"위대한 관리자가 되기 위해서는 연습이 필요하다."
프로젝트 관리라는 제목이 주는 범위의 제약은
읽는 내내 ‘왜 제목이 프로젝트 관리일까?’ 라는 생각이 들게 한다.
오히려 부제목 “위대한 관리의 비밀”이 더 잘 어울린다.
그렇기 때문에 책을 읽는 대상은 하나의 팀을 꾸려나가고 있는 팀장과 같은 사람들이 알맞다.
위대한 관리자가 되기 위해 본 책에서는 일대일 회의, 포트폴리오 관리, 피드백, 코칭, 위임 등의 다양한
실천 방법론을 제안한다. 아마도 대다수의 사람들이 이 정도의 실천법들 정도는 쉽게 해낼 수 있을 것이라는 생각이 들수도 있을 것 같다.
하지만 모든 실천법들이 현실에 적용하기에 너무나도 많은 장애물들이 있기에
하나하나 열심히 역량을 축적할 수 밖에 없는 것들이다.
이 글을 읽는 사람에게 한 가지 긍정적인 소식을 전한다면,
아직도 너무 많은 리더들이 단 한번도 위 실천법에 대한 경험이 전무하다는 것이다.
'지금부터 시작해도 너무나도 빠른 출발이다.'
관리자는 부하 직원의 업무에 많은 영향을 끼치기 때문에, 나쁜 관리의 인간적인 비용은 경제적인 비용보다 더 클 수도 있습니다. 근무 의욕과 생산성을 떨어뜨리는 형편없는 관리자와 일하기를 거부했기 때문에 조직에 매우 귀중한 사람들이 떠나는 것을 봤습니다. 관리라는 이름으로 받는 대우가 모욕에 가까웠다고 묘사하는 사람들과 우리는 이야기를 나누었습니다.
팀원과 이야기하자. 이야기할 이유가 없을 때에도 이야기 나누자. 우리가 아는 어느 관리자는 책상 위에 초콜릿을 놓아 두자 팀원이 자기 사무실에 들르기 시작하는 것을 알게 되었다고 한다. 다른 관리자는 문 밖에 풍선껌 기계를 설치했다.(문은 항상 열어 두었다.)
여러분에게 보고하는 팀원에게 인간적인 관심을 보이자. 자신의 상관은 훌륭한 관리자라고 말하는 사람과 이야기를 할 때, 우리가 듣게 되는 첫번째 이야기는 다음과 같다. “우리 팀장님은 인간적으로 제게 관심을 보이세요.”
보이지 않는 곳에서 이뤄지는 관리에 한 가지 예외가 있습니다. 즉 돌아다니며 경청하면서 관리하기(Management by Walking Around and Listening, MBWAL)입니다. MBWAL은 팀의 분위기와 에너지를 측정하기 위해서 관리자가 오감을 사용하는 비공식적인 기술입니다. 일대일 회의와 더불어, MBWAL은 여러분이 허를 찔리지 않도록 팀원이 심하게 스트레스를 받거나 근로 의욕이 저하 될 때를 미리 알려주는 조기 경고 시스템의 한부분입니다. 관리자는 일이 진짜로 어떻게 일어나고 팀 내의 문화가 어떻게 발전하는지에 대한 실마리를 얻을 수 있습니다.
승인도 받지 않고, 예산도 없으며, 쓸데없는 업무가 슬며시 여러분의 부서 업무로 끼여 드는 일은 흔합니다. 여러분의 부서에서 진행되는 모든 업무와, 부서가 조직에 어떻게 가치를 부여하는지 파악하기 전에는 어떤 일을 하고, 어떤 일을 하지 말아야 할지, 우선 순위에 대한 좋은 결정을 내릴 수 없습니다.
부서원이 실제로 무엇을 하는지 이해하세요. 각 부서원에게 정보를 얻으세요. 부서원이 하는 모든 업무, 즉 프로젝트 업무, 임시 업무, 정기 업무, 지속 업무, 관리 업무 등을 이해하세요.
모든 프로젝트를 분류하세요.
