는 상위 관리자가 그 이상의 시간에 대해서는 동의하지 않을 겁니다. 그 간이 끝날 쯤에 팀원들이 무엇을 줄 수 있을지 이야기하겠다고 약속하세요.

여러분이 변화에 어떻게 대응할지 팀의 예상을 정하세요. 인력 투입, 초과 근무, 멀티테스킹과 같은 ‘간단한 답변’에 익숙한 팀은 이러한 패턴에 빠지기도 쉽습니다. 즉 여러분이 또 다른 선택 사항을 그려 주지 않는다면 말이죠. 변화에 대한 가능성을 알려서 어떻게 헤쳐 나갈지 팀에게 보여주세요. 실용적인 선택 사항을 어떻게 분석하고 만들어 내는지, 가능한 최선의 선택 사항에 기초해서 어떻게 계획을 다시 세우는지 보여 주세요. 습관을 바꾸는데 시간과 교육이 필요합니다.

관리란 의도적으로 조직화 하는 것을 말합니다. 관리의 목적은 성과를 내고 능력을 쌓는 것입니다. 개념적으로 쉬워도 실천하기는 어렵습니다.

간단하지만 쉽지 않은 실천을 계속해서 적용하세요. : 일대일 회의, 포트폴리오 관리, 피드백, 코칭, 위임 등 여기에서 설명한 실천 가운데 어떤 것도 이해하기 어렵지는 않습니다. 이것들은 간단한 실천사항들 입니다. 그러나 성공적인 관리의 핵심을 이러한 실천을 지속적이고 확실하게 수행하는 일이죠. 

이러한 실천을 한번도 적용하지 않은 관리자는 형편없는 관리자입니다.

이러한 실천을 간헐적으로 적용한 관리자는 평범한 관리자일 뿐입니다.

위대한 관리자는 이러한 모든 관리 기술을 지속적이면서 확실하게 적용합니다.

사람들이 효과적으로 함께 일하도록 도와주세요. : 때로는 관리 업무를 한번도 맡아 보지 않은 사람들은 관리자는 단순히 다른 사람에게 무슨 일을 하라고 시키기만 하면 된다고 생각하죠. 그러나 그렇지 않습니다. 관리 업무의 많은 부분은 남이 잘하도록 북돋아주는 것이지. 단순히 지시를 내리는 것이 아닙니다. 공통의 이해를 발견하고 가능한 해결책을 논의해서 사람들이 함께 일하도록 도와주며 다양한 선택 사항을 만들기 위해서 결정 규칙을 명확하게 해야 합니다. 효율적인 관리자는 무슨 일을 하라고 다른 사람에게 지시만 하지 않습니다. 

가능할 때마다 직원들에게 인치페블(inch-pebbles, 하루나 이틀 안에 인도하는 일)로 계획하라고 요청해라. 인치페블은 사람들이 실질적인 것을 생산하는데 집중하게 하고 예상보다 어떤 일이 더 걸릴지 일찍 알게 해준다. 인치페블마다 ‘완료’가 무엇을 의미하는지를 서로 명확하게 하고, 여러분과 팀원 모두 팀원의 최고 우선 순위를 확실히 이해하도록 해라.

아래와 같은 질문은 사람들이 자신의 진척 상태가 보이도록 하는데 도움이 된다.

- 그 일이 끝났는지를 어떻게 알 수 있나?

- 어떤 절차를 밟을 것인가?

- 어떤 부분에 대해 먼저 할 것인가?

- 일에 관한 이미지나 측정치를 오늘까지 제공할 수 있는가?

- 이 일을 하기 위해서 다른 누군가와 협력해야 하는가?

- 진척되고 있음을 어떻게 알 것인가?

- 제 시간에 이 일을 끝내지 못하거나 문제에 빠지면 누가 책일질 것인가?

연동 기획(Rolling-Wave Planning)은 프로젝트 착수 시점에 정보가 부족하여 계획을 세부적으로 작성하기 어려울 때 사용한다. 즉 현재 시점부터 4주 계획은 상세히 작성한 다음 일주일이 경과되면 다시 4주 후 일주일 계획을 추가로 작성한다.