- 계속 수행할 프로젝트와 업무
- 중단해야 할 프로젝트와 업무. 즉 ‘하지 말아야 할 작업’ 목록
- 중요하기는 하지만 부서 목표에 부합하지 않는 프로젝트와 업무
- 어떤 부서에 맞는지 알 수 없는 프로젝트와 업무
무엇을 할지 결정하기 위해서 관리자와 마지막 두 목록에 대해서 토론하세요.하지 말아야 하는, 전략적으로 중요하지 않은 업무를 다시 재배치하기 위해서 상관과 같이 의논하세요.
기술 관리는 기술이 아니라 사람과 일하는 것이다. 다음과 같은 질문을 자신에게 던져 보자.
- 더 많은 기술적 의사 결정을 다루길 원하는가?
- 인사 문제보다 기술 문제를 해결하는데 더 많은 관심이 있는가?
두 질문에 대해서 ‘예’라고 대답했다면, 여러분은 사람을 다루는 역할보다 기술을 선도하는 역할이 더욱 편할 것이다. 관리 업무가 여러분에게 맞다고 생각한다면 스스로에게 다음과 같이 질문하자.
- 사람들과 함께 일하길 좋아하는가?
- 사람들을 코칭을 하고 조언을 해주는 것을 좋아하는가?
- 피드백을 주는 법을 배우고, 필요하다면 하기 힘든 대화도 사람들과 기꺼이 하겠는가?
위의 질문들에 ‘예’라고 대답했다면 관리 업무는 여러분들에게 적합할지도 모른다.
어느 누구도 태어나면서부터 위대한 관리자가 아니기 때문에 위대한 관리자가 되기 위해서는 연습이 필요하다.
관리자들이 하는 실수 가운데 하나는 환경이나 시스템 문제를 개인 문제로 낙인 찍는 것이다. 즉 낮은 성과를 내는 사람을 해고해 버린다. 그러나 환경 문제나 시스템 문제라면 ‘낮은’ 성과를 내는 사람이 해고되어도 이 문제는 사라지지 않는다.
BVCs는 단지 프로젝트 업무와 프로젝트 데이터를 위한 것이 아니다. 우리는 BVCs를 부서 동향, 결함 추세, 결함 밀도, 즉 팀 구성원 모두가 알아야 하는 모든 정보를 한눈에 볼 수 있도록 해준다. 단정해야 한다거나 컴퓨터로 차트를 작성해야 한다거나 하는 고민을 하지 말자. 가시성이 목적이지. 멋 부린 표현이 목적은 아니다.
계선 계획을 수행하세요. : 구두와 문서 경고를 한 후 개선 계획을 수행하세요. 개선 계획에 따라 피고용인은 짧은 기간(4~5주) 내에 자신이 기준 이상이라는 증거를 반드시 보여주어야 합니다. 어느 순간이라도 피고용인이 이 기준을 만족시키지 못하면 계획을 끝내고 피고용인을 해고하세요.
경험이 풍부한 관리자는 이 시스템을 명확하게 볼 수 있을지도 모릅니다. 그러나 자신이 시스템의 일부이기 때문에 많은 사람은 이 문제를 명확하게 보거나 어떻게 해결해야 할지 알지 못합니다. 여러분이 문제가 존재하는지 알아차릴만한 자리에 있다면, 문제를 해결하는데 있어서 다음 지침에 유념하세요. 즉 일을 하는 사람이 바로 해결책의 일부여야 한다는 것이죠.
상위 관리자나 조직의 다른 그룹을 여러분이 영웅적인 일을 해 주길 바랄지도 모르죠. 그러나 여러분이 할 수 있는 것보다 더 많은 일을 맡는 것은 영웅다운 행동이 아닙니다. 단지 고난일 뿐이기 때문입니다. 감당할 수 없는 일을 맡는다면 모든 위험을 떠맡아야 합니다 .그리고 일반적으로 어떤 보상도 못 받죠.
상위 관리자의 무리한 요구에 대해 약속은 하지 않되, 요청을 존중하세요. 팀과 무엇이 가능한지 논의하기 전에 약속할 수 없다고 말하고, 단호해지세요.
선택 사항을 검토하고, 다시 보고하세요. 하루나 이틀 안에 다시 보고해야 합니다. 압박을 받는 상위 관리자가 그 이상의 시간에 대해서는 동의하지 않을 겁니다. 그 간이 끝날 쯤에 팀원들이 무엇을 줄 수 있을지 이야기하겠다고 약속하세요.
여러분이 변화에 어떻게 대응할지 팀의 예상을 정하세요. 인력 투입, 초과 근무, 멀티테스킹과 같은 ‘간단한 답변’에 익숙한 팀은 이러한 패턴에 빠지기도 쉽습니다. 즉 여러분이 또 다른 선택 사항을 그려 주지 않는다면 말이죠. 변화에 대한 가능성을 알려서 어떻게 헤쳐 나갈지 팀에게 보여주세요. 실용적인 선택 사항을 어떻게 분석하고 만들어 내는지, 가능한 최선의 선택 사항에 기초해서 어떻게 계획을 다시 세우는지 보여 주세요. 습관을 바꾸는데 시간과 교육이 필요합니다.
관리란 의도적으로 조직화 하는 것을 말합니다. 관리의 목적은 성과를 내고 능력을 쌓는 것입니다. 개념적으로 쉬워도 실천하기는 어렵습니다.
간단하지만 쉽지 않은 실천을 계속해서 적용하세요. : 일대일 회의, 포트폴리오 관리, 피드백, 코칭, 위임 등 여기에서 설명한 실천 가운데 어떤 것도 이해하기 어렵지는 않습니다. 이것들은 간단한 실천사항들 입니다. 그러나 성공적인 관리의 핵심을 이러한 실천을 지속적이고 확실하게 수행하는 일이죠.
이러한 실천을 한번도 적용하지 않은 관리자는 형편없는 관리자입니다.
이러한 실천을 간헐적으로 적용한 관리자는 평범한 관리자일 뿐입니다.
위대한 관리자는 이러한 모든 관리 기술을 지속적이면서 확실하게 적용합니다.
사람들이 효과적으로 함께 일하도록 도와주세요. : 때로는 관리 업무를 한번도 맡아 보지 않은 사람들은 관리자는 단순히 다른 사람에게 무슨 일을 하라고 시키기만 하면 된다고 생각하죠. 그러나 그렇지 않습니다. 관리 업무의 많은 부분은 남이 잘하도록 북돋아주는 것이지. 단순히 지시를 내리는 것이 아닙니다. 공통의 이해를 발견하고 가능한 해결책을 논의해서 사람들이 함께 일하도록 도와주며 다양한 선택 사항을 만들기 위해서 결정 규칙을 명확하게 해야 합니다. 효율적인 관리자는 무슨 일을 하라고 다른 사람에게 지시만 하지 않습니다.
가능할 때마다 직원들에게 인치페블(inch-pebbles, 하루나 이틀 안에 인도하는 일)로 계획하라고 요청해라. 인치페블은 사람들이 실질적인 것을 생산하는데 집중하게 하고 예상보다 어떤 일이 더 걸릴지 일찍 알게 해준다. 인치페블마다 ‘완료’가 무엇을 의미하는지를 서로 명확하게 하고, 여러분과 팀원 모두 팀원의 최고 우선 순위를 확실히 이해하도록 해라.
아래와 같은 질문은 사람들이 자신의 진척 상태가 보이도록 하는데 도움이 된다.
- 그 일이 끝났는지를 어떻게 알 수 있나?
- 어떤 절차를 밟을 것인가?
- 어떤 부분에 대해 먼저 할 것인가?
- 일에 관한 이미지나 측정치를 오늘까지 제공할 수 있는가?
- 이 일을 하기 위해서 다른 누군가와 협력해야 하는가?
- 진척되고 있음을 어떻게 알 것인가?
- 제 시간에 이 일을 끝내지 못하거나 문제에 빠지면 누가 책일질 것인가?
연동 기획(Rolling-Wave Planning)은 프로젝트 착수 시점에 정보가 부족하여 계획을 세부적으로 작성하기 어려울 때 사용한다. 즉 현재 시점부터 4주 계획은 상세히 작성한 다음 일주일이 경과되면 다시 4주 후 일주일 계획을 추가로 작성한다.
프로젝트 관리라는 제목이 주는 범위의 제약은
읽는 내내 ‘왜 제목이 프로젝트 관리일까?’ 라는 생각이 들게 한다.
오히려 부제목 “위대한 관리의 비밀”이 더 잘 어울린다.
그렇기 때문에 책을 읽는 대상은 하나의 팀을 꾸려나가고 있는 팀장과 같은 사람들이 알맞다.
위대한 관리자가 되기 위해 본 책에서는 일대일 회의, 포트폴리오 관리, 피드백, 코칭, 위임 등의 다양한
실천 방법론을 제안한다. 아마도 대다수의 사람들이 이 정도의 실천법들 정도는 쉽게 해낼 수 있을 것이라는 생각이 들수도 있을 것 같다.
하지만 모든 실천법들이 현실에 적용하기에 너무나도 많은 장애물들이 있기에
하나하나 열심히 역량을 축적할 수 밖에 없는 것들이다.
이 글을 읽는 사람에게 한 가지 긍정적인 소식을 전한다면,
아직도 너무 많은 리더들이 단 한번도 위 실천법에 대한 경험이 전무하다는 것이다.
'지금부터 시작해도 너무나도 빠른 출발이다.'
관리자는 부하 직원의 업무에 많은 영향을 끼치기 때문에, 나쁜 관리의 인간적인 비용은 경제적인 비용보다 더 클 수도 있습니다. 근무 의욕과 생산성을 떨어뜨리는 형편없는 관리자와 일하기를 거부했기 때문에 조직에 매우 귀중한 사람들이 떠나는 것을 봤습니다. 관리라는 이름으로 받는 대우가 모욕에 가까웠다고 묘사하는 사람들과 우리는 이야기를 나누었습니다.팀원과 이야기하자. 이야기할 이유가 없을 때에도 이야기 나누자. 우리가 아는 어느 관리자는 책상 위에 초콜릿을 놓아 두자 팀원이 자기 사무실에 들르기 시작하는 것을 알게 되었다고 한다. 다른 관리자는 문 밖에 풍선껌 기계를 설치했다.(문은 항상 열어 두었다.)여러분에게 보고하는 팀원에게 인간적인 관심을 보이자. 자신의 상관은 훌륭한 관리자라고 말하는 사람과 이야기를 할 때, 우리가 듣게 되는 첫번째 이야기는 다음과 같다. “우리 팀장님은 인간적으로 제게 관심을 보이세요.”보이지 않는 곳에서 이뤄지는 관리에 한 가지 예외가 있습니다. 즉 돌아다니며 경청하면서 관리하기(Management by Walking Around and Listening, MBWAL)입니다. MBWAL은 팀의 분위기와 에너지를 측정하기 위해서 관리자가 오감을 사용하는 비공식적인 기술입니다. 일대일 회의와 더불어, MBWAL은 여러분이 허를 찔리지 않도록 팀원이 심하게 스트레스를 받거나 근로 의욕이 저하 될 때를 미리 알려주는 조기 경고 시스템의 한부분입니다. 관리자는 일이 진짜로 어떻게 일어나고 팀 내의 문화가 어떻게 발전하는지에 대한 실마리를 얻을 수 있습니다.승인도 받지 않고, 예산도 없으며, 쓸데없는 업무가 슬며시 여러분의 부서 업무로 끼여 드는 일은 흔합니다. 여러분의 부서에서 진행되는 모든 업무와, 부서가 조직에 어떻게 가치를 부여하는지 파악하기 전에는 어떤 일을 하고, 어떤 일을 하지 말아야 할지, 우선 순위에 대한 좋은 결정을 내릴 수 없습니다.부서원이 실제로 무엇을 하는지 이해하세요. 각 부서원에게 정보를 얻으세요. 부서원이 하는 모든 업무, 즉 프로젝트 업무, 임시 업무, 정기 업무, 지속 업무, 관리 업무 등을 이해하세요.모든 프로젝트를 분류하세요.- 계속 수행할 프로젝트와 업무- 중단해야 할 프로젝트와 업무. 즉 ‘하지 말아야 할 작업’ 목록- 중요하기는 하지만 부서 목표에 부합하지 않는 프로젝트와 업무- 어떤 부서에 맞는지 알 수 없는 프로젝트와 업무무엇을 할지 결정하기 위해서 관리자와 마지막 두 목록에 대해서 토론하세요.하지 말아야 하는, 전략적으로 중요하지 않은 업무를 다시 재배치하기 위해서 상관과 같이 의논하세요.기술 관리는 기술이 아니라 사람과 일하는 것이다. 다음과 같은 질문을 자신에게 던져 보자.- 더 많은 기술적 의사 결정을 다루길 원하는가?- 인사 문제보다 기술 문제를 해결하는데 더 많은 관심이 있는가?두 질문에 대해서 ‘예’라고 대답했다면, 여러분은 사람을 다루는 역할보다 기술을 선도하는 역할이 더욱 편할 것이다. 관리 업무가 여러분에게 맞다고 생각한다면 스스로에게 다음과 같이 질문하자.- 사람들과 함께 일하길 좋아하는가?- 사람들을 코칭을 하고 조언을 해주는 것을 좋아하는가?- 피드백을 주는 법을 배우고, 필요하다면 하기 힘든 대화도 사람들과 기꺼이 하겠는가?위의 질문들에 ‘예’라고 대답했다면 관리 업무는 여러분들에게 적합할지도 모른다.어느 누구도 태어나면서부터 위대한 관리자가 아니기 때문에 위대한 관리자가 되기 위해서는 연습이 필요하다.관리자들이 하는 실수 가운데 하나는 환경이나 시스템 문제를 개인 문제로 낙인 찍는 것이다. 즉 낮은 성과를 내는 사람을 해고해 버린다. 그러나 환경 문제나 시스템 문제라면 ‘낮은’ 성과를 내는 사람이 해고되어도 이 문제는 사라지지 않는다.BVCs는 단지 프로젝트 업무와 프로젝트 데이터를 위한 것이 아니다. 우리는 BVCs를 부서 동향, 결함 추세, 결함 밀도, 즉 팀 구성원 모두가 알아야 하는 모든 정보를 한눈에 볼 수 있도록 해준다. 단정해야 한다거나 컴퓨터로 차트를 작성해야 한다거나 하는 고민을 하지 말자. 가시성이 목적이지. 멋 부린 표현이 목적은 아니다.계선 계획을 수행하세요. : 구두와 문서 경고를 한 후 개선 계획을 수행하세요. 개선 계획에 따라 피고용인은 짧은 기간(4~5주) 내에 자신이 기준 이상이라는 증거를 반드시 보여주어야 합니다. 어느 순간이라도 피고용인이 이 기준을 만족시키지 못하면 계획을 끝내고 피고용인을 해고하세요.경험이 풍부한 관리자는 이 시스템을 명확하게 볼 수 있을지도 모릅니다. 그러나 자신이 시스템의 일부이기 때문에 많은 사람은 이 문제를 명확하게 보거나 어떻게 해결해야 할지 알지 못합니다. 여러분이 문제가 존재하는지 알아차릴만한 자리에 있다면, 문제를 해결하는데 있어서 다음 지침에 유념하세요. 즉 일을 하는 사람이 바로 해결책의 일부여야 한다는 것이죠.상위 관리자나 조직의 다른 그룹을 여러분이 영웅적인 일을 해 주길 바랄지도 모르죠. 그러나 여러분이 할 수 있는 것보다 더 많은 일을 맡는 것은 영웅다운 행동이 아닙니다. 단지 고난일 뿐이기 때문입니다. 감당할 수 없는 일을 맡는다면 모든 위험을 떠맡아야 합니다 .그리고 일반적으로 어떤 보상도 못 받죠.상위 관리자의 무리한 요구에 대해 약속은 하지 않되, 요청을 존중하세요. 팀과 무엇이 가능한지 논의하기 전에 약속할 수 없다고 말하고, 단호해지세요.선택 사항을 검토하고, 다시 보고하세요. 하루나 이틀 안에 다시 보고해야 합니다. 압박을 받는 상위 관리자가 그 이상의 시간에 대해서는 동의하지 않을 겁니다. 그 간이 끝날 쯤에 팀원들이 무엇을 줄 수 있을지 이야기하겠다고 약속하세요.여러분이 변화에 어떻게 대응할지 팀의 예상을 정하세요. 인력 투입, 초과 근무, 멀티테스킹과 같은 ‘간단한 답변’에 익숙한 팀은 이러한 패턴에 빠지기도 쉽습니다. 즉 여러분이 또 다른 선택 사항을 그려 주지 않는다면 말이죠. 변화에 대한 가능성을 알려서 어떻게 헤쳐 나갈지 팀에게 보여주세요. 실용적인 선택 사항을 어떻게 분석하고 만들어 내는지, 가능한 최선의 선택 사항에 기초해서 어떻게 계획을 다시 세우는지 보여 주세요. 습관을 바꾸는데 시간과 교육이 필요합니다.관리란 의도적으로 조직화 하는 것을 말합니다. 관리의 목적은 성과를 내고 능력을 쌓는 것입니다. 개념적으로 쉬워도 실천하기는 어렵습니다.간단하지만 쉽지 않은 실천을 계속해서 적용하세요. : 일대일 회의, 포트폴리오 관리, 피드백, 코칭, 위임 등 여기에서 설명한 실천 가운데 어떤 것도 이해하기 어렵지는 않습니다. 이것들은 간단한 실천사항들 입니다. 그러나 성공적인 관리의 핵심을 이러한 실천을 지속적이고 확실하게 수행하는 일이죠.이러한 실천을 한번도 적용하지 않은 관리자는 형편없는 관리자입니다.이러한 실천을 간헐적으로 적용한 관리자는 평범한 관리자일 뿐입니다.위대한 관리자는 이러한 모든 관리 기술을 지속적이면서 확실하게 적용합니다.사람들이 효과적으로 함께 일하도록 도와주세요. : 때로는 관리 업무를 한번도 맡아 보지 않은 사람들은 관리자는 단순히 다른 사람에게 무슨 일을 하라고 시키기만 하면 된다고 생각하죠. 그러나 그렇지 않습니다. 관리 업무의 많은 부분은 남이 잘하도록 북돋아주는 것이지. 단순히 지시를 내리는 것이 아닙니다. 공통의 이해를 발견하고 가능한 해결책을 논의해서 사람들이 함께 일하도록 도와주며 다양한 선택 사항을 만들기 위해서 결정 규칙을 명확하게 해야 합니다. 효율적인 관리자는 무슨 일을 하라고 다른 사람에게 지시만 하지 않습니다.가능할 때마다 직원들에게 인치페블(inch-pebbles, 하루나 이틀 안에 인도하는 일)로 계획하라고 요청해라. 인치페블은 사람들이 실질적인 것을 생산하는데 집중하게 하고 예상보다 어떤 일이 더 걸릴지 일찍 알게 해준다. 인치페블마다 ‘완료’가 무엇을 의미하는지를 서로 명확하게 하고, 여러분과 팀원 모두 팀원의 최고 우선 순위를 확실히 이해하도록 해라.아래와 같은 질문은 사람들이 자신의 진척 상태가 보이도록 하는데 도움이 된다.- 그 일이 끝났는지를 어떻게 알 수 있나?- 어떤 절차를 밟을 것인가?- 어떤 부분에 대해 먼저 할 것인가?- 일에 관한 이미지나 측정치를 오늘까지 제공할 수 있는가?- 이 일을 하기 위해서 다른 누군가와 협력해야 하는가?- 진척되고 있음을 어떻게 알 것인가?- 제 시간에 이 일을 끝내지 못하거나 문제에 빠지면 누가 책일질 것인가?
연동 기획(Rolling-Wave Planning)은 프로젝트 착수 시점에 정보가 부족하여 계획을 세부적으로 작성하기 어려울 때 사용한다. 즉 현재 시점부터 4주 계획은 상세히 작성한 다음 일주일이 경과되면 다시 4주 후 일주일 계획을 추가로 작성한다.
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